日本百货业已基本完成转型蜕变 其经验解读借鉴

品商会
摘要:自2005年开始提出整体转型任务,日本百货业一直在尝试探索经营转型,包括自营、整合兼并、跨业经营、海外拓展等等。

背景

自2005年开始提出整体转型任务,日本百货业一直在尝试探索经营转型,包括自营、整合兼并、跨业经营、海外拓展等等。

大阪特点:人口多,需求大。

大阪市区人口887万,30平方公里范围1000万人,外国游客总数1100万人,在大阪登陆逗留大约600万人,去百货店已经成为固定旅游项目……

2005年的大阪百货业亟待更新,旧式的百货业已不能满足人们的需求。经过不断的改造,大阪百货业经营成长力显著,引领整个百货业业绩稳定在6.2—6.3万亿日元,并有回升势头,功能价值已经超过新宿商业区。如今,百货业主体已经基本完成蜕变转型。

阪急梅田本店

  扩大面积、吸引人流

改造前B1—F9,建筑面积11.6万m2,营业面积约61000m2,改造后从B2—F13,建筑面积14万m2,营业面积约8万m2。改造投入600亿日元,预计到2015年回收。扩大面积后客流量明显提高,开业当日,客流量20万人,销售18亿日元。

  更新商场定位

(1)实现剧场型百货店。20%卖场面积没用在商品销售,将商品零售店转成生活情报交换站,让顾客吃惊、发现、学习、感动、憧憬。

(2)向顾客提供新的生活方式情报。店长内山启治说,这个店的运营目标不是满足顾客需求,而是刺激顾客欲望。回归让顾客感动、感激的百货店20世纪鼎盛时期的目标。

 经营布局上满足所有人群

从童装到职场白领,从男装到女装,从知名国际品牌合计到设计师个性化品牌、青春时尚用品、品牌主题展示。而不再仅仅局限服务某一类人群,更多的选择将吸引更多的客户。

  建立独立的食品销售渠道

2003年9月成立阪急泉南公司,租赁大阪南部农田,培植有机蔬菜,2004年4月向本店以及各分店销售。地下一、二层食品馆和生鲜超市,既有当地风味儿,也引进很多外国风味食品,其中,巴黎知名巧克力品牌(LaMaison du Chocolat)只在纽约、伦敦、香港、东京开设分店。

  设置大量的休息区、可以延长顾客在商店的时间

B1—F11都有咖啡、红茶等休闲饮食,合计14个店,800个席位,13层为餐饮街,直通外边大型露天平台。全场有300个休息座位。23处厕所,每个都配备婴儿打理台,女性厕位增加1.4倍,共计174个,女士化妆间和厕所位置分开。有16个公共试衣间可以跨品牌使用。

为员工提供专用通道,休息区,占用面积规模比例在日本百货店数第一。

  转型总结

① 箱型仓储式传统百货卖场向全面开放卖场转变;

② 男女服装为主的卖场规划向杂品为主的多元化卖场转变;

③ 均衡局限的一般卖场向惊讶极致的生活剧场转变;

④ 富贵成熟年龄层向青春年龄为主体的全面客层转变。

新宿伊势丹

2012年春天开始大规模改装,2013年3月6日重装亮相。改造投资90亿日元。

  设置艺术馆、提高商场品质感

将商场变成艺术馆,追求艺术馆效果,把各种艺术元素体现在商品展示中。发布最新商品信息的艺术画,1—2周变化一次。将VMD的思想提升到艺术化高度,有中国游客以为是绘画艺术展。

  设区域节点、可聚集人气

作为动线回游起点、连接点,在2、3、4层主要区域扶梯附近、或电梯连接区域,设计成展示区。按10天(旬)为周期展示传递商品消息。

 明细商场分区、增加顾客回购频度

设计者将一楼设置成三个分区,一个是体现商品本身价值的永恒高档奢侈品区、二是体现时尚流行的摩登快时尚区、三是针对生活实用必需品区。三个分区强化“体验”特色,相比改造前的化妆品与女鞋、配饰杂品为主的组合方式,顾客回购频度明显增加。

  品牌增加、巩固形象

品牌增加到150个,巩固日本第一大卖场形象。顾客试穿用的椅子座位从90多个增加到200个,散仓就在卖场对面,取货距离缩短,实现了“不让顾客等待”的目标。

  增设特色专柜

设立婚、冠、庆、丧专用服饰用品专柜,满足特色化需求。

  转型总结

① 打造顶级国际一流的时尚艺术馆,是亚洲百货中最杰出的一个。

② 《买手手册》,使他们与其他零售企业形成显著的竞争差异优势。

③ 2013开始,开设300—600平米多品牌专门店(MI PLAZA),在羽田机场开设两家,在其它地方预定到2016年开设150家。

④ 2014年1月31日,成立三越伊势丹大厦物业管理公司。设备管理、保洁、运维、保安,原来三越的两个企业,停车场管理2014年4月统一整合。工程商装企划设计、施工,2015年4月统一整合。开设小型多品牌专门店,是伊势丹面对市场萎缩的应对创举。

⑤ 回归原点:大西洋社长说,他改革的关键词是“回归原点”(原点回帰),意思是向顾客需求的起点回归。意思是在顾客最需要的时点,将商品折价卖给他们。

转型蜕变总体思路

网络化创新不足

虽然各百货店都开展网上营销,但是影响力、网络数据渗透到管理行为还不足。百货店中网络营销做得最好的新宿伊势丹,其社长大西洋认为,伊势丹网络销售方面做得并不好,在线库存SKU只有5万多个,今后争取尽快做到20—30万个,从现在销售100亿日元增加到300亿日元。究竟如何利用IT技术,现在还在探索。

差异化清晰定位

百货店综合化以后,总体趋向20岁上下的年轻女性,兼顾中年商务白领,关注老年富裕客层。比如伊势丹新宿店继续强化满足年轻客群需求,阪急、近铁作为大阪的老店,均大幅度增加20岁客层产品。银座三越重点应对30岁上下的中青年商务客群,日本桥三越重点关注老年忠诚客群,新宿京王百货则整体定位为老年生活化百货店。

普遍化跨业经营

各百货店跨业经营。不再固守过去经营服装为主业的观念,大幅度压缩服装衣料、特别是男装的经营面积,银座三越业绩结构:男装占20%,女装占40%,超市及食品馆占30%,生活家居杂品占10%。普遍引进国际旅游等其它业种产品,比如银座三越特设中国独生子女专卖区,大丸及JR三越伊势丹与时尚购物中心整合、三越伊势丹开设MI PLAZA小型专门店,伊势丹新宿的女性妇科检查、高岛屋的综合家居馆、山田电器的超市和美食街、阪急的生活剧场、近铁的儿童动画拍摄项目等等。

个性化创新吸客

除了普遍重视地下食品馆吸客要素以外,引入大量杂品、个性化设计师产品,同时,在店铺营业区开辟大量惊奇展品、主题演示、展示区、特卖场,有效增加客群滞留时间。比如阪急的庆典广场举办的婚宴试吃体验、英国周大型主题活动,京王百货店、近铁百货店的大型特卖场、地方应季商品大汇展等。

人性化开放体验

除了京王百货还有陈旧的经营痕迹,其它百货店均采用开放体验式卖场布局结构。阪急拿出20%、银座三越拿出30%营业面积用于其它功能类。季节主题展示区(含橱窗)、入口接待、层间走动咨询、卖场休息区、休闲餐饮、道具景观、DP点变化,比以往更加专业化、人性化。伊势丹新宿店追求世界一流的时尚艺术馆、阪急梅田店追求极致化的震撼效果,称得上亚洲百货业的风向标。

目前中国百货店的箱型仓储式卖场布局,在日本百货店已经找不到类比对象,换句话说,日本基本完成去传统百货化任务。

日本百货业人力资源印象

日本劳动力结构变化

根据总务省报告,2014年一季度总量正式员工3223万人,同比减少58万人。非正式员工1970万人,同比增加100万人。其中包括:短工、临时工1351万人,合同工293万人,委托工123万人。短工、临时工同比增加65万人,合同工同比增加31万人。与两年前同比,正式工减少111万、非正式增加165万。

日本百货店员工收入

根据日本政府发布数据,2013年百货店员工月工资平均23万日元,年度人均奖励47万日元,人均年收入323万日元。最高的是伊势丹,员工平均年龄45.5岁,人均年收入792万日元,高岛屋员工平均年龄43.6岁,人均收入624万日元。员工福利包括购物折扣、家属购物折扣、市内外、国内外出差补贴等。

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