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奥乐齐哲学:将极简主义发挥到极致

零售公园
摘要:目前只在上海有50家门店的奥乐齐,声量远没有山姆、开市客等国外折扣零售龙头大,还能成功将硬折扣模式一键复制粘贴至中国市场吗?

作者丨苏黎‍‍

出品丨零售公园

一家企业将极简主义做到极致会怎样?

2006年,素有“价格屠夫”之称的沃尔玛,因为奥乐齐的存在,被迫退出德国市场。

在争夺市场份额的斗争中,零售业只有一种武器:价格。因而,零售巨头之间经常会发生价格战,典型的例子就是盒马的“移山价”。

奥乐齐是不折不扣的德国穷人超市,这从名字就可见一斑:ALDI,正是源于两个德国单词——阿尔布莱希特(Albrecht)和折扣(Diskont),意思是阿尔布莱希特家族经营的廉价折扣超市。

其实早在1953年,创始人之一卡尔就发表了关于奥乐齐系统的公开声明,内容明确表示,给商品定价时,奥乐齐唯一需要考虑的是,怎样以最便宜的价格进行销售。

于是,凭借绝对低价,奥乐齐直接打开了一个硬折扣时代。不仅在德国大杀四方,意大利、澳大利亚、美国等海外业务也获得极大成功。

那么,自2017年就进入中国市场,但目前只在上海有50家门店的奥乐齐,声量远没有山姆(Sam)、开市客(Costco)等国外折扣零售龙头大,还能成功将硬折扣模式一键复制粘贴至中国市场吗?

一、奥乐齐,闷声发大财‍

用“低调地有钱”来形容奥乐齐并不过分。

不仅创始人阿尔布雷希特兄弟,有点拗口的德国姓氏鲜少有人知道,更搞笑的是,1971年,弟弟特奥被绑匪绑架时,由于廉价且不合身的西装,绑匪甚至要求其出示身份证件来确定没有绑错人。

但奥乐齐是德国最大的折扣零售商,阿尔布雷希特兄弟也是德国首富。如果将兄弟俩的资产算在一起,共403亿美元的资产,超过了400亿美元的比尔·盖茨。

究其原因,可以追溯到德国文化。

日本作家门仓多仁亚写过一本书,叫《简单就好,生活可以很德国》。可以推测,某种程度上,德国“新教徒式”的简朴已经成为一种生活作风。

在德国,新教伦理盛行,如果信徒想要被上帝拯救,唯一的方法就是选择一个正当的职业,并一丝不苟地刻苦工作。

而新教伦理又催生了现代资本主义精神,马克斯·韦伯认为现代资本主义会导致资本主义物质财富大幅增长,资本家个人生活却相对简朴。

很明显,奥乐齐深受其影响,将极简主义视作基本原则,将节俭作为指导原则。

进入中国市场,奥乐齐一如既往保持低调,目前仅在上海开设门店。

一开始,奥乐齐只是线上经营,2017年,通过入驻天猫旗舰店进入中国消费者的视野;两年后,在上海静安和闵行分别开出两家分店,以线下实体店形式进入中国市场。

2023年,消费增速明显换挡,中国零售行业刮起折扣化大风,此前保持匀速开店的奥乐齐借势扩张,截至2023年12月,奥乐齐在上海共开出50家门店。

奥乐齐中国董事总经理Roman Rasinger表示,将不断加码中国市场,持续开店。

毫无疑问,奥乐齐自身实力强劲,下文也将具体介绍其独特优势,但在加码中国市场这件事上,还需要先回答一个问题,为什么比宜德死了?

同为德国硬折扣超市,同在上海开启首家门店,比宜德早在2016年就进入中国市场并抢先布局线下门店,却在去年年底潦草关门,没能挺过“七年之痒”。

2023年12月23日,比宜德超市发布公告,宣布自2023年12月22日起暂停营业,同时关闭小程序商城和官网。

不可否认,比宜德没赶上好时候,有种错过机会的遗憾感——在中国市场折扣化刚开始的时候,比宜德已经穷途末路。

关键原因在于,硬折扣模型发展速度较慢。

很多做得不错的硬折扣企业,经过几年的发展,门店规模依然很小,通常以几十家门店规模最为常见,就像奥乐齐在上海发展五年只有50家门店一样。

整个行业的增速相当于二十多年前连锁超市行业的增速。

而当门店数量在500家至1000家门店的时候,赚钱的规模效应才会起来,很显然投资机构等不了。如果没有足够的现金流,也没有等来融资,企业很容易闭店关门。

比宜德的结局便是如此,长期亏损、资金链断裂,经营活动难以为继。董事会公开声明,立即暂停公司一切运营业务,梳理资产及负债,重新整顿后期待走出困境。

要知道,资产清算是企业走向破产的一个必要程序。

二、低价、自有品牌和极简SKU‍

前车之鉴,后车之师。乍看起来,奥乐齐需要学习比宜德的教训,毕竟硬折扣模型增速缓慢,哪怕是“硬折扣鼻祖”奥乐齐也需要时刻警惕现金流是否会断裂。

但其实仔细对比奥乐齐和比宜德的生意模式,会发现比宜德只是在模仿“廉价超市”的外形,是奥乐齐最忠实的门徒。

奥乐齐之所以能够成为德国零售巨头,有其难以复制的生意经,零售公园将其归纳为三个关键词:折扣/低价、自有品牌和极简SKU。

折扣/低价,奥乐齐以低于其他任何地方的价格出售产品。

自有品牌,奥乐齐货架上接近95%的商品都是自有品牌。

极简SKU,奥乐齐北方产品范围限定600个SKU,南方则在450个。

在奥乐齐的管理体系中,折扣是价格中不包含任何杂费,意味着尽可能少一点,去除了行业中常常包含的其他费用。

这也是胖东来好评如潮的主要原因,在部分产品价签上,胖东来直接标上了进货价和毛利率,对比售价,消费者买不了吃亏买不了上当。

这种近乎赤裸的“坦诚”,让顾客从觅得超值商品中获得极大的满足,即便回到家,满足感仍然会持续。

为什么奥乐齐能够做到随时随地保持低价?

主要原因是自有品牌。奥乐齐的自有品牌质量可靠,以名牌商品作为基准,就算面对产品质量差异,奥乐齐也并不会以价格作为采购决策的唯一因素。

Private label,指的是具备高性价比、去除品牌溢价,在同等质量的商品上具备价格优势。相较于为品牌溢价买单,消费者更愿意为高品质买单。

质量和价格是反对非理性“品牌”意识的强大武器。换句话来说,奥乐齐的顾客并不需要品牌来提升他们的个人满足感。

对奥乐齐自有品牌形象的调查发现,85%的受访者认为其自有品牌更便宜,90%认为其自有品牌与名牌在质量方面旗鼓相当,84%受访者对其自有品牌充满信心。

同时,自有品牌意味着与供应商直接合作,可以减少中间商环节与品牌溢价,加上通过深入供应链生产的环节,奥乐齐对全链路品控的自主权也会更大,可以专注每一环细节的工作。

而极简SKU则可以保证极度低价也可以赚到钱。

对比奥乐齐和沃尔玛的SKU和营业额,奥乐齐曾经的高管编写的《大道至简:德国零售巨头ALDI管理法》一书中提及,奥乐齐共有1800中产品品类,年营业额为900亿美元;沃尔玛120,000种产品品类,年营业额为4800亿美元。

简单计算,奥乐齐和沃尔玛单个SKU平均年销售额分别为5000万美元、400万美元,即奥乐齐单个SKU年销售额是沃尔玛的12倍以上。

而且正是由于经营品类较少,奥乐齐的运营成本和售后成本也随之降低。

可以看到,奥乐齐的生意经本质上就是一只巨型飞轮,极简主义是核心的核心。所有的要素都成为了这只飞轮的小齿轮,环环相扣推动飞轮转动。

为了更好融入中国市场,在上海这片繁华精致的土地上,奥乐齐也一改在德国的“叙利亚”门店风格,从木头箱子底座和稍显简陋的不拆包装,到高规格的“轻奢风”,从廉价超市到新晋进口超市品牌,不断调整经营方向,进行本土化改良。

结语

奥乐齐是一家“极具耐心”的企业,在中国并不冒进扩张,集中精力经营中国消费能力最强的上海。

奥乐齐也是一家“随时本土化”的企业,充分本土化供应链,用心打磨“底盘”,在中国市场,自有品牌商品也即将达到90%;曾经坚持不做营销,也成立起市场营销部门,适应中国市场玩法。

穿越企业生命周期,从成熟期迈向转型期,进入中国市场,奥乐齐并没有默守“之前的成功”,作为一家成熟企业,奥乐齐全球化的扩张进程,大概率不会止步于中国市场。

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