张氏兄弟“分家” 永辉大费周折“变法”为哪般？

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“分家”在十二月。

兄弟俩解除一致行动协议后，永辉设置轮值董事长制度。“我们相信通过我们的能力能够带领公司，而不是通过股权来控制。”张轩松说。

根据永辉的公告，来自香港怡和的班哲明-凯瑟克为第四届董事会轮值董事长。张轩松则担任执行董事兼法人代表。

组织架构的变革上，永辉的确算得上是最为大胆的。至少目前来看，中国零售业还没有哪一家企业敢与之比肩。“我们分析了很多国际公司，决定强化董事会的权利，让公司从1000亿走向5000亿。”张轩松认为，轮值董事长不是新事物，华为就是这样做的，“下一个永辉可以更好。”

根据永辉自己的预计，明年业绩增长将超过20％。

云创从永辉剥离，其实对张轩松和张轩宁两人来说都是一个更为明智的决策。

剥离云创后，永辉将回归核心的超市业务。2018年永辉云超开店135家，2019年将新开150家店，并新进入2~3个省份的市场。之后再探索小型店，强化到家和到店能力。

一年能新开百家以上大卖场的企业，永辉是为数不多的一家。目前勉强具备这一能力的只有盒马。但永辉在消化上百家新店的能力上，比如培育期和盈利性上暂时更有优势。

零售业，归底到底都是一个需要细细打磨且有足够耐心的行业。

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在媒体更聚焦于张轩松张轩宁“兄弟分家”这一话题，创始人张轩松回应了外界关注的10多个问题，并说“永辉有1000亿的市值，都没有说自己供应链有多好”的两天后，永辉首次以公司品牌冠名的自有品牌“永辉优选”在成都一口气发布了田趣、优颂、馋大狮、彩食鲜四个品牌，涉及SKU数300多个。

彩食鲜业界已不陌生，这个永辉深耕供应链后的产物，除了为永辉提供源头定制直采的生鲜食材，更大的目的其实在2B市场。另外三个品牌田趣（干杂日配及休闲食品品类）、优颂（高性价比的家庭清洁、家庭器具、家纺品类）、馋大狮（主打美味、健康的休闲食品）则各有定位和侧重。目前这些商品已经在永辉1000多家门店销售，线上也可通过永辉生活app及小程序下单。

负责永辉自有品牌业务的林琴对《灵兽》表示，永辉做自有品牌的目的并不是单纯为了提升利润率或业绩。“永辉的盈利能力一直很好。”她说，自有品牌可以进一步优化永辉的供应链体系，实现差异化。

林琴是永辉云商联合创始人、永辉云超供应链食百核心合伙人，有丰富的快消品行业经验：曾任宝洁零售全渠道家乐福(中国)销售总监、宝洁全球重点客户渠道亚洲区销售总经理、宝洁零售全渠道总经理等职。

从负责人的履历上，已多少可以看出永辉在供应链打造上选人用人的标准和策略。

当然，更重要的仍然是目的。永辉对自有品牌当然不是只为了给消费者提供更具性价比、更有品质保障的商品，根据其《2018年第二次临时股东大会》的资料显示，永辉计划2016-2020年自有品牌销售占比达到15%-20%。而2018年上半年，永辉自有品牌销售占比为3.6%

也就是说，未来2年，永辉在自有品牌的销售占比上，还将在目前的基础上提升4倍。

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没有人怀疑永辉做自有品牌的能力。

几乎所有的零售企业都或多或少在染指自有品牌，出于更高毛利和对未来商品力构建的需求，规模更小、供应链能力也一般的企业也都在涉猎。永辉切入实属正常。

但张轩松说自己的供应链并没有多好，确实出人意料。因为永辉在供应链尤其是生鲜的优势地位，是业界的普遍认知。

“永辉有1000亿的市值，都没有说自己供应链有多好，有些公司只有5亿或10亿的规模就说自己供应链很好，根本不可信。”近日的永辉超市第四届董事会第一次会议上，张轩松在回答投资者的提问时说道。

他还进一步指出，很多地区性的企业说自己很好，都没有跨区域发展，同时供应链都没有打造，只说某个地区和某个门店好，这个没有任何价值。

《灵兽》认为，“任何”二字还是值得商榷的。某个地区和某个门店好也是供应链不错的一种具体体现。当然于永辉来说，二者发展阶段不同。

谦虚归谦虚。张轩松仍然肯定了永辉超市在供应链的长处，“互联网公司不断发力生鲜供应链，但是生鲜需要有时间来积累，我们有18年的数千名的买手来负责，很难用资本来赶超。”

而且，“永辉在供应链体系中高管离职率很低，没有太大挖角的风险。”他说，“我们主要打造核心单品的供应链，不断打造亚太区的供应链，随着一二集群整合完，规模效应提升后会更好。”

永辉的一二集群是指包括重庆、四川、浙江、上海、北京、河南、安徽在内的18个省市的超市业务，两者此前互为补充也互为竞争。此前第一集群承担了“开疆辟土”的重任，新入五省市的市场。第二集群门店更多集中在东南沿海发达城市，竞争激烈，但仍然实现江苏、上海、广东市场扭亏为盈，浙江市场异军突起，杀出了重围。2018年11月19日，永辉宣布两个集群进行合并。

用张轩松的话说，一二集群合并后将进一步凸显永辉的规模效应，这对于永辉2019年业绩的增长和利润的增长都是一个利好。

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张轩松的判断是，云超业务没有天花板，“这是一个几十万亿规模的市场，不存在店开多了就没有生意的情况。”

但永辉从1000亿到5000亿目标的挺进过程中，除了开店面对的2C，应该还有2B的图谋。

在供应链建设的另一重点物流配送上，永辉也在同步挺进：未来2年计划新建5个自有物流园，租赁自营3个，建设中央厨房5~10个。目前永辉超市在全国17全省市建立了物流中心，总面积37万平方米，其中大型自有物流基地6个，租赁自营9个，第三方合作物流4个，自营生鲜物流中心10个。

这也是其未来大力拓展2B业务的基础。

张轩松指出，永辉可以通过整体的平台建设后，启动横向并购和上下游投资，把公司打造为围绕生活布局的生态链，且发展空间足够。

“发展商品资源优势、打造食品供应链平台，提升供应链管理水平是零售业的重中之重。”在永辉《2016-2020年公司战略发展纲要》中，永辉的目标是要成为一家食品供应链公司——通过强化2C端市场能力，拓进2B端业务，形成规模效应递进循环，保有更大的市场占有率。

彩食鲜就是其布局中的重要一环，并在2B业务上已经小有成效——已在全国重庆、北京、福建、四川、安徽、江苏6个省建立永辉生鲜中央工厂，面向餐饮+医药+监狱+教育+电力+银行等拓展300家企业的大宗业务。

但这仍然不够脑洞大开。正如《灵兽》此前曾分析的，除了2C市场会继续发力外，永辉在供应链上所做的一切，都是为了能够成为针对B端的商品解决方案专业服务商，这个B端应该也涵盖零售企业。

这其中值得重视的一个动向是， 11月27日，永辉超市发布公告称，联合高瓴、红杉等投资机构，对子公司永辉投资有限公司(控制6家彩食鲜业务公司)进行9.5亿元的增资，使其注册资本增加至10亿元。

独立分拆彩食鲜并引入投资机构，永辉没有丝毫遮掩其在供应链上的野心：通过对彩食鲜、企业购业务进行梳理和整合，进一步聚力B2B业务，整合资源发挥供应链规模效应，将彩食鲜打造成全国最强最专业的生鲜食材供应商及平台服务商。

尽管如此，永辉想要达成这一目标非常不易，截至目前，也只能说正在这一长征的途中。但如果其未来具备了能够针对不同区域的零售企业，提供差异化的一整套的商品输出解决方案，成为一个大分销平台，是不是会比目前阿里、京东等针对夫妻老婆店等开放的小B分销式服务更专业，整合行业企业的可能性和未来市场增量的想象空间是不是也足够大？

一切都要看时势和造化了。

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最后，聊聊对永辉兄弟分家的看法吧。

永辉超市的财务显示，永辉云创去年以及今年前三季度的营收分别为5.66亿元、14.78亿元，净利润则分别为-2.67亿元以及-6.17亿元。

《灵兽》在“分拆云创前，永辉在产业架构调整上还做了三件事情”一文中曾指出， 2017年永辉的净利润16.85亿元，但云创光今年三个季度就烧掉了近四成，再加上云超业务方面还在不断的进行规模扩张，双业务齐头并进将对永辉整个自由现金流形成大压力。而且永辉云创探索的创新业态仍需较长培育期，仍需巨额资金投入，可能会有更长时间的亏损，会拖累了永辉超市上市体系业绩，这或许是永辉分拆云创的原因。

云创从永辉“剥离”后，张轩宁成为云创第一大股东，持有29.6%的股权。而转让了20%的永辉超市仍然是其第二大股东，持股26.6%。从这点来看，或许并不像很多人所想的，永辉对于云创业务“失望”。这并不是说云创亏损没有给永辉带来压力，而是将这一变化的更多权重赋予在资本层面的运作可能更加贴切。

因为从未来的角度，双方仍然有着紧密衔接与合作。一如张轩松表示，未来永辉也仍将发力到家业务，“到家是我们的短板，我们需要补上。”他说：“云创已经做了探索，未来可能赋能给云超。”

根据永辉的公告：

张轩松先生和张轩宁先生在公司发展方向、发展战略、组织架构、治理机制等方面存在较大分歧，对永辉云创的定位、发展方向和路径也有不同意见。双方正式解除一致行动关系，有利于消除公司各方困扰，避免对公司日常经营造成影响。

这其实是正确的选择：

1）对于上市公司而言，业绩、利润、股东利益与企业战略同样重要，永辉云创业务在发展阶段的亏损是事实，影响上市公司业绩也是事实，剥离后对于上市公司主体将不再构成业绩和利润压力，有利于永辉在资本市场上的表现和投资者的信心。

2）张轩松和张轩宁在云创发展问题上持不同意见，一致行动人协议如果不解除，关于云创的定位、发展、路径主无法达成一致意见，只能是一方妥协另一方。由于是张轩宁在负责云创具体业务，而一致行动人协议上又必须跟弟弟张轩松保持一致，暂且不管云创未来到底能不能成功，但目前来显然并不利于云创放开手脚。另外，张轩松也表示，“法律上，一致行动人不能够有同业竞争，所以我们必须要解除一致行动人。”

3）云创未来的可施展空间更大。除了在具体的开店拓展和线上到家部分，可以根据自身需求做出更灵活的计划外，在资本运作层面上，分拆独立后的云创将比在永辉上市公司体系内更具想象空间。云创已先后获得今日资本、腾讯、创新工场、丹晟投资等投资机构和互联网企业的投资，看中的除了线上线下的新零售，还有永辉和张轩宁本人具备的先天的线下基因，这是其他企业难以比拟的优势。

4）对于云创来说，调整好永辉生活的定位和发展策略、做好到家业务，以及演绎好一家传统零售商如何变身为科技零售商，为行业企业赋能的故事，云创在资本市场的估值，或许将远超过一家传统的零售企业。当然，这一切也要看企业实力、未来适应市场的能力，还有造化了。

5）永辉还以35.31亿元入股万达商管1.5%股份。一方面这为永辉在全国门店的拓展增加了选址优势——永辉2018年的新店中，有数十家就开在万达广场；另一方面也反映出永辉在资本运作层面似乎得到了高人的指点。

所以，张轩松说，“我和轩宁没有任何矛盾，没有一分钱矛盾。”

这不是假话，也不是敷衍。因为这不是钱的问题，这是一个战略问题。永辉如此大费周折“变法”的背后 ，也正是他所讲的，“我还会扮演关键角色，永辉要走得更远。”

2018年就要过去了，《灵兽》并不怀念它。再见。