袁彬:盒马模式未必适合大润发 大卖场“线上化”不会成为主流

第三只眼看零售 张思遥
摘要:据袁彬透露,阿里正与大润发研究一系列新项目,涉及商品结构改革、数据化全链路、强化“到店”、“到家”业务等多个层面......

自从阿里以224亿港币入股高鑫零售,外界对于大润发未来走向的猜想便层出不穷。大润发的选择,一方面影响其发力新零售后的最终走向,例如被传“清退第三方商家”的飞牛网,未来会如何处置;另一方面,也有可能改变零售业格局,甚至有零售业者将其称为“垄断”前奏。   

业界有一种猜想,阿里会不会按照盒马鲜生模式改造大润发门店?回看阿里此前入股三江购物、福建新华都等实体零售企业后的动作,皆是以输出盒马模式,赋能实体企业作为切入点。大润发遍布全国的成熟物业资源、实体零售业运营能力以及千亿级供应链等优势,极有可能成为盒马鲜生进一步加速标准化复制,打造“赋能样板”的重要依托。   

至此当下,《第三只眼看零售》专访大润发新零售首席运营官袁彬。我们和业界一样关注,大润发与阿里按下合作启动键已有一个半月,这期间大润发发生了哪些变化?正在酝酿什么项目?它与阿里最终规划的新零售战略将如何呈现?   

与业界呼声不同的是,袁彬对于盒马模式植入大润发门店持保留态度。在他看来,大润发近乎70%的门店皆位于三四线城市,且选址多在城市郊区。而盒马鲜生的客单价及品牌定位,决定了它多半选址在一二线市场的商业化中心区域,二者似乎并不完全匹配。   

据袁彬透露,阿里正与大润发研究一系列新项目,涉及商品结构改革、数据化全链路、强化“到店”、“到家”业务等多个层面,最快将于春节前后推出。其中颇具指导性意味的思路在于,袁彬表示,大卖场“线上化”不会成为主流,消费者仍需到店体验。

盒马未必适合大润发

“天猫下凡”可理解为联合采购   

新零售浪潮袭来,传统零售企业不得不像互联网一样快速迭代。2017年5月左右,大润发飞牛网还被认为是其重点项目。他们计划以30家门店为据点,自建“极速达”配送团队。当时大润发(飞牛网)配送总监沙政兵向《第三只眼看零售》透露,“之所以不使用第三方团队,是因为大润发有做大平台的意图”。   

但在此次与袁彬的交流中,他对于飞牛网只字未提。袁彬将阿里比喻为“新零售大棋局”中的执子者,而大润发仅为其中一员。显然,阿里为大润发带来的改变不会止步于此。   

第三只眼看零售:去年11月时,阿里巴巴张勇曾在大润发年会上表示,希望利用好阿里的所有资源,包括5亿多消费者、数百万商家、整个营销平台、阿里云计算平台、大数据资源和大润发强大的供应链体系、门店网络和地面运营能力,全部结合起来,共同创造超越所有人期望的惊喜。那么合作进展到现在,你认为这种惊喜会如何呈现?   

袁彬:我们在下一盘很大的棋,正如逍遥子张勇所说,这是一个可能改变全球零售格局的布局。阿里是操盘棋手,我们则作为阿里生态中的一员参与进来。   

下一步,大润发会进行数字化转型,与阿里从供应链上游到商品结构,从进销存改革到经营模式改造,所有的数据采集、系统打通、会员打通、支付打通都会逐渐完善。  

在春节前后,大润发计划与阿里推出一个适合三四线区域大卖场业态,不同于现有物种的新模式出来。先做样板门店,继而大规模复制。此后半年到一年间,也会有更多的具体产品呈现出来。   

第三只眼看零售:如你所说,即然大润发与阿里正在酝酿新模式,是否说明现有的盒马鲜生模式不适合大润发门店?   

袁彬:大润发与阿里合作改造的理想门店,应该是集齐双方优点。对比目前的盒马模式来看,它未必适合大润发。   

首先,它主要布局在一二线城市的中心商业体中,被阿里定义为新辟增量门店的”新零售样板“。但是,大润发70%左右的门店均位于三四线城市,且大多数门店开在郊区。例如从铺设盒马鲜生定义的”三公里生活圈“来看,就有一定难度。   

其次,盒马的客群定位是中高端上班族,满足他们的一日三餐,围绕“吃”做文章,而大润发门店定位偏重于家庭式消费,客单价相对较低,因而具有一定差异。  

最后,我理解的盒马鲜生实际上是将门店改造为具备“仓储+体验”功能的场所,但大润发主要定位是零售场所,二者属性不同。   

第三只眼看零售:如此看来,阿里推出的“淘鲜达”模式似乎更适合大润发,大润发团队也于近日去到宁波三江考察。据了解,淘鲜达三个月即可收回改造成本,主要针对传统零售企业的存量门店,你认为它和盒马鲜生相比,谁更适合改造实体零售企业?   

袁彬:淘鲜达与盒马鲜生对于零售企业的意义,就像在高速公路上适合开车,在山路上要骑山地车一样。举例来说,淘鲜达目前能够支持的单日线上订单量大约在一千单左右,但盒马鲜生平均线上日单量约为五千单,高峰期可达一万单。所以传统零售企业选择哪种模式,取决于门店面积、商圈属性、客流量等多种因素。   

第三只眼看零售:近日,天猫宣布天猫超市百件商品在华东地区20个城市167家大润发上架,这是不是大润发与阿里合作的切入点?二者具体是如何分工的?   

袁彬:天猫下凡实际上可以理解为阿里与大润发的联合采购,目前来看是天猫取了大概几百个网红商品落到实体店。下一步,大润发的供应商也会对接天猫体系。由于高鑫零售与阿里同为上市公司,且是关联企业,所以目前来看互相之间是坚持“不赚钱”原则合作。   

合作模式简单来说是供应商将商品送至天猫,由天猫供给大润发门店。比如说天猫给我10元供货价,我卖12元。对比门店中其他商品来看,毛利率基本持平。其中在门店发货端,我们已经和阿里完成系统打通及菜鸟物流链路对接。   

大卖场“线上化”不会成为主流

永辉重变化,大润发更稳健   

近年来,社区小业态、品类专业店等新业态崛起,大卖场业态几乎被纳入“预淘汰”队列。以沃尔玛、家乐福为代表的外资巨头,随着本土化企业渐趋成熟而逐渐失去此前优势;类似于武汉中百、联华等国企巨头,则寄希望于邻里生鲜、联华鲸选等创新业态。即便是逆势增长的永辉也将永辉生活APP作为其线上线下一体化的重要依托,目前已接入永辉超市、BRAVO精标店以及永辉生活等全业态。  

然而在袁彬看来,虽然大润发与阿里“联姻”,双方会在数字化、技术等方面合作,但大卖场还是会以线下为主,消费者会逐渐演变为“到店体验”和“到家消费”两种模式。   

第三只眼看零售:当线上势力阿里收编了“殿堂级”的实体零售企业大润发,业界有观点认为大润发主攻的大卖场业态会被整体颠覆,你是否认同?   

袁彬:从表现形态上看,大卖场业态不会有更新换代的大变化,因为消费者还是需要到到店体验。我认为大卖场改造的核心是数字化,但线上销售占比不会很多。大卖场“线上化”也不会成为主流。   

第三只眼看零售:但从大卖场经营现状来看,来客数下降、坪效较低等问题就是典型难点。那么在阿里与大润发达成合作的一个半月中,双方是否探讨出新零售改造大卖场的的具体策略?   

袁彬:大润发此前纯粹定位为零售店,但现在我们说它是重构大卖场。它既是一个零售店铺,又是一个前置仓。大家都说客人不愿意到大卖场消费了,他们要么在楼下就近购买,要么在家里等外卖。所以我们一方面通过大润发e路发把商品送到附近门店里,一方面通过大润发优鲜联合天猫一小时达做到家服务。   

我们计划通过四个方面利用新零售模式改造传统大卖场:   

其一是技术驱动,例如借助云计算、移动支付、自助下单、商品精准推送来精准对标消费者,从而提升顾客粘性。   

其二是智能物流,比如盒马鲜生吊挂系统能实现快速、高效的自动化捡货;大润发门店吊挂系统可以解决大卖场拣货时效、区域调度等问题;而TMS物流监管系统则能做到物流配送监管系统,实时可视、智能分析。   

其三是商品调整,类似于通过“天猫下凡”来引进新品或通过大数据来调整商品结构。  

其四是进行业态创新,比如大润发重点发力的B2B项目大润发e路发和B2C项目大润发优鲜。   

这就需要在大卖场内部进行系统的链路改造。比如前端是从门店运营、服务体系等全部打通,后端则是从供应链到仓储、物流、运营进行数据化改造,包括一些线上线下商品结构的优化,从而达到降低成本,提高效率的目的。就像盒马说它的人效是传统零售企业的数倍,大润发也会和阿里合作达到上述效果。   

第三只眼看零售:对于业态布局较为相似的永辉等企业,必然会与大润发形成竞争态势,对此,大润发如何看待,未来在卖场经营形态上会怎样改变?   

袁彬:大润发的特点之一是发展稳健,而永辉近两年变化非常快。这一方面是与体制有关,永辉等区域零售企业,老板即是实际控制人,加上合伙人体系、股权结构调整等举措,改革看上去雷厉风行。   

但大润发有高鑫零售作为股东,推动改革更为谨慎。可以说,以职业经理人为经营主体的大卖场转型需要一股强大外力来推动。虽然大润发变动略少,但从营收业绩来看,我们是多数同类型企业的两倍甚至更多。   

从具体策略上来看,大卖场改变是一方面是做小、做专业化。比如大润发此前倡导的”一站式购齐“肯定会被淘汰,类似于家电、服装、家纺等品类逐渐减少,只做刚需、高频商品,毕竟品类专业店已经从上述品类切分走大量客群。   

另一方面是向购物中心化转型,加入更多的体验业态,例如大润发与阿里联合在门店设置互动场景 “捉猫猫”、ARVR等设施,增加互动体验。同时开设智能母婴室,利用天猫大数据、无人服务机等技术,打造全新母婴消费场景。   

大润发的“1号工程”

2018年e路发拟做100亿   

今年一月,大润发宣布了“双万”计划,即大润发e路发要征召10000个城镇代理,开设10000家飞牛便利。这被定义为大润发的“1号工程”,截至目前,大润发飞牛便利已经接到3000个开店申请,已开门店36家,签约门店72家。袁彬表示,“经销商与批发市场未来必定会被淘汰,整个商品经销体系将会重构。这也是大润发下一步布局的重点板块。”  

第三只眼看零售:目前来看,发力B2B业务的势力不在少数,例如中商惠民、新高桥、爱便利等项目占据不少市场份额,阿里体系中的零售通也以此为业务重点。对比之下,大润发是否失去先发优势?   

袁彬:大润发e路发我们一直有做,只不过2018年才正式以“e路发”推出。2017年时,我们的年度销售额有20多个亿,我估计2018年有可能做到100亿左右。所以,大体上不存在失去先发优势等问题。   

原因在于,首先,“大润发e路发”采用自营模式,平台商品由大润发采购、销售。e路发与大润发的供应链全面打通,相比较部分SKU数载6000左右的B2B平台来说,商品丰富度、价格优势与供应链稳定性较强。   

其次,大润发目前已在全国226座城市拥有376家门店,e路发将门店作为前置仓,由门店负责仓储、配送和地推,规模化优势与仓储物流成本优势基本具备。   

最后,大润发为商家提供“保姆式服务”。例如对于夫妻老婆店经营者来说,他们很多人不会使用APP下单,我们的业务员有到店教授或者帮助他们下单等多种服务方式。同时,大润发也可以为他们提供运营指导、商品规划、门店管理等多种支持,这对于我们来说实际上并不难,但对于小商家来说,就是大润发为什么业绩好的“秘密”,因而极具吸引力。   

第三只眼看零售:对比经销商来看,他们可以做到在村镇铺设代理商,相比较B2B平台来说渗透性更强。对此,大润发如何应对?   

袁彬:我觉得批发市场或者经销商被取代是必然趋势。因为随着人力、仓储成本变高,但他们的业务量却变化不大,必然会面临亏损。   

现在来看,厂商对线下渠道投放比较充分的品类我们优势不明显。举个例子,很多小镇上都有光明、蒙牛的代理商,这些商品在我们大卖场销量的权重本身就不是很高,因为他们要离消费者更近。但比如说醋、中档以下的酒,饼干、牛肉这些品类,我们的价格优势非常明显,且品质有保证,属于强势竞争力。  

第三只眼看零售:从业务结构来看,e路发似乎与零售通有所冲突,对于大润发体系中与阿里系赛道相似的产品,未来将如何处理?   

袁彬:我们几乎和所有的阿里团队进行了交流,也和盒马鲜生团队保持密切联系,但暂时还没有和零售通团队对接。我认为,二者不存在冲突,零售通是平台性思维,我们其实和京东模式较为相似。而且它是靠区域仓,我是利用门店供货,运营逻辑也有不同。

阅读全文
原标题:袁彬:盒马模式未必适合大润发 大卖场“线上化”不会成为主流
返回首页