宜家和迪卡侬有何共通之处？自有品牌大型零售业态机会在哪？
近几年，中国消费品与零售行业正面临着前所未有的快速的革新与升级。无论是互联网对于渠道效率、形式以及与消费者之间互动和距离产生的革命性影响，还是消费升级需求推动品牌不断地推成出新，都带来了巨大的机遇。同时，过往二十年作为“世界制造工厂”的中国也积累了各行业丰富的供应链资源。我们相信背靠中国不断增强的消费能力和升级意愿，以及丰富的产业资源和产业重构的机会，中国一定会出现很多世界级的消费品品牌，其中自有品牌大型零售业态正是机会之一。
过去世界范围内已经诞生了宜家、迪卡侬等多个现象级的自有品牌大型零售业态模式。我们通过针对宜家和迪卡侬的调研发现，其商业模式、产品定位、渠道模型以及供应链模式等方面均有共通之处。
在自有品牌大型零售业态中，其核心逻辑是全产业链把控。通过强大供应链的支持，生产极致成本、高质量、高需求覆盖的自有品牌产品；同时通过自建大型流量目的地零售渠道，形成对于产业链各个环节的把控。消费者端形成一站式、强体验、极致性价比的品牌印象，通过口碑宣传吸引目标客群。
渠道以及前端流量模式：大面积自持物业、口碑营销、流量目的地
宜家与迪卡侬在渠道逻辑、门店模型以及前端流量的模式上有较多共通支出 - 大面积自持物业、口碑营销、流量目的地模式。
第一，均采用大面积自持物业的模式。一方面，自持物业可以有效的控制整体租金成本以及对于物业规划有较强的把控力度；另一方面，大面积门店有更强更多维的场景体验。宜家与迪卡侬多数门店面积达到10000平方米以上，且多数为自持物业的模式。这样做更有利于丰富场景的搭建以及内部动线的设计，同时可以有更多的体验区域。
第二，极少的营销费用，主要依靠口碑营销。基于其极致性价比的定位，宜家与迪卡侬在整体成本结构上对于营销费用的预算较少，其主要的流量吸引模式为依靠产品力以及品牌力的口碑营销。
第三，流量目的地模式。形成流量目的地的核心主要来源于其所在行业的品类特征以及门店较强的消费者体验。一方面，运动以及家具品类具有较强的消费目的性；另一方面，宜家与迪卡侬门店消费者体验感较强。宜家通过合理的动线设计、产品成列与场景以及丰富的产品品类吸引消费者，同时通过消费频次更高的餐厅带动潜在用户的来访。迪卡侬则空出了较多场地改造为互动性极强的区域（篮球场、瑜伽室以及AR互动区等）提升消费者在门店内的互动性以及停留时间。
产品：自有品牌、高性价比以及丰富的产品品类
可以观察到，宜家和迪卡侬等大型产品零售品牌都具备产品自有品牌化、极高的性价比以及极其丰富的产品品类。主要原因有三点：
第一，自有品牌使得品牌方能够向消费者传达品牌专业度。一方面，高度的自有品牌化有助于品牌的建立，优秀的产品力直接推动了品牌力的建立；另一方面，在一些强功能性以及制造工艺的领域，自有品牌可以给消费者营造品牌专业度。就迪卡侬而言，当前自有品牌率在90%左右，未来将会提升至100%完全自有品牌化。消费者对于迪卡侬的认知也非常明确 - 即迪卡侬是一个专业化的体育用品运动品牌。
第二，丰富的产品品类极大的提升了消费体验，同时也是建立大型零售业态门店的必要条件。显而易见，对于上万平米的门店需要有对于消费者需求覆盖广泛的SKU数量进行支持，提升品类满足度以及购物体验。我们可以看到，迪卡侬一共有20个子品牌，对于各品类（尤其是赛马、高尔夫以及滑雪长尾品类等）有着很好地覆盖，多品类的覆盖恰好符合目前全世界的运动多元化趋势、符合目前社会主流运动消费人群是入门级小白用户的消费者特征。宜家则目前有近10000个SKU，覆盖了家庭中各个生活场景以及场景中的各个品类。
第三，极高的性价比能够建立最广泛的用户群，是吸引流量的基础，也是整个商业模式的核心。极致的性价比使得品牌在市场竞争中建立了更高的壁垒，而在当今中国消费者趋于理性的趋势上，这种壁垒即可以覆盖更广泛的消费者，同时具有更强的品牌穿越周期能力。对性价比的理解，不仅仅是在价格上比竞争对手更为进取，而是在更强的功能性、耐用性以及设计感的基础上，提供极致的价格体验。我们可以观察到，宜家与迪卡侬的产品在价格上极具竞争力。宜家在五金件、板材、布料等均有强大的研发体系以及品控体系；迪卡侬也在针对消费者的需求进行产品功能性的不断提升。同时，极致性价比的基础是强大的供应链体系，我们会在下节讨论。
供应链：强研发、强设计以及强供应链管控
无论是宜家还是迪卡侬，对于供应链全流程的强把控是核心，也为极致性价比的商业定位提供了有力保障。从研发、设计、生产（组织形式略有不同）、物流以及到门店均有强有力的把控，其中最为核心的是产品设计与研发，需要花费的周期和时间最长，是整个商业模型中最为核心的壁垒之一。除了在核心技术上的把控，产品的成本更为可控。从细分的角度看，强大的供应链体系需要有以下能力的支持：
第一，全品类供应链具有极高的门槛。一方面，单一品类供应链优势很容易被竞争对手模仿，使得壁垒逐渐消失；另一方面，全品类的覆盖可以寻求品类与品类之间的协同，包括原材料采购、研发以及材料研究等。宜家的整个供应链体系就是按照材料的属性进行分类，批量化的采购可以带来成本的优势，同时针对材料的集中化研究可以提升整体的研发效率，使得覆盖的产品品类整体得到提升。
第二，深度的供应链经验积累以及规模化的订单量使得即使在外包生产的情况下成本和品质也均可控。对于生产工艺、流水效率以及材料选择等制造各环节深刻的理解形成强大的把控能力，加之规模化的订单量，使得品牌方对于供应商有较强的议价权。同时，品牌方可以摆脱针对产能的大资本投入，使得供应链以更轻更高效的组织形式呈现，并转而进入供应链金融服务领域为供应链赋能。基于强大的供应链能力，宜家与迪卡侬均采取外协加工的方式，少量核心技术部分采取自有工厂进行加工。
第三，底层供应链数据系统支持整个供应链体系高效运转。底层针对物流、仓储、货物管理以及原材料管理的信息化系统促进了整个物流体系更为高效的运转。宜家与迪卡侬均自建信息化系统对各个供应链环节进行监控，包括：前端库存针对后端供应链数据打通、全球价值链平衡点测算、全球原材料比价等各个维度的数据信息化、可视化系统。
第四，品牌内部设计与研发能力推动整个产品体系的迭代，迎合市场发展需求。采用更为贴近消费者的方式，通过产品模型制作、市场评估、效果测试、细节调整、选择原料和供应商以及产品定价等各个工序完成最终设计与研发。迪卡侬与宜家均采取了与消费者更近的模式进行产品开发。迪卡侬在门店设立研发部门，缩短研发、生产与消费者需求之间的距离，以及员工工作时间以及交通成本；同时寻找适用于所有消费者身形以及使用感受的产品。宜家则通过对于消费者家庭生活的观察以及深度访谈，调整产品迎合消费者需求。
中国的“宜家”和“迪卡侬”？
作为中心化管理策略下的全球性企业，宜家与迪卡侬在中国摸索多年后也调整部分战略，以适应中国国情。一方面，两个品牌均采取了更为本土化的研发与设计。迪卡侬将部分研发中心和生产部门从法国搬到中国，新产品开发周期从两年缩短至6个月，以加快在中国的拓展。宜家则在中国成立了最大的海外研发中心，调整其在亚太各国的产品线，适应当地居民的生活习惯。另一方面，自持物业的模式在中国拓展难度较大，宜家与迪卡侬均在门店模式上做出了调整。宜家通过开设小面积城市展厅的模式去覆盖更多的城市。迪卡侬则通过开设小面积购物中心门店（sMall门店）、与开发商共同开发物业以及与当地体育局开发门店等创新方式在中国进行拓展。
同时，宜家与迪卡侬在中国的发展依旧有很多可以探讨的地方。一方面，当前其流量模式依旧较为传统。当前中国许多品牌与企业均在探索全渠道营销及销售的方法论，而宜家与迪卡侬并未开展其全渠道策略，尤其在前端获客以及线上成交方面依旧采取较为保守的做法。另一方面，迪卡侬与宜家均存在消费群体在升级过程中流失的问题。迪卡侬针对的是大众消费，主要是入门级产品，在消费者专业程度提升过程中，迪卡侬产品满足程度会降低；同时过于强调技术而忽略了设计风格，产品迭代速度较慢。宜家受制于其在全球的产品策略，在产品本土化程度不深，较多产品对于中国家庭较不适应，同时产品的更新迭代速度对于中国消费者快速变化的需求相对较慢。除此之外，我们认为还有不少的其他价值点有待创新。
我们看好在自有品牌大型零售业态领域的行业机会，这样的机会应该不只存在于宜家和迪卡侬所代表的两个细分领域。虽然在一些传统的细分行业存在较强的竞争对手，但我们认为通过对其模式的深入研究以及借鉴，结合对中国市场以及对消费者更为深刻的洞察，我们期待中国自己的现象级大型零售业态品牌的诞生。
