为什么越来越多的餐饮品牌「放开加盟」？

​作者｜肖 超

监制｜邵乐乐

赶在春节前，喜茶的第一批加盟门店在十多个下沉城市落地开业。另一边，刚被奈雪重金投资的乐乐茶，也传出了招聘全国招商总监和事业合伙管理经理的消息，似乎也意在尝试加盟。

据红餐网统计，2022年有至少13个知名度较高的餐饮品牌第一次开放或重启加盟，其中包括正在冲刺上市的老乡鸡、风头正盛的瑞幸咖啡、新茶饮品牌喜茶、拉面品牌张拉拉、中式烘焙品牌虎头局等。

开放加盟的热情之高，实则背后是餐饮是2022年闭店最多、损失最为严重的线下业态。据国家统计局公布的2022年前11个月社零数据，餐饮在其中8个月的收入为负增长，同比零售额下降超过11%。

经营环境的恶化使得餐饮企业必须自行寻找出路。于是在转型过程中，放开加盟正在成为不少餐饮品牌的选择。

开放加盟的核心诉求通常在于优化现金流和迅速扩大规模。

一方面，资本曾在一段时间内迅速涌入餐饮赛道。据美团数据显示，2021年餐饮及相关产业一共有143起融资案例，融资类型涉及餐饮、供应链、餐饮服务、蛋糕烘焙、茶饮等细分领域，全年500亿的融资额超过了以往5年的总和。

随之而来2022年资本市场的冷清，也使得曾被推上风口的餐饮品牌不得不迅速转向自我造血的生意轨道上去，亏损时要盈利、盈利后要增长是基础要求。采用可以改善门店成本结构、增加门店数量以带来收入增加的加盟形式，即是可见的最优选之一。

另一方面，疫情三年小微个体抗风险能力弱导致大量闭店、强势品牌趁机迅速扩张、餐饮行业连锁化率增加，部分细分品类的行业格局已经初现。

尤其当与竞争对手的产品差异化不明显时，餐饮的重线下属性也直接导致门店数量的多少将影响消费者对于品牌的触达和认知。同时，由规模效应而导致的一系列成本摊薄和收入增加，都是在同业竞争中不可忽视的关键因素。

品牌主观上有开放加盟的需求，餐饮产业链上其他环节的成熟、专业公司和团队配合协同生态机制的形成，也为品牌开放加盟、加快发展节奏提供了更加充分的保障。

如果是过去是需要以麦当劳、肯德基等举例，说明加盟不一定就是件割韭菜的坏事；那么到今天，留给当下的餐饮企业用以坚持直营是最好模式的知名餐饮品牌案例都已经所剩不多了。

有业内人士甚至提出，在餐饮的终局是资本的大前提下，直营的速度无法满足资本的要求，未来90%的餐饮品牌都会走特许加盟之路。

01 加盟的品类基础和增长动力

即便作为一个普通消费者，也能够感受到市面上的加盟品牌越来越多。

这实际上与国内餐饮市场的品类结构直接相关。据美团数据显示，从数量上来看，全国小吃快餐门店数占比达近47%，如果将统计范围缩小至连锁餐饮，那么小吃快餐的占比将超过二分之一。门店数量其次的是饮品和店（占比14%）和面包甜点（占比7%）。

品类之所以能决定品牌规模的天花板，也与其是否适合以加盟形式为主的快速扩张直接相关。一般来说，标准化程度越高、面向消费者的服务属性越低、单店模型更易复制，越适合采用连锁的模式扩张。在此基础上，开店所需的前期投入越低，潜在的加盟商基数越大。

符合这些特征的餐饮品类，通常可以被粗略的归结为「小吃小喝」，也即加盟友好品类。

炸鸡、汉堡、鸭脖和奶茶饮品的代表品牌，正新鸡排、华莱士、绝味鸭脖和蜜雪冰城在2017年至2020年的四年间，先后迈过万店大关，至今也仍然是国内餐饮市场唯四的万店连锁。上述提到的小吃快餐、饮品和面包甜点，连锁化率也分别排名全细分品类的第五、第一和第二。

其中，饮品店的连锁化率在近几年迅速提升，从2019年的31.5%至2021年的41.8%，远高于行业平均的18%。有意见认为，这一方面和投资机构的高度关注有关，另一方面也是饮品更偏零售体制的产业特性，能够快速统一标准进行复制，是小本创业者的首选。

品牌通过加盟模式的获益之一，首先在于由于加盟店与直营店天然的成本结构不同，开放加盟后，品牌的收入和现金流状况通常会大幅优化。

番茄资本创始人卿永就曾提到，在价格和品质相同的情况下，相较于直营模式，加盟模式在政策扶持、用工成本等方面的成本可以压缩20%-30%。

且在模式成熟、门店数量达到一定基数后，受益于规模效应，品牌的收入来源会更加多元。举例来说，蜜雪冰城单是吸管的年收入就能超过3亿元，正新鸡排门头招牌的收入也能给总部带来丰厚回报。

而与之相对，奈雪的自动化设备改造在有限门店的需求下显得成本过高，以及喜茶采用投资其他茶饮品牌的方式扩大供应链采购规模，都与自身门店数量相对较少密不可分。

品牌通过加盟模式的获益之二，在于基于餐饮的线下属性，门店数量的快速增加往往能够更好的形成品牌认知，甚至改写行业竞争格局。

尤其是在特定的时间窗口内，加盟品牌的门店数量裂变是极为迅速的。

一位华莱士系公司的创始人也曾在分享中提到，华莱士的两个爆发期，其一是鸡瘟疫情期间，当时其他夫妻店退出时，华莱士迅速收割市场从3千家增长到6千家；其二是新冠疫情期间，由于华莱士下沉市场生意好，进一步推动了品牌的快速增长。

仍然以茶饮行业为例，在2020年年中蜜雪冰城门店数量破万时，市面上甚至没有第二家超过5千家门店以上的茶饮品牌，数量最多的益禾堂和CoCo都可4千余家，古茗、书亦、1点点3千余家。

而在疫情期间，由于小微企业的抗风险能力较弱，大批独立茶饮小店关门并转向加盟品牌，同时线下空出了许多其他的商铺和点位资源，大型品牌抄底开店，一年的新增门店数量可以多达1千至5千家。

到2022年末，蜜雪冰城已超过2.2万家，古茗、书亦和茶百道也均突破6千余家。对于处在中间价格带的茶饮品牌，行内甚至有了「未超过5千家就已经在国内掉队」的论调。

同样的，品牌在到达一定门店数量后的再扩张，除资金外，也更加需要借助加盟商拥有的其他资源。

以下沉市场为例，由于优质的店铺点位资源在单个城市数量较少、通常还依靠除资金外的熟人关系网络获得，因此在拓展这一市场时，发展本地加盟商往往是更加经济和高效的选择。

瑞幸董事长郭谨一在谈及瑞幸开启加盟的原因时也曾这样表示：「低线城市的咖啡市场处于起步阶段且城市较分散，选址和管理难度相对更高。通过合作方在本地的优势，配合智能化远程监控手段，能够快速占领下沉市场，同时有效降低管理成本。」

当然，为了部分解决这一问题、同时降低加盟的初始投资门槛以吸引更多的加盟商，部分更偏零售化的餐饮品牌也开始尝试餐车的模式，对空间的要求灵活、换人经营的复用性强，开店成本也至少能下降60%。

02 加盟污名化的产生和消退

加盟对于品牌存在种种好处，那为什么很多属性上是加盟友好品类的品牌，这些年始终坚持直营？

一个很重要的原因在于，在相当长的时间内，加盟市场鱼龙混杂，加盟=骗钱割加盟商韭菜=伤害自身品牌力的观念深入人心。

这与国内餐饮市场的发展阶段有关。从时间线上来说，到2008年之前，国内餐饮市场的两极分化仍然十分明显，要么是高端餐饮，要么是苍蝇小馆。位于中间状态的大众化餐饮，要到2012年的八项规定出台后，才真正迎来发展契机，到2016年时，大众餐饮消费已经成为餐饮业收入最主要的构成部分，占比约70%。

初期阶段的爆发式增长一定伴随着各种问题。在当时，国内餐饮市场的基础建设相当贫乏、供应链不完善、仍然是现金收银时代、扫码点单刚刚开始应用、会员体系建设也几乎没有，这使得品牌对于加盟商的管控和赋能都十分有限。

在这一时期的加盟市场，流传着「十个加盟九个亏，其中八个是快招」的说法。

所谓快招，是指一些快速招商、快速离场、只为从加盟商身上赚取加盟费或各类名目设备材料费的公司。它们往往在短时间内包装出一个看似可以获利丰厚的加盟品牌，常见手段如号称是从国外引进的新品牌、在信息广告中大量投放、将公司总部和样板间装修的非常豪华、甚至花重金在购物中心开家直营店并雇人排队等等。

这种利用信息差来骗一把人头费的方式，在2018年之后，伴随着各类点评网站的成熟、短视频平台的兴起等等因素而逐渐失灵，快招公司也因此减少许多。

与此同时，伴随着餐饮市场基础设施的整体进步，包括各类数字化管理工具、各类SaaS平台、供应链公司、人力资源公司、咨询服务公司、设备服务公司、代运营公司、点评打榜公司的出现，餐饮生态逐渐向健康化、协同化和专业化的方向发展，餐饮企业的存活率较以往要高出许多。

以供应链公司为例，中餐火锅的连锁化趋势，尤其是海底捞、呷哺为代表的这些火锅的兴起，带动了整个餐饮行业供应链的发展，标志性企业蜀海即是在2014年正式独立、成为了第三方食材供应链全托管服务商的。

发展到今天，细分行业如茶饮，市面上也已经出现了如鲜沐、小檬侠这样，能够为茶饮品牌提供水果原料供应和供应链管理服务的服务商。

另一个典型案例是专业服务餐饮行业的咨询公司如合众合和船井等，它们往往拥有更加专业的行业研究能力和更全局的行业视角，既能提出具有前瞻性的见解和建议，也可以深入企业的真实经营状况，提供落地解决方案。

各项助力叠加，餐饮企业的成功率与存活率越高，从标杆企业溢出的成功经验和管理人才就越多，行业的发展也会进入正向循环。

餐饮垂类自媒体《什么值得加盟》也曾经提出新加盟的趋势之一是两类优质人群的形成和加入。一类是已经踩过坑也挣过钱、对餐饮有深层理解的其他品牌的加盟商，他们在赚得第一桶金后，往往会继续寻找优质项目、加盟新的餐饮品牌。

一类是从其他领域成功之后，被餐饮行业吸引，从诸如地产、教培行业、医药等行业转型的跨界人士。这类加盟商不再是经营小白，而是拥有一定经营能力和财力的商业人才。

在多方的共同努力下，加盟的污名化才有了消退趋势，也有越来越多的成功案例打破了原有的担忧。

瑞幸在放开联营之后不仅在经营业绩上起死回生，也仍然保持了对品牌力和产品力的高标准和高水准；已在冲击上市的蜜雪冰城就算创始人不懂做品牌，耗资500万起步的一个超级符号、后续一系列洗脑营销，和更快的海外布局，也已经做到了更快的文化输出。

03 加盟仍然面临很多问题

第一个问题是总部对加盟商的管控难题。

作为一个劳动密集型产业，且从业人员背景往往更加多元，餐饮企业的管理本质是对人的管理。

在《西贝的服务员为什么总爱笑》一书中曾经有这样两条记录。一是西贝创始人贾国龙曾经收到过这样一则评价：「海底捞张勇不久前也到我办公室聊了一上午，张勇和我谈了整整一上午『人』，你和我谈了整整一上午『菜』。知道你们的差别了吧？」

二是贾国龙向张勇请教，张勇回答：海底捞的真正法宝不是服务，而是在高报酬、高福利的环境里一套严格的淘汰机制。

西贝和海底捞都是直营企业，可被视为对员工的最强管控，各方面如培训、任用和管理也更加复杂。

而国内大多数的加盟品牌，虽然不至于像快招那样任加盟商自生自灭，但仍然受制于历史原因，在高速发展时期往往是粗放式经营，对于加盟商的管控其实是非常薄弱的。

还有一个重要因素是，由于毛利率一般在50%以上、相对较高，餐饮企业更倾向于通过利润分配来部分代替内部管控和管理，不管是普通加盟，还是以华莱士为代表的合伙人制（单个门店由开发选址团队持股20%、店长督导运营经理30%、区域管理团队30%、总部股东+职能部门20%），和早年较为常见的区域代理制等，都是常见的利润分配方式。

现金流生意的属性使得餐饮企业在大多数时候并不需要资本的参与、对上市也无诉求甚至是坚决抵制，也使得其间存在着大量的灰色地带。再加上加盟商或合伙人自身经营意识的良莠不齐，一个必然的结果就是，食品安全问题频发，即便华莱士很受欢迎，但它同样也被称作喷射战士。

加盟面临的第二重问题，在于对大多数的加盟品牌来说，它们只关心两个数字，一是门店增量，二是门店存量，前者意味着加盟费收入，后者意味着供应链收入，二者贡献了自身的绝大部分收入来源。

但加盟费收入并不是越多越好。不同于互联网企业的无边际效应，餐饮企业受制于运营管理、食品安全、人才和供应链等诸多增长天花板，品牌应该明确自身的管理半径、对门店增速进行预期管理，不要过早进入延伸陷阱。

供应链收入是指，品牌方扮演供应商的角色，向加盟商出售生产所有的基础原材料和加工半成品。这些原材料一旦售出、品牌方落袋为安，加盟商能否顺利卖出最终成品、如何卖出、是盈是亏，与品牌方基本无关。

典型的西方连锁品牌如麦当劳和肯德基，它们并不收取供应链费用，这部分收入由对门店营业额的抽成代替。

麦当劳教父雷克洛克曾这样阐述自己的立场：麦当劳绝不做加盟者的供应商，因为如果这样，公司就会更多地关心生产什么才可以卖的出去，而不是关心如何帮助加盟商全方位的提高门店营业额；同时，公司潜意识里还会想方设法降低成本以获利，这也会影响到产品质量。

收取供应链收入和采取营业额抽成的区别，在品牌的高速增长期并不明显，因为加盟商总能赚到足够的利润。

但随着行业竞争的激烈或品牌的自然衰落，终端产品销售不畅、门店营业额下滑，加盟商与品牌方在利益分配上的矛盾就会凸显出来。

如自2021年起蜜雪冰城加盟商对品牌方的怨言明显增多，也与此有关。还有一重隐患在于，若品牌方同时承担半成品加工的角色，其厂房设备等固定资产投入的风险也会始终存在。

国内餐饮品牌很难采取营业额抽成的模式，既与早期阶段国内餐饮数字化建设非常落后有关，也与品牌方弱管控下的自我选择有关。

抽成意味着品牌要对门店的经营数据完全掌握，基础是采用统一的收银系统。但真实世界的实际情况是，加盟商在初始投资时会按照总部要求统一采购，但在一段时间后，加盟商会将其偷偷换掉，而总部也将默许这一行为。

原因在于，除了少数有强心智认知的品牌同样对应了消费者的强菜单心智，大多数时候，加盟商出于增加门店营业额、发挥自己的主观能动性的需要，选择销售标准菜单之外的产品，消费者是很难感知、品牌也很难杜绝的。

而对于品牌来说，加盟商生意好=从品牌采购的核心供应链的收入持续存在+品牌关店率小=品牌声誉好=有利于吸引加盟商，因此更多采用睁一只眼闭一只眼的态度。

延伸开来，严格意义上的特许经营，仍然以麦当劳举例，对加盟商的要求其实是类直营的强管控：出钱出力，全职在店，门店运营的各项动作也存在完备的标准和要求细则，严格执行。

而就国内的情况来说，单一个早年「允不允许消费者在店内抽烟」这件事，就能让加盟商和品牌吵的不可开交，最后往往让步的也是品牌一方。

即便到今天，大多数品牌与加盟商之间的沟通还高度依赖于各种微信群，人员的流动、反复的沟通、信息的错漏都不可避免。

虽然背负着种种在粗放发展时期的历史包袱，随着资本更多的介入餐饮行业、以及餐饮行业接纳了更多拥有先进经验的跨界血液，当上市也成为一个重要的努力方向，不管是老品牌的自我改造，还是新团队的自我革新，改变也正在发生。

近两年倍受加盟商（瑞幸称之为联营商）追捧的瑞幸，采用的是一种近似抽成的利益分配模式：依据单店收入的毛利总额，梯度抽成。

也有报道称，瑞幸的门店操作程序均会被无死角监控，例如接到的每个线上订单必须2分钟内完成，店员须每半小时洗一次手、每次搓满20秒钟，每次铲冰前也要先洗手、戴手套、再拿冰铲等等，每个流程的违规都会扣绩效。

这固然与咖啡的毛利率更高、原材料更加标准化、以及瑞幸团队的数字化基因更强有关。但如前所说，标杆案例的溢出效应仍会给行业带来积极影响。

就像中央厨房甚至预制菜的不可退回性在于消费者越来越不接受在餐厅的长时间等餐一样，餐饮的连锁化率提升同样是不可逆的趋势，未来也有会更多的品牌转向或直接采用加盟形式。

在加盟的基础之上，持续打磨经营模型、最大限度的发挥活力和规避问题，将仍然是整个行业的长期致力方向。

END