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开会员店,远水救不了高鑫零售的近渴

零售公园
摘要:高鑫零售CEO林小海坦承,会员店目前的市场环境处于高度竞争状态,入局会员店是基于集团业务发展需要而做出的一项战略决策。

文|苏黎

出品|零售公园

台南西港乡的小渔村,住着一个小混混黄明端,不爱念书,下了课就在赌场门口站岗把风,带头打架那都是家常便饭。

为了供他上学,母亲不得已把家里养的猪拿去抵押才借到了钱,邻居讽刺“就你那个儿子还要读书吗?”,黄明端被刺痛了,也被刺醒了,从此,“你瞧不起我,我就要证明给你看”,成了他的信条。

后来,黄明端考上了台湾大学的硕士,再后来,黄明端变身开疆拓土的“狼王”,领军大润发横跨两岸,靠着大卖场模式和全员持股,让大润发成为中国超市的头部玩家。

很典型的浪子回头故事,从小混混一步一步成长为执掌千亿帝国的商业大佬,黄明端的前半生无疑是轰轰烈烈的,只可惜,在大润发的落幕上是落寞的。

2017年,阿里入股大润发母公司高鑫零售,正式收购大润发,黄明端耗费了二十年时间,却为他人做嫁衣裳。离职时黄明端说,他战胜了所有对手,却输给了时代。

这句话,同样是大润发的缩影,“最赚钱的超市”大润发,也抵不过时代的脚步,陷入亏损状态。哪怕抱上了阿里的大腿,去年高鑫零售还是交上了一份最差劲的成绩单,亏损8.26亿元,自上市10年以来首次亏损。

布局会员店,是高鑫零售在积极自救。但大象转身,从来都不容易。

M会员商店开业

今天,M会员商店正式开业。

2月初,高鑫零售就在其公众号上官宣,将在江苏扬州开出全国第一家“M会员商店”,4月28日正式开业。

高鑫零售入局会员店早有风声。

从“M会员商店”的官方公众号能看到,2022年9月22日认证为“M会员商店”,认证主体是康成投资(中国)有限公司,该公司法定代表人是林小海,大润发控股有限公司持股96.87%。

第一家会员制商店,是高鑫零售的,也是扬州的,它是扬州2023年重点引进的项目,总占地面积达到3.5万平方米。

首家M会员商店是由大润发扬州江阳店改造而来的,并没有重新建立商场,该店在2022年7月就闭店开始改造,11月启动会员拉新。

为什么是扬州?

在扬州,高鑫零售有着广泛而扎实的群众基础。高鑫零售和扬州的缘分起始于2001年,那会,扬州第一家大润发超市开业,名字还没改,叫“广润发”,现在大润发在扬州共有8家店,城区和县城都有门店。

也可以避免一线城市的激烈竞争,扬州暂时还没有其他会员店,像山姆、Costco、麦德龙、盒马等实力强劲的对手都还没有安营扎寨。

加上扬州居民的人均可支配收入较高,在2021年已经达到42287元,高出全国水平20%,这样一来,M会员商店的客单价较高。

M会员商店以新创独立品牌的形式与主品牌大润发并行运营,设有独立的业务团队。

项目总经理由袁斌担任,2000年就加入了大润发,对大润发可以说是知根知底,陪伴走过了很多风风雨雨;运营负责人是李新林,担任过山姆、家乐福等会员店的项目高管,经验丰富,对会员店打法的思路清晰;商品负责人是佘咸平,有着盒马鲜生高级采购总监的背书。

看得出,在如何布局会员店上,高鑫零售团队做了认真的思考,进行了长达一年的探索,而不是一拍脑袋就做出的决定。

高鑫零售CEO林小海坦承,会员店目前的市场环境处于高度竞争状态,入局会员店是基于集团业务发展需要而做出的一项战略决策,会一直保持敬畏和关注。

从整体规划上看,M会员商店更多对标的是山姆。

在商品种类上,M会员商店涵盖了生鲜、烘焙、百货、母婴等20个品类,提供200多款自有品牌,与乐事、科罗娜、总统等30多个国内外品牌达成了合作。

在付费模式上,M会员商店的会员付费模式有两种,黑金会员卡年费是680元/年,普通会员年卡费为260元/年,对比其他会员店,价格是与山姆完全持平的,略高于麦德龙、盒马和家乐福,略低于Costco和Fudi。

无论消费者开通哪种M会员商店的卡,都额外有一张亲友卡可以支配。

在交易上,也与山姆相同,可以分为逛店消费和线上下单到家两种,会员可以通过M会员商店APP下单,最快1小时送达,半日达目前还在紧密规划中。

本土零售商入局会员店,和山姆、Costco等世界品牌会员店最大的不同在于选址,本土零售商更倾向于靠近市中心而非远郊,M会员商店就选择了扬州的中心城区邗江区,距离文昌阁只有3.8公里。

从电商平台到即时零售、无人便利店,再到中型超市,高鑫零售一直在摸索新的业务模式,却始终没有成功,这一次的会员商店,高鑫零售可以玩明白吗?

大象转身

布局会员店,是因为实体零售败给了时代。

家乐福大量关停门店、沃尔玛全面退出山东市场、永辉超市闭店计划仍在进行中……一大批曾经辉煌的老牌商超正在熄火。

作为中国最大及发展最快的大卖场运营商,高鑫零售多年来市场份额保持国内零售行业第一。但覆巢之下安有完卵,背靠阿里的高鑫零售,日子也不好过,在营收、净利润和大店等核心指标上,表现得差强人意。

2023财年上半年业绩报告显示,高鑫零售营收406.11亿元,同比下滑2.2%;亏损0.87亿元,对比上一财年同期是盈利了1.12亿元;核心业务大卖场门店减少了3家。

高鑫零售的营收主要分为商品销售收入和租金收入。其中,商品销售收入为390.84亿元,同比下跌1.7%,与去年同期基本持平,在疫情反复的情况下,该数据还是达到及格线的。

租金收入就下滑明显,营收15.27亿元,同比下滑13.9%,由于实体零售的租金毛利普遍较高,对高鑫零售的净利润影响较大,这间接导致高鑫零售亏损严重。

以往,大卖场通过收取租金的方式来降低自己的开支,转租出去还可以带来很好的现金流,当客流量下降时,大卖场对个体户的吸引力也会降低,门店空置率增大,大卖场失去了“以租养租”的获利模式。

不可否认,疫情让大卖场在很长一段时间痛失线下客流量。但是刨除疫情原因,自2014年起,高鑫零售的营收已经呈现增速放缓的疲态,2017年起还出现过负增长。

业绩不好就导致在资本市场高鑫零售的处境尴尬,股价呈现“跌跌不休”状态,上一次的股价高峰还是3年前出现的,每股13.27港元,最近一周每股价格徘徊在3.4港元左右,缩水严重,高鑫零售如今的市值甚至还不如一家新消费品牌的奶茶店高。

由于经营情况不佳,高鑫零售还曾被传出过要出售给经营远不如自己的华润谣言。

按理来说,高鑫零售不至于落得如此悲惨地步。

与阿里深度合作后,高鑫零售加速了数字化进程,积极布局线上渠道,所有门店都实现了线上化,并承接了阿里部分的线上业务。

线上服务方面,大润发增加了小时达、半日达、次日达等多种履约模式和预售项目。

这点在业绩报告里也有所体现,高鑫零售的线上销售占比高达35%,大润发的线上客单提升,拉动线上业务实现了14.3%的增长。

黄明端也早已正确预判未来零售业的走向,从早期自营电商平台飞牛网,到借助阿里实现数字化,大润发一直想转型新零售,方向并没有错。

只可惜,大润发转身也不容易,仅仅是与饿了么、淘鲜达、天猫超市共享库存业务,就消耗了非常多的精力。

后来高鑫零售对阿里的诉求直接变成了:高鑫零售的业务需要受益于阿里的电子生态系统,方便带来更多流量,也能同步存货管理,提升配送能力。

同时,高鑫零售的用户量并没有增加,更多的是原本在线下去超市的消费者,有了大润发APP后改为线上下单,是存量在转移而非出现了新的增量。

为了谋求转型,大润发在稳定大卖场基本盘的基础上尝试做全面小型化发展,于是有了中润发和小润发。

中润发是以面积为3000平米的中型门店为主,选品更加精细化,主打大店和社区店所覆盖不到的中高端消费人群;小润发则以面积约为200-500㎡的社区店为主,更加靠近消费者。

大中小润发的目标人群几乎是涵盖了所有消费者,想象很美好,但如何正确转变商品和消费者的运营逻辑,彼此之间不矛盾很难。

鉴于目前国内商超行业,从大店到小店的探索成功案例几乎没有,大润发的摸索结局如何尚未可知,还需要市场的检验和耐心的等待。

风往哪儿吹

仓储式会员店成为传统商超转型的重要方式,似乎已经是行业达成的共识。

如果想要追溯国内传统商超纷纷布局会员店的原因,Costco可以拿出来分析分析。作为全球第二大零售商,Costco在2019年8月正式进入中国,在上海开出了国内第一家门店。

有可能是新鲜感占了大部分,刚开业4个小时就因为消费者过多而暂停营业,Costco火爆出圈后,也带火了会员店模式,给传统商超提供了新的可能,开始模仿仓储式会员店。

传统的仓储店通过批发价吸引顾客,产品只要不亏本,生意都能做下去,因为盈利点在会员费,传统打法就是收会员的费用。

原因在于,付费制仓储会员店的会员大部分是家庭有车一族,消费特点是“高价低频”,单次购物消费金额往往是成百上千,所以会员费用是主要利润来源。

最先模仿的应该是盒马,2020年10月,盒马首家仓储式X会员店落地上海,并被认为是中国第一家对标Costco和山姆的项目。

根据盒马官方披露,首家盒马X会员店在开业2个月内便实现了盈利,目前盒马的付费会员数量已经突破了300万。

永辉超市也比高鑫零售更早尝试仓储店。2021年5月,永辉超市入局仓储店。

不过,永辉仓储店选择取消会员费制度,只延续了仓储店批发价的特色,将综合毛利率控制在10%左右,所以主要利润来源是商品销售利差。

由此一来,永辉的售卖模式就变成了批零结合,主要靠低利润、高周转赚钱,这容易出现一个问题:原有的供应商体系会被重组,特别考验公司的产品选择能力,一旦选品错误,就没有销量,不可能再薄利多销,超市很被动。

二者最大的不同在于运营重点不一样,付费制仓储会员店注重会员的服务与运营,而非付费制仓储会员店则重视商品的运营。

想要做好仓储式会员店其实并不容易。

首先,其市场在中国相当有限。

以城市容量计算,比如北京有两千多万人口,按照中产收入、结婚群体、家庭型消费几个标签去划分典型的目标人群,能够真正成为客户的很少。

一家Costco需要20—30万的会员量才能支撑起来,那么在北京开够5家就饱和了,市场规模在短期内都不会太大。

仓储式会员店是给了传统商超希望,但也只是一条小裂缝而已。

其次,会员店的运营逻辑与传统商超完全不同。

会员店背后的库存周转速度、供应链、选品、人群定位等,才是仓储式会员店的核心逻辑,大卖场原有的供应链并不能复用。

在会员上下的功夫也要很深,能不能为会员提供高附加值的产品和服务,能不能放大会员的价值,又能持续多久,这些是本土仓储会员店需要花时间摸索出一套自己的打法的,挑战性和不确定性很大。

很幸运的是,目前入局仓储式会员店的玩家,普遍处于摸石头过河的状态,高鑫零售尽管入局较晚,但并不影响整体进程,只是需要好好想想,怎么打出自己的特色。

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