品牌出海不仅仅是为卖货，更重要的是为企业升级

​对于中国出海品牌来说，“走出去”是20年前的口号，“走上去”和“走进去”应该是更高的追求。

问企业为何要出海时，大多数的回复是：国内太卷，所以选择只做海外市场；产品在国内也卖，想通过出海扩大一下整体规模。这个回答是“在国际市场上卖货”，在这一点上，无论是早起做线下外贸的，还是后面通过线上做外贸的，抑或是近两年大多数的DTC品牌，本质上没太大区别。

当然，不同时代“卖货”的方式不同。早期通过“广交会”这样的线下展销会，出口的很多为服饰类产品；后来通过阿里、eBay等线上平台，卖的品类越来越多，电子产品一段时间是主流；到DTC时代，整体的产品质量更高，更有科技感。

一条不变的逻辑是：依靠中国有竞争力的供应链。早期产品质量可能不行，但价格足够低；到现在更为复杂和有品质感的产品，价格较高但依然在全球有竞争力。

“卖货”阶段的出海，属于初级的全球化/国际化。哪怕是近两年兴起的DTC品牌，也很少有严格意义上的国际化公司。初级阶段的表现是，只把海外当销售渠道；依赖于流量红利或低价，没有品牌溢价；海外没有真正意义上的办公室，也极少雇外籍员工…

以“卖货”做规模型的出海，虽然无可厚非，但不应该享受资本溢价。在国内做1个亿的销售额，和在海外做1个亿，资本给予的估值应该要差不多。同样的财务数据的情况下，很多DTC品牌，比做国内市场的品牌估值高很多，这样不合情理。

按照李全伟在《哈佛商业评论》上发表的《如何才能成为真正的“全球化”企业？》，企业全球化要经历五个不同阶段，分别是：出口型、初级扩张型、国际型、跨国型、全球型。显然，按照这个划分，包括大量DTC品牌在内的中国企业，还处在出口型阶段。

出海要获得比做国内市场更高的溢价，必须建立在能分散风险和嫁接全球资源的基础上。要分散风险，做出海中国企业需要在各目标市场建立起实际的运营，资源和合作伙伴要能够突破母国的限制，实现当地市场自主可经营。

联想、海尔、美的、传音等公司，海外收入占比已经相当高，而且它们在很多海外市场长期深耕，按全球化的阶段属于国际型或跨国型，但资本市场并未给它们过高估值。这么一对比，近两年获得VC融资的出海企业，估值确实高得离谱。

尽管近年受到较多挫折，但华为是中国少有达到全球型阶段的公司，其渠道、人才、财务、服务、产品研发、文化体系等都达到了相当的全球化程度。华为从一家设备服务商，到现在掌握大量核心科技；全球化不仅是扩大规模，更重要的是用好了全球人才、资源、管理，实现了企业不断升级。

作为新兴大国，中国各行业领域依然大而不强；尽管有全球最齐全的供应链，但核心技术、设计、管理等方面依然不算全球领先。做出海，当然可以往一带一路国家走，以势能差赢得市场。做出海，更重要的是要往上走，吸收先进的技术、设计和管理。

从“富起来”到“强起来”的新时代，企业要以成为细分领域的冠军作为奋斗目标。对于中国出海品牌来说，“走出去”是20年前的口号，“走上去”和“走进去”应该是更高的追求。也只有这样，新一代的出海公司，才能超越上一代；也只有这样，成为真正全球化的公司，才能构筑起核心竞争力。

从这个意义上来说，被风投和创业者研究很多的名创优品、SheIn都不够好；作为低档的无印良品和Zara，它们代表中国出海的现在，而不是未来。未来十年，会有更多源自中国的全球化品牌崛起。以好的产品、合理的发展速度、普适性的价值观去赢得海外消费者的认可；全球化，将推动它们不断升级。