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恒隆集团副董事长简函(2022中报)| 陈文博:我们与众不同

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摘要:恒隆集团副董事长陈文博:“要渡过难关,都有一个关键条件,那就是恒隆必须有极强的抗逆能力。”

编者按:这是​陈文博先生亲笔撰写的第四篇恒隆集团《副董事长简函》

第一篇中,他介绍了他“希望引领恒隆迈向的未来”;第二篇,详述了2020年疫情之后在内地逗留四个月,走访了20个城市之后的感受和观点;第三篇,将关注放在了更宏大的视野、更具体的层面,结合恒隆的发展,从疫情与经济、国策与行业、品牌与市场等维度出发,分享了自己的观点和看法。

今天的第四篇,陈文博讲述了他眼中恒隆的信心与未来。

现时形势,对恒隆以及对他个人而言,是一个挑战,是一个实时压力测试、是对筹划能力和制订财务预算能力的考验,更是一场营运障碍赛,令人心倦神疲。

但他强调,恒隆人才优秀、程序健全,加上管治有方且财务稳健,造就了坚实的基础,能帮助恒隆安然渡过一段预计会继续变幻难测的日子。

“过去六个月的挑战是我们现阶段所面对的首个考验,而我认为这份业绩已说明一切。”经历过困难之后,陈文博对恒隆的现在和未来充满信心。

以下为恒隆集团2022中报致股东函“副董事长简函”全文,转载时略有删节。

即使经历了过去三年的非常时期,这六个月来的形势仍然瞬变难测,实属意料之外。投资者首先会留意到,这段时间我们的股价一直受压,尤其是第二季。

营运上,这也是一个挑战,同时也是一个实时压力测试、一个对我们筹划能力和制订财务预算能力的考验、一场营运障碍赛,令人心倦神疲。

过去算得上是黑天鹅事件的,现在几乎司空见惯。

尽管2022年上半年外在的不利和不明朗因素接连出现,我们依然交出了强劲且有韧性的业绩。虽然零售销售额下降,但租赁收入仍有增长。

压力下仍能表现良好,原因很多,但我想强调两个我认为最重要的原因:一是我们专心致志,而又着重多元——商业地产项目与地域和产品多元相结合;二是我们人才优秀且程序健全。

专心致志 着重多元

1、地域多元

我们第一个在上海以外的发展项目是沈阳皇城恒隆广场,自此十多年来,我们增强并巩固了我们每个所属城市的市场地位。我们的物业组合现包括座落于八个城市的十座购物商场,其中八座购物商场在上海以外。

换言之,今年早些时候上海疫情防控60多天时,我们的其他购物商场发挥了支持作用,弥补了租金损失。过往,我们上海以外的物业组合收入加起来只等于上海收入的一小部分,因此即使物业组合的规模大了、销售额升了,仍经常被一众分析师和股东忽略。由于每个上海以外的购物商场的个别占比都太小,对我们的综合表现无甚影响。

然而,过去一年左右情况剧变。自2012年内地推行反腐倡廉(即漫长“寒冬”的开始),距今恰好大概两个租赁期,期间奢侈品牌蜂拥而至,进驻我们上海以外的大多数购物商场。以下数据可说明一二:论零售销售额,单是无锡恒隆广场,现在的表现已相当于五年前(2017年上半年)所有其他上海以外的购物商场的总和有余,这代表五年内的年均复合增长率接近40%。升幅比之更急剧的是,大连恒隆广场的零售销售额在短短18个月内几乎翻了两倍。

无锡恒隆广场、大连恒隆广场、昆明恒隆广场和武汉恒隆广场的累计销售总额增长,足以抵销上海两个月的损失有余。两三年前,这对我们很多股东来说实是难以想象,但其实从第一天我们制订此冲出上海策略以来,这一直是我们的目标。

这就像一个历时17年的概念验证终于获得证实。

这概念始于2005年我们在上海以外首幅地块的投资,即天津恒隆广场的所在地;2010年我们在沈阳的首座购物商场开业,之后十年经营环境严峻,概念受到考验;直至18个月前开始,奢侈品牌广泛进驻我们旗下的物业组合,形势终于逆转。

过去六个月的挑战是我们现阶段所面对的首个考验,而我认为这份业绩已说明一切。

2、产品多元

我不得不强调业绩不断增长的办公楼组合,办公楼组合现时占我们内地收入的20%左右,这归功于2020年开业的昆明恒隆广场新增的168,000平方米面积,和2021年开业的武汉恒隆广场新增的152,000平方米面积。

这两座甲级办公楼目前的租出率分别为80%和超过60%,还采用了利润较高的模块化精装修办公室。这种办公室主要迎合那些不想处理办公室设计和资本支出等行政和财务琐事的租户。

除了模块化精装修办公室,我们在无锡还有“恒聚”这个灵活的办公空间(类似“共享工作空间”),从而提高我们在无锡的办公楼利润。经过几年的营运,证明了“恒聚”这个办公室概念的确成功,我们正将其推广至公司在全国各地的某些办公楼。

正如董事长在过往的《致股东函》中指出,而我们也在媒体、投资者和分析员简报会中论及:我们在中国二线城市兴建真正的国际甲级办公楼,这个独特策略有几个创造价值的关键因素。

由于我们了解市场、经验丰富和设计优秀,我们通常是每个所属城市中唯一名副其实的国际甲级办公楼。国际甲级办公楼较高的建筑成本也令竞争对手却步,他们兴建办公楼几乎每每是为了出售,而非自己营运。相信你也会想到,发展商为了销售而建造的办公楼,与他们打算持有的,在设计和施工上会有所不同。

因此,随着市场逐渐欣赏到我们的产品不同凡响,我们最终几乎“垄断”了市场。在无锡、武汉、昆明或沈阳等城市,根本没有可与我们比拟的办公楼。因此,我们那高于大多数办公楼的建筑成本,以往被视为不利因素,现在却成了竞争优势。

可以合理地假设,我们零售组合的增长速度会超过办公楼的增长速度。若然这样,那么办公楼在我们常态收入中的占比很可能会比今天的20%左右低几个百分点。可惜,由于办公楼一般属于收益较低的资产类别,所以会拉低整体租赁收益率。

尽管如此,办公楼的价值在于令我们本来倚重零售的物业组合变得多元,我也预期办公楼将会继续是租赁收入的坚实支柱。

最后,我们还有服务式寓所和酒店。内地的住宅市场经历了一段特别动荡的时期,销售额骤降,几乎所有内地发展商都陷入困境,许多都面临生死存亡的关头。处于这种环境,大家很容易盲目看淡;不过,我认为恒隆有理由抱有希望。

我们是与众不同的发展商,且没有内地发展商所面对的财务压力。我们会轻松、安然地完成在建中供出售的寓所项目,所以我们的建造工程现在能全速推进,相对目前市场的土地销售量创新低,而住宅兴建速度之慢也前所未见。

因此,两三年后,我预计住宅供应会非常有限,而那时我们的项目便刚好可以应市。到时即使楼市还未完全复苏,由于消费者选择较少,仍会是我们销售的好时机。

诚然,酒店的前景比较模糊难测。情况使然,内地旅游市场变大,但我们酒店所在的城市并非所有都是休闲热点,而且国际旅游在可见将来大概会比疫情前更加困难。

话虽如此,我们的酒店都会是那些充满活力的城巿中首屈一指的,因此我预期其表现在每个城巿都会优于其他酒店。

人才优秀、程序健全(和管治良好)

不论对外对内我都经常说,我衡量自己表现的最重要关键绩效指标之一就是“人才”。(我会同时提到的关键绩效指标是“文化”,“人才”与“文化”处于一个紧密的二元轨道上。)

这五年来,恒隆的管理团队经历了重大变化。首先,获恒隆董事会支持,我请来卢韦柏先生(Weber)加盟,出任行政总裁,接替以健康为由退休的陈南禄先生(Philip);而Philip现时仍是我们的董事会成员。

Weber上任后,这几年间有几名高级管理人员年届退休,其中包括首席财务总监(现由赵家驹先生继任)、执行董事兼租务总监(现由彭兆辉先生和MikaelJaeraas先生担任),以及集团传讯总监(现由马宝明女士和郭美姗女士出任)。

上述每次变动,我们都聘任优秀人才填补空缺,其中大多从内部擢升,而且全都比离任者年轻至少十年。

填补这些高层职位空缺者大多从内部擢升,可见我们管理层的后备力量已经明显增强。(上一轮的高层职位招聘中,受聘者大多是外来人才。)至于那些外来的受聘者,我们所吸引的都是精英,由此证明我们业务素质之高、企业文化之佳和市场声誉之隆。

Weber擅于迅速物色、吸纳并提拔人才,且成绩有目共睹。我相信现在这支高级管理人员团队,比过往任何时候都要强。自2010年起,我们高级管理团队的人事更迭,其实都经过深思熟虑并按计划有序进行,这部分造就了上述的人才班底。

我有意延续这个势头,我认为这有助我们营造良好的工作环境,令员工觉得工作更有意义和更有满足感。我也期望公司变得更多元,而团队的平均年龄也得以降低。

大家常常只重视人才,认为人才是公司最重要的资产。由于我们的行业相对不算复杂,再加上营商环境的其他因素,程序往往得不到应有的重视。

然而,我们的现任和前任行政总裁都来自程序和系统极为健全的机构,这绝非偶然。(Weber来自银行业;而Philip则来自航空业。)恒隆致力制定适合我们业务和环境的健全程序,以确保公司保持稳健并能抵抗逆境。

这十年来,我们检视过各级的程序、系统和架构;每次都从不退缩,勇于做出艰难甚至彻底的改变。在我撰写这封简函时,我们也正在进行一项大规模工作,以进一步数码化、完善并精简公司,这对我们在财务和非财务方面都有裨益。

若把我们所面对的众多影响深远的威胁,如气候变化、俄乌战争的广泛反响、新冠疫情等等加起来考虑,几乎不论任何结果,若要渡过难关,都有一个关键条件,那就是恒隆必须有极强的抗逆能力。

因此,我们早在十多年前就开展自我完善的漫长旅程,而且取得显而易见的重大进展,对此我心存感激。

恒隆人才优秀、程序健全,加上管治有方且财务稳健,造就了坚实的基础,助我们安然渡过一段预计会继续变幻难测的日子。

副董事长

陈文博

香港,2022年7月28日

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