山姆扩张越风光，护城河就越薄弱
读懂消费原创/出品 作者：杨扬 编辑：夏益军
“我对山姆掏心掏肺，山姆对我精打细算。”
消费者的吐槽，撕开了山姆风光背后的裂痕。
业绩上，山姆如日中天。2024年，山姆中国的全渠道销售额超过1000亿元。有媒体预测，山姆过去3年销售复合增长率不低于30%。
但风光无限的另一面是，山姆今年遭遇了多次舆论危机，质量下降、背刺中产的质疑不绝于耳。
舆论背后，暴露了山姆的选品和品控，都出现了系统性问题。
有媒体报道，山姆自有品牌占比从2023年的68%下降到2025年的43%。
其实不看数据，消费者也能感知到，低糖蛋黄酥、米布丁、太阳饼等有口皆碑的爆款商品隐退，盼盼、卫龙等小卖部品牌越来越多的出现在山姆这家中产俱乐部中。
产品结构调整也引发了品控问题，10月，上海市市场监管局已经为山姆开出两则行政处罚决定书。被罚竟然发生在了以品质著称的山姆身上。
选品、品控出问题，是因为山姆掉进了规模陷阱。
近5年，山姆中国门店数量翻了1倍，几乎赶上了过去20年的开店数量。在零售行业，规模与品质总是互为掣肘，高速扩张和精益品质，很难两全。
而山姆逆势增长的本质是，在特定的时代环境下，依靠品控建立了垄断式的信任壁垒。
这种信任溢价，培养了消费者“闭眼买”的心智，为山姆带来了巨大的商业价值。国内已有8家山姆店单店年销售额达到36.7亿元，几乎是传统商超单店年销售额的7-12倍。
一旦因为规模扩张导致品控下降，进而让信任壁垒出现裂痕，山姆怕是得不偿失。
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选品“沃尔玛化”
曾经，“抢到茅台是人生赢家”、“去山姆购物是生活仪式”。
如今，飞茅价格跌跌不休，山姆也有了人设崩塌的迹象。
消费者对山姆的信任感，来源于清晰健康的配料表、不错的质价比，还有来自全球选品的新鲜感。
但今年山姆密集出现的品控争议，暴露了这家巨头在选品策略和品控上，都出现了系统性问题。
首当其冲的是选品。7月份，一则“山姆下架口碑商品上新好丽友”的话题以1.5亿阅读量冲上热搜榜首。
热搜背后反映的是山姆选品结构的变化。按照自媒体“每日人物”的报道，山姆自有品牌MM（Member’s Mark，山姆自有品牌）的占比从2023年的68%下降到2025年的43%。
品类结构的变化也和消费感知如出一辙：
很多有口皆碑的爆款商品在山姆的货架上悄然隐退：低糖蛋黄酥、米布丁、太阳饼、杨枝甘露。有媒体统计，近几年，山姆下架了约200款独家爆品。
顶替爆款产品的是，盼盼、徐福记、卫龙等「大路货」。作为中产俱乐部的山姆，也有了街边小卖部的品牌。
舆论压力下，虽然有些大众品牌已经被下架。但山姆国产化、大众化的品类趋势不会变。
不仅是品类结构降级，即使是山姆自有品牌也出现了质量降级。有网友晒出，同样是标价36.8元的MM有机大豆，去年买的黄豆1级质量，标明非转基因，今年变成了3级。
品类调整、质量降级往往容易引发商品问题。山姆也不例外。今年10月，上海市市场监管局公布的两则行政处罚决定书，揭开了山姆的品控问题。
一则是，山姆销售的FILA牌滑板车因“用于包装或玩具中的塑料袋或塑料薄膜项目”不符合国家标准，被判定为不合格。
另一则是，山姆销售的兰精天丝儿童被三件套。该产品在抽检中被发现“印花面料耐摩擦色牢度”不合格。
下架独特又颇受好评的爆款，费心上架一些看似寻常却不讨好的商品，眼见着商品质量下滑——正如日中天的山姆，究竟为什么要这么做？
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掉进规模陷阱
1996年，国内第一家山姆店进驻深圳。那时会员年费是150元，有人算过，一年买够3000元刚回本。而1996年，深圳人均GDP是2.25万元，许多人的月收入或许到不了1800元。
这组数据展示了一个热知识，山姆做的是小众（中产）人的生意。山姆的小众路线坚持了20年，一直到2016年，山姆一共开出门店14家，年均增速不到1家。
转折点发生在2019年，电商对大卖场的冲击日益明显，永辉、沃尔玛、大润发无一幸免。
沃尔玛中国门店从2020财年的412家减少到2024财年的296家。作为上市公司，投资人对沃尔玛有业绩要求，母公司疲态尽显，山姆必须撑起门面。
也是在2019年，另一家会员制仓储超市巨头Costco进驻上海，因为客流量太大，供不应求，霸榜多天热搜。
身担增长重任，又遇外敌来袭，山姆唯有快速扩张。
随后的5年里，山姆门店数量翻了1倍，从28家店增长到56家店，相应暴增的是会员数量，山姆在中国的会员从300万涨至900万。
在零售行业，规模与品质总是互为掣肘，高速扩张和精益品质，很难两全。
因为高速扩张，山姆供应链出了问题，从服务300万会员到服务900万会员，产能要提升一个数量级，压力就传导到了供应商那里。
而根据业内人士所说，很多小而美的优质供应链要赶上山姆的扩张并不容易，即使立刻建厂房、买设备，企业们实际投入生产也需要一到两年的周期。
不少过往的供应商因此被淘汰，而被吐槽的「大众化」品牌们，因为规模大、产能强有了进驻山姆的机会。
同时也是因为规模扩的太快，人的精力被分散，新供应链的审核反而宽松了。《超市周刊》曾有报道，进入扩张期后，山姆供应商审核周期从90天压缩到45天，冷库抽检频次减半。
自营商品也有难解决的痛点，扩张带来的产品需求量急剧增长，但优质农产品不是不限量的，所以也就出现了上文中提到自营大豆从一级变成了三级。
供应链跟不上是品控下降的重要推手，但又不是唯一原因。
高速扩张后，山姆已经逐渐下沉到县级市如昆山、晋江和张家港。非高线城市显然难有高线城市的消费能力。
根据《零售圈》报道，山姆这五年，门店数量翻了一倍，但三线城市客单价仅为一线的61%，运营成本反而高了15%。
考虑到，非高线城市的消费水平，以及自身的财务压力，多少也让山姆去选择“引入规模化后，成本更低的大众品牌”。
差异化变小，并不利于山姆的长期发展。
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信任壁垒出现裂痕
山姆在中国的崛起多少有些反常识。
在大部分用户连运费都不舍得掏的消费理念下，却有900万用户为山姆交260元起步的会员年费，只为买一个购物资格。
这种多少有点与国情不符的操作，却让山姆在商业上取得了巨大的成功。2024年，靠50多家门店，山姆在中国的营收超过1000亿。
作为对比，2024年，永辉超市的营收是676亿元，高鑫零售2025财年的营收是715亿元。而二者在去年拥有的门店数量，分别是775家和505家。
山姆在中国的逆势增长，本质上是靠的是，在特定的时代环境下建立垄断式的信任壁垒。
山姆的商业本质，从来不是简单的“商品交易”，而是“信任交付”。这种信任的构建，依赖于“严选”模式，为消费者带来了“闭眼买”的体验。
这种信任溢价，为山姆带来了巨大的商业价值。
2025年沃尔玛投资大会上披露的数据显示，目前国内已经有8家山姆门店单店年销售额达到36.7亿元，几乎是传统商超单店年销售额的7-12倍。
这也让山姆过去靠信任，走出了普通超市的规模与成本之争。
但伴随着高速扩张，山姆本身的信任壁垒也在降低。
一个商业模式一旦涉及到信任壁垒和服务体验，就极为容易在扩张中变形。
如随着扩张加速、新品周期缩短，市场关对山姆“选品标准是否依旧严苛”、“商品品质能否保持如初”的争议逐渐显现，监管罚单也正在印证山姆质量下降的事实。
而胖东来的成功，恰恰就建立在胖东来“河南限定”的事业版图上。
除了规模扩张与品控质量（山姆的信任来源）在商业逻辑上相悖。国内的市场特征，也没有山姆规模大扩张的土壤。
与海外“梭子型”社会结构，中产占大头不同，国内市场环境还是以大众用户居多，为山姆支付信任溢价的用户相对较少。
与其在追逐规模化的过程中丢掉差异化，不如靠品质把信任壁垒做到极致。毕竟，跑的远比跑得快重要，山姆卖的也从来不是商品，而是品牌。
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