解析:业绩下滑如何应对 日本百货摆脱困境只用了四招

富基商业评论
摘要:费价值观已出现重大变化,跨渠道、跨文化消费趋势已经形成,从而给国内百货企业带来了巨大的经营压力和转型困惑。中国百货企业怎样才能摆脱困境,开启新的航程?

在网络国际化和通胀双重压力下,中国百货企业的业绩明显下滑。同时,消费价值观已出现重大变化,跨渠道、跨文化消费趋势已经形成,从而给国内百货企业带来了巨大的经营压力和转型困惑。中国百货企业怎样才能摆脱困境,开启新的航程?

中日两国具有相同的文化渊源,而且,二十多年来中国百货企业的成长与日本百货企业的示范密不可分。特别是在上世纪90年代开始的经济低迷中,日本百货企业曾经面临的困境和问题与当今中国百货企业的处境极为相似,两国百货企业的经营模式、商品结构也有很多相似之处。因此,日本百货企业的危机应对策略值得关注。

日本百货店的困境

1.市场环境发生重大变化

上世纪90年代日本经济泡沫危机以来,日本的市场环境开始发生重大变化。主要表现在:

★ 人口出生率持续下降,导致有消费能力的人群数量缩小;

★ 高收入家庭数量不断减少;

★ 百货店的主流客群发生显著变化:40岁以下消费者逐渐远离百货店。此外,百货店最大品类---衣料类的消费总量在减少;

★ 消费者价值观变革。一是网络文化改变了消费者的行为模式,网络消费加速增长;二是消费心理安全感有所下降,直接影响了消费愿望;三是对百货店价值认知发生重大变化。

2009年11月19日,三越伊势丹控股发表3年发展规划,指出百货店面临的四项严峻挑战:一是消费者价值观多样化、百货店越来越无法准确把握消费者的愿望和需求;二是对供应商的影响力减弱,无法实现适时适品地提供商品,创造新的需求;三是其它业态强势发展,百货店存在价值下降;四是百货店市场缩小,同时本身又是高成本机制,成长战略难以实施,行业危机在深化。

2.百货业销售规模持续缩减

和高腾的泡沫经济相呼应,1991年日本百货店销售额达到峰值的9.71万亿日元,之后伴随经济萧条,业绩开始持续下降,到2011年萎缩为6.15万亿日元。

从零售行业总体规模和结构看,1992年日本零售总额为128.9万亿日元,到2007年下降了8.4%。其中,购物中心销售额从16.84万亿日元上升到26.96万亿日元,占年度零售总额的比重由1992年的13.1%升为22.5%。而百货店销售额从9.52万亿日元下降到7.7万亿日元,占年度零售总额的比重由 7.38%降为6.49%。由此可见,与其它各类零售业态比较,百货店的生存空间越来越小。

从百货店自身规模与业绩结构看,经历10年的快速增长后,随着1991年经济泡沫破裂,销售业绩持续下滑,店面经营效率难以维持。即便是大幅度增加面积、扩大规模,也无法改变这一趋势。日本《经济学家周刊》2008年介绍,从1991年到2007年,虽然百货店单位卖场面积增加了195%,但单位面积的销售额仍下降了30%。

日本百货店的应对策略

为了摆脱经营困境,日本百货店通过规模扩张、商品结构调整、提升经营效率等方面进行了一些列调整和改革。

1.坚持内生性扩张之路

(1)通过增加营业面积增加规模。从1980年到2000年,日本百货店坚持规模扩张的道路,主要的途径就是通过多开店、以增加面积来获得规模增长。虽然理论上,规模扩大,销售业绩相应会更好,但综合比对可见,从1990年到1999年,规模加速扩张,销售业绩并没有持续同步提升。2000年以后,面积规模相对稳定,销售业绩继续下滑,但运营效率趋于稳定,特别是2010年以后主要百货店集团运营效率有所提高。

(2)向海外扩张的步伐未曾停止。早在上世纪60年代末,大丸、松坂屋及伊势丹三大百货企业就已经去香港发展,最高峰时出现在香港的日资百货超过9家,铜锣湾一度被称为“小银座”。但90年代日本国内经济危机后纷纷撤离,在澳大利亚、法国、美国等地的分店也陆续撤回。然而,日本百货企业海外发展的方向一直没有改变,战略重点是中国以及东南亚。高岛屋新加坡分店被称作海外唯一本地化经营政策成功的案例。2012年高岛屋到上海开设分店,2013年到越南开店。同样,三越伊势丹在2010年海外分店盈利增长7%,三越在台湾与新光集团合作的新光三越百货店成功进入中国大陆市场。2013年,大丸、东急百货即将低风险进入中国市场。

2. 加速集团化整合,抱团取暖

2008年日本百货店协会提出,百货业要实现“业态大转换”,依靠抱团取暖战胜市场分流的冲击。业内人士一致认为,集团化是大势所趋。

日本商业专家小岛健辅分析,美国在上世纪70年代有200多个百货企业,后逐渐整合为20多家,日本百货业紧随其后不断整合。从2003年开始历经5年时间,日本百货企业经历了一场并购大洗礼,形成了五大企业集团,外加经营个性化十足的丸井集团。

从经营质量看,集团化在一定程度上稳定了百货业市场。据日本帝国数据中心(TDB Watching)2011年10月公布的日本全国百货店第三次调查报告称,通过过去两年两次调查的数据对比,2010年度被调查的89百货店中有56家(占比62.9%)盈利,有33家亏损(占比37.1%)。连续两年盈利的有38家,扭亏为盈的有18家,两年中连续亏损的企业有29家。与2009年相比较,总体上,企业效益明显改善。

在5大集团的24家企业中,有18家盈利,比2009年增加3家,有6家亏损。65家其他企业中,亏损企业主要是中小百货店企业。

3. 开发自有品牌商品

整体上,日本零售企业开发自有品牌自上世纪60年代就起步了,但是,百货业的自有品牌发展在2007年才大举兴起。

据国际十余家著名零售企业的自有品牌成长性分析,自有品牌商品销售额在没有达到一定规模的情况下,收益呈现负面影响,且库存周转将成为难以解决的问题。到2010年,日本多家零售企业由于自有品牌的过季尾货无法及时消化,库存积压严重,纷纷压缩自有品牌商品规模。另外,真正形成品牌影响力的企业,包括永旺、大荣、7&I等都是购物中心或超市为主,没有形成有号召力的百货企业的自有品牌。

4. 提高店铺经营效率

加强内控管理,提高商品经营效率是百货企业的共识。已经取得成功的企业包括伊势丹、大丸、丸井等,其共同点在于:

第一,整合关闭亏损企业,确保中心城市重点店铺运营效益。各家企业都不断改造店铺结构,销售额排在前5位的集团企业,2012年总投资合计为1249亿日元,同比增加50%,商业开发集中于车站、写字楼等区域。同时在主力店强化与奢侈化高级品牌组合。

第二,运用VMD(视觉营销)新式店铺空间管理思想,以低成本低预算追求高购买率,提高店铺销售效率。如伊势丹为了提高停留率和购买率,充分运用背景和空间,让顾客现场感受到VMD的魅力。

第三,精兵简政。为提高企业运营效率,各企业大幅度裁员,三越与伊势丹合并以后压缩1000多人;大丸在2005年以前大幅精简管理层冗员,裁减全部亏损分支机构;其他企业也采取类似精编举动。从五大企业集团运营看,由于大幅度压缩运营经费和人工费,确保在销售额下滑局面下稳定企业运营收益。曾经流行的为提高顾客体验不惜增加人员、增加店铺装潢费用的经营思想已经被抛弃。

除上述几个方面外,各百货店也积极参与电子商务和网购行动,不过总体上影响力还没有显现,和亚马逊、乐天等著名网店相比,仍被远远落在后面。这一点和中国百货店基本一致。

日本领先企业的变革之路

1. 锐意变革的J-先锋零售

J-先锋零售集团核心企业大丸百货在经济危机后几乎陷入瘫痪。1997年奥田务担任社长,到2005年共完成三次业务变革。

1998年开始的第一波战略改革有三个重点:解决亏损、业务重组、精简机构。当时企业业务以百货业为主,涵盖超市、批发、通信、建装工程承包等。奥田务削减冗员850人,65%员工降低工资,关闭海外全部11家分店,削减20多个亏损的分支机构。

第二波变革创立4个本部的管理架构,即经营计划本部、百货店事业本部、关联事业本部、管理本部,重点从营运、后勤、人力、外联四个方面提高竞争力。在市场开发上投入数亿日元,开发新商品;裁撤重复业务岗位等。

第三波变革把商品采购和销售流程分开,按照两大类、18个项目进行重新规划,明确供应商的职责;开发新的业务管理系统,对卖场重新分类、明确业务过程的标准化,进行规范化考核;引进新员工压缩三分之一,增加临时工占比,由过去14%提高到32%。他上任以后连续8年实现利润增长。

2009年以后,集团大胆地将经营重心转到时尚餐饮和购物中心领域。2011年3月,J-先锋零售持有某西餐食品专门店企业48.5%的股份;2011年4月,大丸梅田店改装开业,引进更多具有去百货化特点的租赁商户,全面转向青年客层。被称为野心家的奥田务会长说:“百货店的定义不是一个,要根据地域和店址而改变”,“要向降低成本方向开辟新的经营模式。”

2. 多元化发展的丸井

丸井是极少数没有被合并、同时收益良好的企业。它坚持不动产、服务业并举的战略,利用金融服务业赢得更多收益。与百货业平均高负债不同,丸井一直保持较低的负债水平,同时全力改造百货店经营结构,赢得青年顾客的青睐。

丸井的信用卡业务在1981年开始起步,2000年持卡人达到420多万,形成了以青年为核心的顾客群体。卡的利用方面,购物占50% 、信用支付占20%、现金储蓄30%。信用卡业务虽然只占总营业额的10%左右,但是利润贡献大约占一半。

丸井提出“车站旁边是丸井”的定位口号,突出其年轻、便利性。丸井的店铺比其他百货店都要小一些,在过去30年间维持29家店铺规模,重点是加快商品周转次数,迎合了青年消费者的需求特点。

丸井坚决贯彻自有品牌战略,且开发中直接听取消费者意见,与顾客共同开发。此外,寻求单品突破,贴近市场,追求周转效率,很好地解决了资本力量不足、大规模开发积压商品的难题。通过精心策划卖场VMD计划,狠抓店铺效率。2010年以后,自有品牌策略在坚持年轻特色基础上,向40岁年龄段发展。同年还和乐天网店合作,开设自有品牌商品的网店。近年来,丸井自有商品销售始终占到总销售额的 30%~40%,成为百货业自有品牌开发的一个标杆。

丸井在内部控制管理方面力度非常大。2003年彻底实现临时报酬制,削减人员规模;关闭业绩不良的5家店铺;一度停止引进新员工,刺激在职员工工作积极性。丸井的副社长青井浩说,员工不是为了公司而工作,归根到底是为了个人的社会生存而工作。这也是丸井传统的企业文化观念。

总之,日本百货店结构性业态危机前景尚不明朗,变革远没有结束。但是,其变革效果在一定程度上得到了消费者认可。对于逐渐陷入经营模式困境的中国百货企业来说,他们的经验不乏值得思考和借鉴之处。

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原标题:解析:业绩下滑如何应对 日本百货摆脱困境只用了四招
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