任何一个成熟商业模式的发展都需要一个良好的生态环境来支撑，对于国内商业地产而言轻资产的商业模式发展需要怎样健全良好的生态环境？如何为轻资产发展提供土壤，形成一个良性循环发展，需要资本方、管理方乃至政府多方的努力，轻资产该怎么走，轻资产的模式又该怎么创立？

高端对话 商业地产轻资产模式的生存环境

对话主持嘉宾，星浩资本资管中心总经理 马岩

对话嘉宾：

恒大集团四川商业管理公司总经理 陈涛

深圳国际车窗总裁 赵润涛

复星集团星鱼资本副总裁 肖强

四川银石商业经营管理有限公司董事总经理、深圳联丰硕商业地产基金管理企业董事副总经理 孙韬

全明星滑冰俱乐部总裁 王睿

马岩：我们先请各位嘉宾做一个简单的自我介绍。

陈涛：各位嘉宾大家下午好，我是恒大集团的陈涛。我认为在中国现行发展的今天，我们一群重资产持有的专家在讨论用轻资产的方式为自己的企业突围。

赵润涛：我是深圳国际车窗的赵润涛，我们这个项目是纯轻资产项目，对做轻资产是很好的案例。

肖强：各位同仁，我是肖强，现供职于复星集团的星豫资本。有国内的，目前我们旗下的五个发展平台以及还有五个产品线来说，目前来说轻重并存，有轻的也有重的。

孙韬：我是银石的孙韬，我们有两个身份，一个是商管公司，一个是基金，我们在成都通过合伙和整租的方式合作了三个，分别是红星路春熙路商圈银石广场和一环路边上的339电视塔的综合体。

王睿：冰场是小众的业态，很多开发商从起初的时候并不愿意参与投资，我们08年开始做这个事情一直在自投、自营、自管。

马岩：冰场这种业态我们做过招商的会有概念，大部分的时候商家会说开发商投了，我得做一个什么样的东西，如果要做水道可能要加空间加钱，本来我以为是轻资产，现在看来你做得还挺重，能不能讲讲你们是怎么考虑这个问题的？

王睿：其实我们一直在做“重”，我们一旦看重了一个项目我们是死追着不放，不拿到手是不罢休的。但是大多数找到我们的项目，让我们轻资产方式运营的，我们觉得这个行业是难赚钱的，我们可能会选择开发商选择其他的业态，或者是有更好的合作模式。

马岩：我们看来这应该是最佳商家的态度了，自己愿意投钱，开发商找他还不一定要接，还要劝人家，真的非常不错，很难得。

我第二个问题想问陈涛总，刚才各位嘉宾都讲到，都在做轻，谁来做重。我看了今天的嘉宾，做重的有很多，比如恒大，11年就开始在做商业，现在又在并购一些项目，看起来好像没有要打轻的意思，你们怎么考虑？

陈涛：恒大我感觉一直在商业中间慢半拍，我们认为这也是恒大负责任的态度，恒大也不需要去请轻资产的运营专家，因为我必须要脚踏实地从自己的重资产开始做，这才是我收购它们的初衷。当大家飘在空中，最终还是要落地的，我认为重资产一定会有春天。

马岩：很幸运今天碰到赵总，赵总的模式我认为应该是非常标准的，政府搭台，我们作为管理公司和经营企业唱轻资产的戏，而且这个戏有格调有调性，请赵总介绍介绍你们是怎么考虑的？因为我们看来你的风险还是很大的。

赵润涛：我这里边最大的亮点是做了体验的概念，很多人一辈子开车，可能说很猛，开得很快，但是你要在冰上、水中翻车，我相信没有人体验翻车，因为翻车以后有两种结果，一种是你没了，要么是车没了，但是你想体验这种效果可以，在我这儿体验，有场所给你，把保险带拉好，把你头盔戴好，我让你体验一下翻车的感觉。有些人说要在天空里熬夜、天空里穿梭，我这里也可以有。我们关键的是把政府交给我们的项目做到保值增值。在轻重资产的讨论里边，我认为不管轻资产还是重资产，最重要的是要保值增值，并且有钱赚。轻重资产结合才是商业地产的必经道路。

马岩：肖强你谈谈你的体会。

肖强：轻资产不是不投资，它是有投资的，而不是投机的，轻重资产没有具体的分割，只是时间点不一样。现在业内存量资产太大，包括“十三五”开局之年就说要去产能去库存，确实库存很大，而且还有很多在做存量商业地产。

我们讲轻资产做的时候，或者轻重并举，或者由重转轻的时候，很核心的关键是什么呢？我们对金融资本的驾驭能力，对运营资产的专业能力，还有我们对整个市场的变化、消费者的心理，以及我们产品如何退出的预判能力，最后还有风险控制能力，只有这几种能力叠加我们才有可能说做好轻资产的运营。

目前轻资产来讲要换位思考，重资产的投资人风险性远远高于轻资产企业，这时候你只有把所有的利益共同体达成一致，把所有的风险替你的甲方考虑清楚，这个时候你的轻资产才能逐渐逐渐发展，才能上规模，才能形成高PE估值的企业。

马岩：非常棒，我能不能武断的判断，你顺利完成了转型，你讲的东西是大部分投资人关心的东西。

肖强：我个人的身份现在是轻资产的身份，从星豫来讲我又是重资产的身份，我现在账上股本金实投10亿，不是注册10亿，所以我还有重资产的身份压在我的肩膀上，我也希望早日卸掉。

马岩：孙韬你这几年一直在做重资产的事，体会怎么样，我觉得应该特别不容易。

孙韬：我现在做的事是轻重结合，应该是重轻结合。我管理轻资产是两个意思，一层意思是轻盈的运营资产，它的关键词是不持有资产，但是享受资产带来的利得，核心是溢价或者高溢价。

你站在岸上看别人游泳你教是教不会的，也不容易获得信任，你要和别人一起游泳。我们成立了基金，我们募集的资金是私募基金，是做商业地产的旧改基金，就是和开发商一起，风险共担，获得溢价，享受资本利得。同时试图和有渠道的公司合作，让资本流动起来。

马岩：轻重也好，REITS也好，投资回报也好，我们也有一些体会，像肖强讲的，在你退出之前你是重的，在你真正退出是轻的。恒大这样的勇士至今为止还在持有，但是我相信以恒大目前的资本运作能力和资本市场的号召力，它未来是可以退出的，这也不矛盾。

我们最后每人讲一句话送给在场的各位来宾。

陈涛：未来我们会做到轻资产的思维模式，以及重资产的责任心，恒大的商业是轻中有重，重中有轻。

谢谢大家！

赵润涛：路漫漫其修远兮，轻资产路还很长，希望这条路上大家要一步一步走，不要走得过快，要么你是先驱，要么是做先烈。最后打一句广告，欢迎大家到深圳，下了飞机以后到我们项目去体验一下什么叫汽车主题的商业综合体。谢谢大家！

肖强：强化自己在产业和行业里边的金融创新和金融解决方案，把重资产用更高的PE、更快的方式进行退出，然后用轻资产的运营能力来获得高溢价。谢谢！

孙韬：专业运营创造价值，风险共担分享利益。

王睿：重中有重，轻中有轻，希望我们从重到轻。

随着国内商业地产告别野蛮省长的步伐加快，过去高投资、强自持的重资产模式如今可能使房企、零售业面临资金和运营的压力，为了谋求最好的营运模式，很多开发商选择了轻资产的转型方向。在轻资产大潮中，开发商、零售品牌和资本投资的新模式新理念又是怎样的呢？

高端对话 轻资产大潮中的投资新模式和新理念

主持人：赢商（集团）控股有限公司董事长吴传鲲

对话嘉宾：

红星商业副总裁 王东

成都环球MALL总经理 朱志军

上海聚美欧洲城实业股份有限公司董事长兼总裁 向进军

星浩资本投资部总经理 李彦方

中国希乐教育集团有限公司董事长 刘海南

吴传鲲：我们这一轮对话，台上各位都不是成都本地的开发商，大家先简单介绍一下个人的企业，从王总开始。

王东：大家好，我是红星商业的王东。

朱志军：大家好，我是环球MALL朱志军。

向进军：我是上海聚美城的向进军，目前公司是上海市重点商贸企业和文创企业。

李彦方：星浩资本是复兴集团旗下规模第二大的资产相关公司，现在我们配资超过700亿，是中国不动产私募基金的第一品牌。

刘海南：我是中国希乐教育集团的董事长，我们围绕少儿体验和大型商业综合体做项目，目前我们在全国做了13个体验中心，希望和各位开发商能合作，谢谢。

吴传鲲：台上五位嘉宾每个企业的背景都不一样，所以我问的可能也不一样，首先是王东总。

红星商业成立以来在商业地产上的大方向我们在全国都能看得到，我想问的第一个问题是，做轻资产这种模式红星是怎么考虑。第二是我们轻资产现在对外合作模式有哪些，有没有遇到一些问题，或者这些问题的考量是怎样的。第三个问题，对于原有开发企业转成轻资产这种模式有没有什么建议意见？

王东：红星我们经常说两个概念，一个是地产商业，一个是商业地产。红星的基因是做商业的，创始人车总一直在做商业，一直很坚持做商业，这是红星的企业基因。从红星美凯龙的角度，我们一直在做轻资产，包括红星商业从成立之初我们和地产也是合作关系。从我们的做法来说，我们当时花了两难的时间做体系、标准、团队的打造，真正说大规模的连锁开发或者连锁经营，你一定要把你的后台，包括你的信息化建立好，这是2013、2014年重点做的工作，所以我们现在有很翔实的购物中心的三个产品线的标准、业态模型，还有和业主方开发管控模块，再就是我们坚持品牌，我们品牌能为拿地溢价，节省费用，开发阶段能提升销售利润和销售去化。

我们下一步可以更加关注存量市场，我们红星对不同的合作伙伴一直在探讨大家的诉求，我们可以纯委托的，也可以是小股操盘的，大家谈一个合理的分配机制，还有就是也可以资本合作。

吴传鲲：王总的核心理念就是红星非常看好轻资产市场的未来，从存量市场来看有相当多好的项目，不管是没开业的，或者是开不了业的，或者是没有开业的，其实存在于本土的开发者当中，共同的问题是价值被低估，这是我们轻资产很好的机会，委托管理也行，小股操盘也行，合作的方式没有限制，这也是红星商业一定程度上的自信。成都环球MALL的品牌在往昆明输出，朱总你是怎么看的？

朱志军：环球MALL这个品牌头一次出了成都，成都的环球中心大家很清楚，体量比较大，是渡假商业的模式。滇池国际会展中心总量比成都还要大，至少大2.5倍，但是它不是单体，而是建筑，它还增加了会展的功能，展厅面积在全国排第3，展览综合面积在全国排第一，还增加了住宅、别墅，所以说滇池那边它的功能比这边更全一些。

轻资产在中国的路还很长，中国的市场经济必须跟政策挂钩。此外，重的都玩轻的去了，那轻的玩什么？轻的还有饭吃吗？这可能是结构上的问题，这个问题的产生，还有中国人喜欢跟风。第三，轻资产的路肯定要走，走多长走多久，要靠市场验证。还有一点，对于轻资产最核心的问题，从开始到结尾，这不是单纯一个点的问题，而是一个面的问题，现在比较突出的招商、运营管理，从轻资产运营的公司来讲我认为打铁还须自身硬，并不是任何一家公司都可以做到，不是任何一家公司叫项目管理公司就是轻资产管理公司，要从项目经验、团队经验以及核心团队的人员来考量，你可能花了很多钱也未必有结果。我觉得路还很长，无论是轻资产公司还是房地产开发上，做项目不仅仅是说最后变成现金，真的说项目是每个环节都要把握好，这是全链条的问题，不是每一个单独的环节。谢谢大家。

吴传鲲：谢谢朱总。目前谈轻资产转型这个事企业是不多的，刚才我们也聊到了都做轻的谁做重的，第二就是轻的要做好要有重要的依托，否则怎么吸引人。

请向总从您的角度讲一讲，一般的商业地产开发商或者是开发量规模不到一定程度的，能不能做这种轻资产的尝试？

向进军：很多大的企业已经在做轻资产转型，但是重资产还是必须要有人去做，对于欧洲城来讲我们也不叫做是做轻资产的企业，而且我们走上商业地产这个领域我们是半路出家，或者说是“被逼上梁山”，我们最开始是做国际品牌代理，我们做物流、商贸、奢侈品、买手。2012年之后受商业环境的影响，我们发现这个市场上可能会有更多存量的资产，有很多开发商会主动找到我们，从开始衡量开店成本。现在有很多存量资产，有很多商业供应，现在开发商会面临很多问题，比如招商难、运营难，其中可能都比较欠缺资金，欠缺内容和资源，欠缺商业的团队。所以当时我们这家公司可能核心的竞争力是在资源、内容方面，我们这么多年来手里已经整合了自己的一些资源，再借助资本的力量，我们希望去撬动这样一个存量资产。

吴传鲲：非常感谢向总。向总讲的再次说明一个关系，要想轻得好首先得重得好，不经历过重资产的你很难说把轻资产做起来。

接下来请问星浩的李总，星浩大部分项目都是通过房地产形式开发，对资本进出和退出有一整套的解决方案，这是目前商业项目特别缺的东西，李总能不能在这方面分享一下？

李彦方：我们今天讨论的话题是轻资产运营，轻资产的运营大家能看到，一个好的商业项目，前台是非常重要的，有好的体验，在后台我相信在座各位对这个东西都明白，从我们来讲这四个环节缺一不可，而且环环相扣。

投，星浩从基金的角度要做什么呢？当你能够把洼地的价值有提升的时候，才是资本所倾向的投资的点，这是从投资角度，我们目前看的项目都是城市升级改造类的项目。

融，就是把不同喜好的钱跟项目进行匹配。

管，大部分的开发商都在转型，原来做不来商业地产，现在都不得不做。未来的商业地产一定是体验为王的事情，体验你要做差异化这个事情又是一个课题，也不容易。在商业运营的角度最核心的亮点，第一点就是定位，就是你客户到底是谁，谁会来买，第二其实就是创新，就是说你怎样挖掘潜在的需求，而不是满足别人的现有需求，我觉得从管这个环节上我觉得专业化程度会越来越高。

退，最直接的就是REITS，资产证券化真正的REITS，把我们手上的优质资产，通过引入社会资金，把它分成小份的方式来实现，那我觉得这一条路，不管是在政府政策层面，还是在目前商业地产的行业层面，我觉得一定有发展方向。

吴传鲲：谢谢李总。海南总，请你讲讲儿童体验乐园这样的业态你们轻资产运作之路是怎样的？

刘海南：我们走上轻资产这条路完全是没有设计没有预谋的自然而然走过来的，基于我们的背景，我们最早是为儿童行业做设计、施工、策划、筹备、运营管理和咨询服务的。到2011年的时候遇到一个机会，政府要做一个项目，但是没有人帮它管理，跟我们谈了之后我们做管理，做管理之后我们开始做轻资产的运行。

轻资产的模式在中国刚刚起步，路漫漫其修远兮，我们都将上下而求索，各位都提到轻资产模式，我不建议你们说都做轻资产谁做重资产，我个人去美国考察，不管商业地产还是住宅地产，地产只是一种产品，是金融的延伸产品而已，未来中国也可能会往这方面发展。今后开发商会越来越少，金融机构做这些产品肯定会越来越多，不同金融机构要求的回报率不一样操作可能就不一样。所以我觉得，重资产的一定会有人投，轻资产的一定也会有人做，不是非此即彼，中间一定有灰色地带，大家都相安无事，只是我们的管理是否真正满足我们产品的需求，这才是核心。

谢谢大家！

吴传鲲：谢谢，最后台上每位嘉宾讲一句话送给想做轻资产和想了解轻资产的朋友。

王东：创新、融合、打造生态圈。

朱志军：做好重再做轻，轻重结合是趋势。

向进军：轻资产模式很多，现在我认为轻资产要讨论创新以及升级的过程，无论什么样的轻重模式，我觉得只有共赢的模式是最好的，轻资产是不可能绑架重资产的，轻资产也不可能转移重资产所谓的风险，轻资产也不可能让所有做重资产的开发商、投资者去承担风险的后果，应该是雪中送炭，双方共同发展。谢谢！

李彦方：第一是多元化资本，第二是创新型运作，第三是专业化退出。谢谢！

刘海南：前几天英格兰脱欧，大家都说中国的机会来了，不管是脱欧还是脱什么，现在重资产、轻资产机会都来了，只要我们把自己做好，我们的机会就有。

吴传鲲：谢谢，不管轻重都是企业基于自己的战略资源和自己的发展方向做的选择，再次感谢五位嘉宾。

雅高美华酒店管理公司开发副总裁晏春

演讲主题：“品牌快速扩张背后的轻资产模式”

晏春：我想讲的是酒店这块的轻资产管理，其实这应该是整个行业里面，出现最早，也是最成熟的。

2010年到2014年，每年新增酒店大概接近15%，50个重点城市里新增五星级酒店数量达130多家，但这种暴增在2015年开始明显放缓，但市场上仍有大量存量。2010到2014年，我们主要做的是增量的品牌输出，2015年开始我们做存量的品牌输出。

低的集中度给品牌输出创造了很大的空间，有的经营利润逐年下滑，我们做得更好，就给我们创造了机会。商业地产租金是往上走，但是酒店这块是往下走的，2010年有10%左右的利润率，到了2014年基本就近于0%，2015年甚至是亏损。

雅高美华酒店管理公司开发副总裁晏春

品牌快速扩张有一个非常良好的基础，通过过去5-10年酒店业的快速发展已经积累了相当大的存量，这些存量总需要一些品牌去消化，帮它把资产运作起来。同时，已经有的这些运营的或者说大多数的运营商，可能它的运营效率并不高，甚至越来越差，给了我们一些比较好的运营商或者运营效率比较高的运营商带来了机会。

轻资产模式有三个核心，一是核心理念内涵，还有是核心的IP，核心IP包括品牌，包括一些管理系统，包括创新能力。所谓的核心理念、核心内容不是固定的定义，酒店行业里任何一个品牌针对的都是特定的细分内涵。

瑞吉酒店品牌创立110年了，这个品牌创立的初衷就是为了针对最好最有钱的客群创立社交场所。“管家式”这个概念是瑞吉酒店第一个提出来的，它给所有入住酒店的人提供了管家式服务。

这个品牌是雅高创始品牌，雅高创始人先创立了NOVOTEL，NOVOTEL强调的是客户的体验，强调的是人们的交流，我作为酒店服务我给住客提供什么样人的体验、人的服务。这是新版本的NOVOTEL，除了强调人，还强调全方位的服务，现在还强调直观的用户体验加高科技，这是原来从来没有提过的。现在大家玩手机，住店吃饭都要先问WIFI密码，大家对科技和网络已经变成生活必需品的高度，这样的情况下品牌必须根据这个趋势做相应的调整。我现在很难想象一个酒店进去以后WIFI乱得一塌糊涂，而你还有非常好的住宿体验，这是不可想象的。

说完核心理念之外往下走是核心的内涵，核心内涵实际上是相对比较具化的东西。对NOVOTEL这个品牌，它的功能区，比如餐饮区、环境区、会晤区、休闲区是在一起的，这样设计的原因是什么？因为大家吃饭跟社交，或者说跟饮茶已经越来越融合在一起，这些东西完全有可能融合在一起。家庭产品，这两年大家对出行已经越来越普及了，出去玩的时候多数是携家带口出去，现在小孩的需求也非常重要，家庭产品里面我们有一大帮的标准跟儿童相关。

说完核心理念跟核心内涵，我认为比较重要的概念是核心的知识产权和创新技术，轻资产模式存在酒店很多年了，过去一百年里面酒店行业它内部的系统发展也比较成熟，除了品牌之外，品牌只是大家面上看到的东西。后台的东西，比如客房预订系统，比如会员体系。全球酒店预订的趋势是从线下到线上，中国也是这样的趋势，美国欧洲都是这样的趋势。

这个趋势下我们要做什么东西？线上预订，线上预订非常重要，任何一家公司APP没有做好，我很难想象它将来会有很强的竞争力。

核心盈利模式。如果没有核心盈利模式，前面讲的再多都是空话。对于酒店来说盈利模式重要的是开源节流，开源就是宽广的会员系统，拓宽会员体系，强大的直销网络让直销体系做好，务实的经营理念。节流有很多种方式，比如高效的后台管控、先进的科技应用、合理的人员配置。酒店支出最主要是人工、能耗、日常硬件损耗支出，人工支出是很大的。

雅高美华直销渠道可以占到90%，非营销渠道大概10%，我们会员贡献达到85%。这个酒店原来叫美仑大酒店，加入我们体系以后叫美仑美居酒店，换牌前平均价格是450，现在是524，毛利从28%提升到50%，这酒店是我们直接租赁下来的，每年交租自负盈亏。

基于我刚才讲的盈利模式，对于中高品牌来说，美居是全球排名第二的中高品牌，我们单间客房造价是15万，客房数150间为例，预计投资2250万，平均房价350，日渐夜成本250，每年毛利500多万，静态回收期4年多一点。有这样的盈利模式以后，那我们再做推广的时候就好做得多。

谢谢大家！

上海证大房地产有限公司副总裁王锐

演讲主题：“商业地产轻资产模式操盘核心要点解读”

王锐：各位下午好。非常高兴能有这个机会跟大家交流探讨中国商业地产轻资产的发展，刚才我们两位专家不管从宏观层面还是技术层面都已经讲了很多内容。

现在，万达万科都开始做轻资产的业务发展，不知道大家有没有注意，中国的这些商业地产企业开始转型做轻资产基本是以2014年为分水岭。为什么2014年的时候开始转型做轻资产？2014年之前中国商业地产95%的模式是所谓的“万达模式”，既通过它可销售的物业平衡自持商业 物业的运作模式。2014年之前的住宅地产，可销售的物业应该说还有较丰厚的利润空间，所以不少房企跟随、学习或者模仿万达的模式去操作商业地产的项目，或者城市综合体的项目。但2014年的时候大家突然发现，可销售物业要不去化很慢，要么就是利润空间非常微薄，再没办法平衡现金流和自持物业的关系。所以中粮、万科、万达等企业开始纷纷转做轻资产。

万科、万达、恒大这种千亿俱乐部的大佬都做轻资产了，谁来做重资产？有钱人都玩轻资产了，没钱的人去玩重资产？有钱的人帮没钱 的人运营？这其实是一种反常的现象。中国的轻资产，可能需要探讨做轻资产需要具备什么条件，轻资产管理企业有什么样的需求点。

有的专家说到，中国的轻资产是一个伪命题，但在当前的情况下，既使是伪命题，我们也要沿着这条路去探索、发现适合中国特色的轻资产之路。

很多人都讲运营管理是轻资产的核心竞争力，诚然如此。但回到刚才的问题，这些2千亿俱乐部的大佬都不做重资产，谁做？资产谁来持有？要解决轻资产的发展，可能首先是要解决我们商业地产资金链的问题，或者说它的调资通道的问题，如果不解决这些问题，轻资产就是 伪命题。这个过程中我们需要团队具备很成熟优秀的运营管理能力，去帮助业主方和资产持有方实现物业的保值增值，通过后续证券化的交 易获得比较大的利润空间。我们还需要了解和严格遵守这种资产交易的游戏规则，才能规避风险，实现低买高卖，获得最大的投资回报。

上海证大房地产有限公司副总裁王锐

运营的能力是什么？是在管理这个资产过程当中要不断资产的组合，通过优化，通过运营管理去提升物业价值，从而达到物业投资回报 提升的水平，这是做轻资产业务需要具备的条件。很多人说轻资产是伪命题，那是不是在中国没有办法做轻资产业务？我觉得这还有很广阔 的尝试空间。目前在中国已开业的购物中心或即将开业的购物中心将近5千家，除了少数知名的全国性的，或者说区域性的大型企业具有成熟 的团队、管理体系和运作商业模式之外，大多数小的开发商缺少这样的管理团队和工具，这也是目前在中国商业地产管理上轻资产管理还是 有它生存和发展空间非常有利的条件：缺团队，缺工具，缺乏运作能力。

在目前没有办法打通资本通道的前提下，大多数企业目前对轻资产公司提出管理的需求点在哪些方面？一定是围绕整个项目大运营的层 面，包括前期的策划：项目商业和建筑的规划设计，招商管理；包括工程和物业的技术管理和商业的运营管控；包括信息化大数据管理，所 以没有办法解决资本化通道的时候，我们可以为没有能力，没有团队的中小企业提供服务，这是我们大多数第三方公司推向市场时的方法。

企业也在开始通过两种模式研究和试图进入轻资产运作的领域。第一种是以运营能力为核心的模式。比如万达，万达为什么能接轻资 产项目？因为万达成功运作了上百个购物中心，而且基本上90%以上的项目都运作的非常成功。品牌号召力、团队运营能力，是它 能接轻资产项目最核心的竞争力。第二是以投资机构为核心的运作模式，比如西蒙、铁狮门、凯德。为什么证大也想 这样做？证大现在的大股东是东方资产，我们有可能成为以资本为运作核心的模式，参与到轻资产这个领域里。

实现轻资产主要有什么途径？其实主要是要把资本的问题解决掉，现在市场上也有这种模式，整体售后回租。设定好价格整体出售给基金公司，然后再以比如8%或者多少的回报率，然后双方协议若干年以后通过第三方再把这个资产进行出售。REITS刚才有嘉宾也讲到了，商业信托实现轻资产化，合作开发实现轻资产，不管什么模式，实际上最后都要解决资本的问题，因为没有哪个企业有那么强大的实力投入那么多资金做自持商品。

目前国际上的运作非常成熟，在国内来说还没有真正找到一个非常成熟非常适合的，或者说是可以真正在中国被很多企业拿来复制的模式。万达模式也好，凯德模式也好，至少在中国来说都不太具备可复制的能力，今天会议的目的很明确，我们要不断创新和探索。今天中国商业地产项的巨大存量，其实还有很好的发展空间和时机。由于缺少运营团队，有能力的运营管理企业就找到了空间，由于他们在设计、招商、营运的时候出现了很多问题，有能力的企业就可以提供对应的服务或者发展，如果建立资本运作的模式帮助企业解决资金的问题，可能在这个行业里更加占据比较领先的地位。

目前中国轻资产市场具备发展前景，很多小开发商大多数还在前策定位环节。招商的管理，或者营运管理，转让、融资、改造等等还有很多空间，要结合每个企业自身的能力，能够找到合适的定位，把核心优势发挥到极致，就可以在轻资产运作当中找到市场空间定位。

从项目前期产品设计、项目定位、合作开发，甚至到商铺销售，以及招商营运管理，包括最后退出，这都是可以提供服务 的环节。在市场上谈到了很多轻资产的项目，目前国内大概有几种模式，最常见的模式是直接委托管理，前面3-5年或者更长的5 -8年的周期里，委托管理的模式是大多数第三方顾问公司所采取的模式，但是这种模式已经逐渐丧失了公信力或者诚信度。中国现在大多数 小的开发商，连千亿俱乐部都不愿意持有重资产的时候，他们怎么办？所以中国现在也出现了整体包租的模式。

中国的轻资产真正能够实现，需要政府、投资方和运营方面三方共同的努力，才能营造良好的商业环境，真正的打通中国轻 资产的运作之路。通过运营管理，建立品牌化管理的信誉和服务，帮助开发商服务，通过政府给予地产开发商一些融资的渠道， 或者说金融的工具，可能轻资产这条路才真正是一条康庄大道。

以上就是我们轻资产之路上可能会面临的问题，不成熟的地方请大家借鉴，今天只是跟大家共同分享和探讨。

谢谢大家！

汉博商业研究院院长张海勇

演讲主题：“轻盈之翼：商业地产轻资产模式解构与策略”

张海勇：大家下午好。刚才赢商网对商业地产轻资产有比较清晰的梳理，我觉得这里边有两个核心的问题，一个是运营管理，另一个是模式。

我同事形容轻资产说老虎插上翅膀了，我觉得轻资产对商业地产而言一定是老虎插上翅膀才可以，老虎插上翅膀一定是老虎够重，插上翅膀就变轻了。这样的老虎一定是需要很多内功的，今天我要讲的就是我们商业地产轻资产的内功怎么养成。

汉博商业研究院院长张海勇

轻资产的核心是什么？战略策应该如何？轻资产是必然，但是如何才能真正轻起来？

商业模式跟金融模式的创新是轻资产战略的两翼，我们看到轻资产就是在研发设计以及品牌运作，在附加值高的领域做的事情。现在市场上的一些模式，比如小股操盘、代建、万达代运营模式、地产基金、类REITS也好，包括铁狮门这样的案例，其实核心内容应该是模式和金融的两个创新。

以强化企业和项目核心营运能力以提升资产效益价值的前提下，不断演化和创新商业模式与金融模式，多元的金融工具适应商业模式，是轻资产起飞的必需。REITS市场虽然并没有打通，但是我们现在应该是有这种多元商业地产的融资以及退出工具，才能来使我们商业地产的轻资产适应不断演变的商业模式。

我们现在所有做的轻资产项目，轻资产的实践，其实我们都是在做创新，在尝试，在突破，特别是在资本市场的突破这是最重要的。所有的这些模式除了建立之外，我们更多的是在全产业链的开发运营流程过程当中产生的。

轻资产核心问题在哪里？短时间内很难说清楚，但是我想问一个问题，我们龙头企业这些轻资产实践，众筹、代建代管、商业信托、合作开发、代运营、REIT，能模仿吗？能用在自己身上才是硬道理。所以我把轻资产模式选择归结三个决策纬度，业务体系重塑，价值链定位，资本资源整合。

轻资产的认知可能有以下的策略模式供参照。自身资源及战略目标，选取核心业务能力及构成，进行自身模式设计。第二是商业地产特定环节，做重点打造以达到杠杆效应，撬动轻资产的营运价值体系。第三是打破定势做跨界，借助并重整业务系统，寻找潜力合作并进行分工。第四，充分嫁接互联网及互联网工具，创造创新思维。第五是在大数据时代，要整合利用大数据，提升营运效率及放大资源能力。

汉博的愿景和模式就是打造商业消费生态圈。

目前我们有三条产品线作为我们在运营的实体商业，目前14家在运营实体商业，预计未来还有30家左右进入实际运营阶段，运营面积达到500万平米。耦合型资源平台，汉博在场所端的服务应该是具有全链条服务的优势，目前介入服务端共同打造了利用场所端以及品牌的耦合效应和多项关联服务为平台，一方面提升了传统商业地产全链条服务的水平，另一方面打造良性的创新环境，放大了目前的资源以及信息共享的系统。第三个方面就是我们有一个孵化型的创新生态，我们目前也有基金、高科技公司、各类品牌公司在做这方面的事情，我们以创新孵化为核心，打造了一个大数据营运管理及信息金融孵化，精准推广以及供应链的商业连生态服务，应该讲这个生态是我们独有竞争力创新的东西。以这三个方面我们形成了汉博的生态体系，有商业消费服务技术平台、金融服务平台、B2B供应链平台，从传统轻公司转向了轻资产公司，从传统商业服务的供应商成为商业服务轻资产运营商这样的过程。

谢谢！