侯毅:3年后 盒马要做永辉之外的中国第二家全国连锁

零售老板内参 万德乾
摘要:日前,侯毅对媒体表示,3年后,盒马要做永辉之外的中国第2家全国连锁。意味着,它不止盒马鲜生超市,还会做大卖场、超市、便利店、餐厅等。

核心导读:

1  从盒马模式出发,零售业的本质究竟是什么?

2  盒马模式对于阿里的业态体系,真正的意义是什么? 

3  为什么盒马可以同时做四件事情?

几天前,侯毅公开面对一众媒体,说了一句自创立盒马2年来,可谓最最重要的一句话:“3年后(2020年),盒马要做永辉之外,中国第二家真正意义上的全国连锁”。

没说是全国超市,全国零售,全国第一。侯毅说的是,连锁。

连锁,意味着,不止盒马鲜生超市,盒马会四处出击,什么都做。大卖场、超市、便利店、餐厅、供应链&模式输出、零售底层技术研发……

简单的说,侯毅这句话,是在给盒马的终极价值,首次做了明确定义。

这句的性质和份量,等于马云在1999年为阿里巴巴做的终极定调:做102年的阿里巴巴,要让天下没有难做的生意。

而按照《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168)对新零售10年周期(从2016至2025年。2年探索,3年冲锋,5年收割)的预估定调,2020年,正好是新零售的头部玩家,完成市场冲锋洗牌,重组格局的最后一年。

我们和侯毅在两个维度上对时间表达的惊人吻合,是不是意味着盒马在3年的冲锋洗牌期后,将以中国消费市场领先者的空前强势地位,坐拥新零售第三阶段的5年份额收割?

而今年,正好是新零售3年冲锋期的开始之年。

新零售,大时代之洪流,秉天地大道正气而应运而生,为全体国人消费升级而演化发展。盒马果真在3年后,完成全社会消费升级的冲锋洗牌,占有中国消费市场空前领先强势地位,中国连锁零售业,愿意不愿接受一个被盒马良性统治的阶段性时代?

虽然,盒马从未表明对市场垄断的念头。

中国实体连锁零售业,从未有一家公司统治过。这不是一个能被统治的行业,以往划地为牢,围栏布点的分布式竞争格局,决定了彼此的竞争,从未有今天这样从大到小贯穿一切。

一种良性的“统治”局面,是为整个行业的良性竞争关系,在顺应国家和社会大势前提下,引导全行业朝最有利的局面发展。

用大白话来说,就是国家很乐见,行业都赚钱,顾客买的很开心。

一、承前启后,盒马关键的2018年

传统零售行业对新零售模式的质疑和批判,其中相当引发认同的一条,是认为“传统零售业从来没停止改变,高喊新零售的互联网阵营,并不懂零售业”。而被称作传统零售业“破局”者的盒马,现在却在侯毅的表达中,成为捍卫零售业本质的卫道士,成为坚持零售业本质的践行者。

侯毅说,盒马从第一天起就是顶层设计:“我们一开始就在思考未来零售业的最佳商业模式是什么?我们从第一天开始,就是这么做的。”

零售业的本质是什么?答案是:会卖货。

稍微详细点分解,就是将商品卖出比价格要高的价值。顾客花10元钱,感觉买到了20元的东西(商品+附着的综合体验)。彼此还都觉得自己很聪明,都赚到了。

这就是零售业一百年难变的本质。

至于说新零售就是大数据、门店数字化、全链路重构、消费升级等。这样的话语,说的人是坦诚相见,倾囊相授。听的人可别带着工具思维,把方法当结果,把过程当目标。

侯毅说:“今天的零售业太多的浮躁,太多的不符合零售业商业规律的东西,但是盒马走到今天,我们一直坚持零售业的本质。‘扎硬寨、打笨仗’,就是实实在在的建立起盒马的核心竞争能力,建立起盒马的壁垒”。

侯毅这话是在说什么?

他是在跨越工具思维,钻进事务的本质。

当股市高涨,基金经理持仓加码时,近乎懒惰地按兵不动的巴菲特,总在随后人人又不看好的低迷期,把钱砸向看似前景渺茫的公司。令其投资标的组合,堪称“核弹”般无懈可击。

盒马,确实在多方面的“扎硬寨”。

没有比一个城市,一家门店的去老老实实开店,更显得扎硬寨了。

盒马现在已有7城25家店。盒马在2018年,仅仅是在北京,就要开30家门店。4月份前,要在成都、武汉、南京、福州、西安等主要二线城市,开出门店。

照这么推算,2018年底,盒马在全国东中部,以及部分西部地区,预计将近100家门店。在所有省会级城市,以及华东、华南等重点区域级中心城市,都会拥有自己的自营门店。

盒马已经把话撂出去了,未来,2000家门店。

越是有着强大的自有门店,才能越带动整个盒马系统工程“严丝合缝”的运转起来。

一个主要城市,至少有一个自有品牌。门店的样板效应和品牌口碑,才有向整个城市辐射的基础。同时,只有自营的门店,才能在一个地方,承担着辐射当地合作的卫星门店(模式输出、赋能改造、联营加盟等实体门店)。

盒马自营开店是母体,是撬动合作方,推动赋能联营的“投资组合”。

盒马第二个比扎硬寨还硬还累的活,是做原产地基地。

过去的2年,盒马“悄悄”的在全国和全球,做了很多自己的种植基地、养殖基地、捕捞基地。即将到来的农历新年,盒马就要给消费者来点加拿大的“新鲜”东西。

都说日本7-ELEVEn是工厂型门店,自有商品做的好。商品的品牌和品质独一无二。盒马也没打算颠覆这条铁律,照搬照学就好。现在盒马店里,已经有100-200个自有品牌,在为盒马贡献很大的利润。

盒马第三个扎硬寨,居然玩起了跨越海洋的“24小时新鲜直达”——供应链。

侯毅是做供应链出身,盒马的常温-冷链物流中心、蔬菜水果加工中心、中央厨房、在建的活海鲜圈养中心。

2017年双12,盒马和新西兰恒天然,搞了一个“日日鲜”24小时进口牛奶产品。从远隔9300公里外新西兰运来的鲜奶,在盒马,只卖24小时。

这款牛奶,是盒马2017年发力在“日日鲜”上的集大成之作。而盒马的“日日鲜”,则是盒马供应链的集大成之作。

用一个个“超级大爆款”单品,串联起供给侧改革、取消供应链中间环节、重建零供关系的“宏伟蓝图”。

来,我们简单看看这个“宏伟蓝图”——盒马新零售的系统性工程蓝图:

商品生产(源头的商品开发)——商品周转(全布局的供应链)——商品零售(全覆盖的门店+APP)——消费心智占有(贴身近打竞争对手)

没错,在这个蓝图里,前段时间,盒马在京东总部,和京东7FRESH厮打的话题,只是整个蓝图一大部分的一小部分。

很多玩家,说难听点,只是将盒马商品零售层面的一小部分,学到用到,比如翻新门店装修,再搭配海鲜和堂食。

但说好听点,盒马门店背后的盒马零售体系,拿出一点点,就已经足以翻新传统零售业在前端的打法和体验。

要知道,这才是成立仅2年的盒马。

盒马费劲的不停“结硬寨”,到底想干什么?用侯毅的原话来说,盒马想打造在商品上的定价权和议价权。

有点意思了!

定价权是什么?让消费者付钱时,超越其价格,看懂并认可商家价值的社会责任感。

议价权是什么?让供应商放心跟着盒马一起干,彼此都站着把钱赚了的行业责任感。

二、“扎硬寨、打笨仗”,双腿并行的盒马

在今年这个新零售3年冲锋期的开始之年,盒马要做什么?

不用怀疑,就是抢占消费者心智!

“来了盒马,吃啥买啥,都有,还不怕买错”。到了2018年年底前,如果消费者都这么想,盒马今年目标,算是完成了。

侯毅对此的总结,是让消费者来盒马得到“四个全面统一”:买得好,买得到;买到性价比;买的方便,7*24+30分钟送货上门;买得安全,永远无条件退货。

侯毅说,这是“我们2018年的第一大目标”。这个目标,在盒马还有个说法,叫“打笨仗”。

今年盒马敢说我是坚持着零售本质,原因无他,盒马有幸在前2年,完成了盒马是什么——这个1.0版盒马的消费者普及工程。

侯毅说,盒马关注消费者的需求,愿意为消费者投入,不像来虚的。春节过后,盒马很快要推出“超级用户体系”——盒马VIP顾客。

你有没有住在“盒区房”?这话,可以替换为“你是不是盒马VIP顾客”了。

盒马推出的超级用户体系,是想更精确知道,消费者是谁,消费者要什么?

盒马的服务,已经做到了30分钟快速送货上门。这个超级用户体系,是打算让盒马的服务,内在逻辑更清晰些。未来基于线上订单的履约达成,常规性服务,一定会被精准化服务取代。

用服务去撬动大众顾客,将顾客分层再去提炼服务。这事,盒马做的有点新意。

现在来看侯毅定义盒马核心竞争能力的那句“扎硬寨、打笨仗”,大致意思就明白易懂了。

扎硬寨,就是做好门店。围绕着前端的门店,做足做好后端的所有系统工程。

打笨仗,就是服务好人。围绕着消费者心智,做足做好吃喝玩乐的一切服务。

“扎硬寨、打笨仗”。这本是历史名臣曾国藩与太平天国作战的总战略。

在会用兵、擅战斗的左宗棠眼里,曾国藩就是因为“不会打仗”,才不得不“扎硬寨、打笨仗”。当然,历史告诉我们,曾国藩不仅打赢了整个战争,史论对其评价也高于左宗棠。

“扎硬寨、打笨仗”的本意,在于凡事日拱一卒,不用巧劲,能笨点绝不机灵点。明明看到了取巧的机会,也都不要,一切按照自己的节奏,一步一步的往前拱。

金庸名著《神雕侠侣》里面,杨过发现“剑魔”独孤求败的剑冢,对其剑术四种境界的第三种定义:“重剑无锋,大巧不工”,与之有相同内涵。练过武术功夫的知道,在绝对的力量面前,一切技巧和速度都是无效的。所谓“天下武功,唯快不破”之理,要辩证的看。

这让外界感到很惊奇,侯毅是这么看盒马的2018年,以及盒马与新零售共同成长的未来若干年。因为,这已经不是把业务模式做的很重,所能够形容的。

盒马这是把业务模式做的很“厚”、很“重”,且不“笨”。

一直在资本市场,被美国人看不懂其估值的阿里巴巴,其中一个原因不就是说阿里缺那么点重资产吗?盒马在全球商业衡量标准中,未来必定成为阿里巴巴最“保值”的重资产之一。

没错。黄金确实比钞票,这种物理形态其实就张纸的货币形式,更保值。盒马是在做阿里巴巴的应对市场风险波动的“保值性”资产。

还没这么简单。

盒马,有望做成阿里业务体系的第三极。一个在阿里巴巴、蚂蚁金服之外,阿里系的第三极业务集群。

三、盒马APP,中国第三个超级APP的企图心

因为盒马,不想只做一个盒马鲜生,一个已被很多人熟知的生鲜超市。

盒马的门店,叫盒马鲜生,公司叫盒马,没有鲜生二字。盒马的APP,也叫盒马,也没有鲜生二字。

因为盒马的长期打算,是做真正的全国连锁。打造一个“超级APP”,做着全行业没做过的事情。

什么意思?三个意思。

第一,盒马哪里都有。前面说了很多了,一句话,要在全国开出2000家门店。

第二,盒马什么都卖。按照侯毅的话来说,2018年盒马会在APP上大幅度拓展商品品类。打破原来实体零售业所谓的大卖场、药超、便利店,包括药店、专卖店这些行业的边界,盒马以一个APP跨界融合经营。

盒马已经在生鲜(包括部分餐饮)上,已经验证了送货到门模式的可行。2018年,盒马会和大润发一起,验证快消品送货到门的模式可不可行?

盒马云超,很快也要上马了。阿里方面,也允许盒马和天猫超市一起,用不同的方式,验证一个事情的不同可行性。

第三,盒马什么时间都送货。盒马打算在春节,上线一个叫“SOS频道”的7×24小时的服务。什么成人用品、母婴急需品、女性急需品(卫生巾、丝袜)、家庭日常急需品。任何只要是着急,恨不得马上就要就用的东西,盒马都有都送。

《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168)不久前曾说,便利店为应急需求而诞生,发挥顾客500米双脚步行半径内的近场景价值。盒马这个7×24小时“SOS频道”,便利店看了会瞪眼睛的。

“盒马会成为中国第一大的成人用品电商网站,盒马是全世界第一个实现24小时不间断配送的电商APP”,这标题,刷新着各大媒体的主要版面。

侯毅的说法是,新零售的本质之一,是线上线下会员必须是一体的,但线上和线下商品体系,并没有必要是一体化的。

这个意思,可解读的空间大了。

中国目前只有两个超级APP,一个是微信,一个是支付宝。

微信不用介绍了,人人都知道。同为阿里体系之一的支付宝,则很有解读意义。

一个原本的金融工具类APP,居然集合了100多项服务和业务(每项业务还有多层细分)。既不显得臃肿,又面面俱到。

基本上,基于“个人资金支付和管理的一揽子方案解决”,是形容支付宝APP的恰当总结。

支付宝APP,基本上除了不能像ATM机器那样,直接让手机吐出钞票。别的有关钱的事,全能做。

看懂微信和支付宝基于APP的业务逻辑,公式如下:

微信是建立一个(人+人→场景)的逻辑结构。当然,现在的微信,想在人跟人之间,插入场景,赋予“人因为场景才找人”的价值。这个公式的表达式为:人→场景→人→场景。

支付宝永远基于一个(人→钱→场景)的逻辑结构。所有的一切发生,都是基于从人到钱,然后用钱驱动及撬动一切可体验的场景。哪怕是去坐地铁,坐公交车。

而盒马要做的,是建立起第三个“元基础”的逻辑结构:人→场景→买。从人出发,发现人的所有场景状态,然后从中,赋予“买”的功能和需求。并逐步导向“人→全场景→全品类→买”的链路结果。

盒马带着这么庞大的企图心,当然也离不开起家的生鲜+餐饮+门店业务。

生鲜是高频+刚需,是侯毅形容的“第一大品类,第一大流量,第一大粘性”。盒马已经有门店这个现成的低成本流量入口,盒马的APP,从一个生鲜APP,向全品类、服务性电商APP靠拢,就有了基础。

“比远亲更近,比近邻更亲。盒马是你的邻居,是有温度的,是让消费者可以充分信任的企业。这是盒马2018年最重要的第二个工作”。侯毅如是说。

现在知道,为什么盒马在2年前,宁可得罪一小部分顾客,也要在门店拼死强推“盒马APP”结账了吧!

看懂盒马在做什么事情,只需要知道盒马有一种能力,一种能同时做四种事情的能力。

1、颠覆性事情:

盒马的F2便利店,对标主打Office场景、上班族人群的便利店,满足上班族在Office最大痛点,工作餐也是享受着吃。

盒马春节后要做的新餐饮。对于人群和场景,用供应链和大数据、互联网技术,做业态颠覆式,带着顾客“爽”的升级改造。

2、探索性事情:

盒马要在春节后,在上海嘉定推出全球首个机器人超市,大幅度提升实体门店“自主购物”的体验。

盒马的悬挂链系统,也是盒马核心商业机密之一,侯毅的解读是,就连他曾工作过的京东,在以物流仓配闻名的巨大盛名下,7FRESH也没做好。

因为,侯毅觉得,京东他们没理解清楚,悬挂链的机密,不在机械装置。在于你的终极目的是什么?围绕着这个目的,再思考,这个机械装置,能让商品在卖场,找到匹配你的整体业务链路的最佳商品移动动线。

盒马悬挂链系统,唯一成功复制的版本,是星巴克上海南京西路全球工坊店。当然,这也是盒马提供的技术解决方案。

盒马探索性工程,已经开始对外做单点输出。

这就像国家造火箭,是一个系统性的科学探索,是一种母体技术体系的探索。成功以后,随便将其中一项技术独立出来,就能用在制造汽车、机械设备等。

不同的是,盒马不是一个国家,能无条件投入探索。盒马是一边探索,一边还要生存活下来。李鸿章说,所谓擅于谋国者,首先谋自己。

理论上来说,盒马做这些,难度挺大的。

3、死磕性事情:

日日鲜,供应链,自有商品开发……目的只有一个,建立起在后端内功上,别人轻易不具备挑战力的“护城河”。

4、一边顺应着需求,一边发明引导着需求:

消费者需要什么,你以为消费者自己说的清楚?消费者需求,其实是个概念,不是一个方案。聪明的商家,应该提供的是终极体验结果。

消费者说,我要好吃的海鲜。盒马默默的端出来一盘:葱姜蒸波士顿大龙虾。消费者惊呼:对,这就是好吃的海鲜。

侯毅说,盒马创造了新的消费者价值。最近,在阿里巴巴集团的高管讨论中,侯毅对于“新零售的价值到底怎么体现”的问题,有这么一番发言:“新零售的价值是创造了很多新的消费需求,消费者也才会实时的感受到你的存在,也真正意义上认同盒马对他是有意义的。同时满足今天我们所提倡的解决不平衡、不充分情况下的新的供给能力。”

每一个试图营造自身强大领导风范的高管,总喜欢对着下属这么说话:我不要听你的方案,也不想知道你的过程,我只要结果。

消费者就像公司的高管,他们说的是要求,你不仅要顺应,还要透过结果,引导其要求。

消费者作为一个群体,拥有这群体性意识,有时候,比领导还难伺候。因为,能看懂群体的意识,满足群体的需要。学问很大的,考验难度极高的。不信,你去问问退休的机关老干部们。

这个过程中,盒马会不停的犯错误。每一次犯错误的利害程度,或许足以让一直等着看盒马笑话的人,再次找到所谓盒马不行了的证据。然后用最刺眼的语言,鞭笞盒马。

这很正常。

迈克尔·乔丹第一次拿下三年冠,推翻那些长期指责其不具有夺冠实力的声音,无可争议的统治篮球世界时。那一年已是1993年6月,乔丹已经30岁了。从运动生命对比商业年龄,如同一个人到了60岁,才刚刚拿下业界第一。

很多人在此之前,已经打好洗脚水,准备洗洗睡了。

四、统治零售业?有关盒马的第四个问题

我们在上文,其实聊了三个问题:盒马想要什么?盒马能做什么?盒马和消费者什么关系?

还有一个要问清楚,盒马和行业应该保持一种什么关系?

不然,我们设问“3年后,盒马会不会统治中国零售业”,就显得缺了根本论证条件。

元旦期间,盒马在京东北京亦庄总部与7FRESH短兵相接的话题虽然精彩。但这种竞争,毕竟是故事大于商业。因为,这里面有不少侯毅和京东的渊源。还有,两家店隔着一两公里呢!

然而,真利害的,要看盒马马上要在永辉福州总部开店,和超级物种在一栋楼内的直面竞争。

就在同一个楼的上下层,顾客来不来,真刀真枪的考验两家实力。

盒马和京东,是用嘴巴打仗,哪怕侯毅近乎气愤的说,京东在用价格战,破坏中国零售业好不容易建立起的“良性”竞争关系。零售行业毛利微薄,哪有钱玩价格战?

盒马和永辉,是用拳头打仗,一场刺刀见血的真打真干。

永辉超级物种在商圈场景的餐饮生意,做的很厉害。很明显,盒马今年要做的新餐饮项目,就是冲着这个来的。

有句经典电影台词这样形容蒋校长(蒋介石):“打牌,你不行。打仗,我不行”。

盒马不信邪,打牌打仗样样要行。

这一次,盒马又是直奔人家主场而去。而且,这个主场的王者——永辉,是侯毅唯一承认的竞争对手。用一种尊重的口吻,直白的公开了盒马怎么看永辉。

“我们认为在盒马扩展过程中,最大的竞争对手是永辉,除了互联网技术存在不足”。侯毅眼里的永辉,特别擅长做生鲜的直采,以及建立在全球基础上的商品开发能力。

侯毅直言:“永辉供应链的核心,是消除了所有的中间环节,消除了原来传统零售业很多灰黑色环节,把这些环节全部消除完了以后,给消费者一个裸价”。

2017年双12期间的侯毅,曾谈到中国消费品的零售价格,已是全球最高国家之一。道理,即在于此。

“盒马也在追求裸价制度。今天盒马全部都是买手制,商品全部是我们找来的,不是供应商送来的。还有我们店里有很多自有品牌:盒马味道、盒马工坊Plus系列等。我相信3年以后,盒马自有品牌能占到50%以上。”

又是3年以后。看来,盒马现在做事情,确实都是冲着3年冲锋期的时间,去规划的。

而有关买手制和自有商品的重要性,罗森中国董事兼副总裁张晟,曾对《零售老板内参》APP(微信ID:lslb168)解答中国便利店未来出路在哪?给出的是一样的答案。

还有一点,永辉是一家已过19年,却依然年轻的公司,它的创始人也依然年轻,依然对中国零售业,抱着鲜明的进取心。对参与改变未来零售业大势,还有着极强的生理欲望。

自然,它也和它的股东之一,融合的不够深入。两家年轻的公司,都有各自的梦想和力气要发挥。

电商前一个时代的零售王者黄明端,在大润发的发展早期,也喜欢多谈沃尔玛、家乐福,多看看别人是怎么做的。

三十河东、三十河西,现在轮到盒马来升级改造大润发。而两家幕后的股东阿里巴巴,又和永辉的另一个股东腾讯一起,在幕后角斗着中国互联网有史以来最大的竞争。

盒马能为阿里巴巴的新零售大势做什么?

如果大润发是实体零售时代的王者,那阿里巴巴应当是电商时代的垄断者,盒马能不能做新零售时代的统治者,就看盒马未来关键又关键的3年,跑的怎样了?

是的,阿里是电商时代的市场份额垄断者,不是统治者。不然,哪还会让京东在B2C自营电商上玩出什么花样!

大润发也不是实体零售业的统治者,最多算是个体实力第一名的王者。实体零售业高度分散型的经营业态,不具有被统治的可能性。

然盒马在做的,不就是实体层面的新零售吗?盒马与统治之间的衔接点在哪?

统治,需要一些基本条件和强制性条件:

1、整个行业的上下游生产关系和作业标准,以你为主,并由你主导。

2、整个行业的成本与效率标准,由你制定。

3、整合行业的体量规模,你不一定占着垄断地位,但却带领大家扩大了全行业的体量规模。

4、整个社会的消费者,不仅知道你,还或多或少的来你这里消费过。

上文说过,阿里体系,目前有三个,一个是阿里巴巴(淘宝、天猫、阿里云、菜鸟),一个是蚂蚁金服,还有一个,应该是盒马。

一个对应互联网底层体系,一个对应普惠金融,一个对应着实体零售消费。

阿里在电商时代,给新零售留下不少宝贵财产:5亿流量、大数据、云计算、国际顶级品牌商关系、智能物流网络……

未来阿里巴巴体系,会越来越强化新零售业务底层输出的角色。

有了阿里体系在背后撑腰,盒马做事起来不仅有底气,还有阿里平台化价值观。

步步高和人人乐,算是中国领先的区域零售大佬。然步步高总裁王填,会当面跟侯毅说,步步高感谢盒马的探索。现在步步高全部按照盒马模式,一口气翻新了20多家门店,生意还很好。

一个说:“我就是在模仿你,还感谢你”。另一个说:“你干的漂亮!”

侯毅不是客套话,他真的把盒马用巨资研发的门店数字化系统,免费给了同行使用。

今天,已经有人用人工智能赋能到零售业。坦率的说,这有些太超前了。这是8年以后的风口,风口不能主动强加制造。不然,很可能提前做了烈士。

也就是说,不是什么技术都在当下能用在零售业。不能因为零售业现在时来运转,终于火了一把,就把任何在探索的技术(广义上认可包含科技元素的总称),都能用在零售业,还指望着出效果。

人为制造的需求,无人零售之前鉴,正在上演中。

没有几年前,全行业在O2O模式上交的学费;没有阿里过去18年积累,提早在这些领域的布局储备:5亿会员、云计算(阿里云)、普惠金融(蚂蚁金服)、智慧物流(菜鸟网络)、品牌商关系管理(天猫赋能)、电商生产模式(淘品牌商品)。

新零售能起来吗?

新零售是一个1+3的结果:阿里自身的储备+【国家在倡导(互联网+)、行业在探索(O2O),顾客在变化(消费升级潮)】。

阿里和盒马的这次精准投身新零售,难得的是,新零售是一个顺势而为的大势,而非人为制造的风浪。

不然,为什么从2015年发生的消费者变化,即消费升级潮,首先表现在吃喝玩乐?

盒马从吃开始,然后逐步向“人→全场景→全品类→买”过渡。

还是那句话,这是盒马的基本业务逻辑,也是它能不能“良性”统治中国零售业的全部秘密所在。

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原标题:侯毅:3年后 盒马要做永辉之外的中国第二家全国连锁
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