破局之路：超市行业能否等来自己的方舟

关于超市调改这个话题，需要讨论，说明当下超市的经营已经进入水深火热的状态，永辉大面积调改，胖东来时不时登上热搜，说明这个话题牵动了太多人的心，在聊超市调改之前，我觉得先聊聊什么时好超市，什么是不好的超市。

什么超市经营的好，什么超市经营的不好？

从全国范围来看，我们能看到大家认同度非常高的一些超市，胖东来、盒马、山姆和Costco等等，这些超市既然被大众认为好超市，叫好又叫座，那么一定有其他独特的原因。

先来说说胖东来，其实我在19年左右去过许昌胖东来，看了时代广场店、天使城还有好几个其他东来鞋业、东来黄金、东来服装等自有品牌独立店铺，当年胖东来只是在业界比较出名，在当地比较出名和受欢迎，根本不像现在这样在全国都具有高知名度，那时去超市也不用来排队，也不用抢东西。大概疫情期间，大量网红博主在出现创作瓶颈时，开始探店，白冰前往胖东来探店后，带来大量效仿者，在互联网的今天，迅速形成全国性的网红营销，近年又因为工资收入、退货政策等事件，特立独行的风格迅速形成好感和自发传播度。

胖东来是好超市无疑，因为能给人提供优质的商品，贴心的服务，无后顾之忧的售后，十年如一日的品牌坚守，以及能盈利并将利润分配给员工、完善检测和服务等生产环节因素上，实现正循环。

100人眼中有100个哈姆雷特，那么胖东来到底什么是它的核心竞争力呢，还是多维因素同等重要，仔细分析其爆火的原因，就可以发现所有的因素都指向了一个核心因素，比如构建检测实验室保证农蔬产品品质，遇到产品质量问题，重罚供应商并给与顾客赔偿，遇到残次品，用极其宽松的退货政策保证消费者购买时的后顾之忧；还比如胖东来对员工的关怀与照顾，对于这件事，因为经济下行，企业内卷严重，消费者其实也不想卷，卷不动了，所以胖东来这样的操作，尊重员工会极大获得消费者好感，同时延伸至对品牌和产品的认可，就比如网上一大堆吐槽某车企的血汗工厂，乃至延伸至对其产品的攻击。

说了这么多，胖东来的核心竞争力到底是什么呢，是价格？胖东来还真不比一般超市便宜，是服务，海底捞当年以服务出名，但是这么多年已经让人对服务祛魅了，现在海底捞也面临着业绩大幅下滑的惨状。我认为是产品，所有的动作都有一个最终的落脚点，让消费者对其产品的高度认可，最终实现对其品牌的认可，形成高度粘性消费行为，这也是胖东来为什么可以开东来金店、东来药店、东来鞋业，东来服装等等业态，对品牌认可后，可以将品牌价值注入到很多对品牌粘性不高的西份业态，自有品牌绝对是最为重要的利润补充。

再说说山姆，要说山姆，得先说沃尔玛，很早就进入中国，但是目前在国内干的越来越差，不断的闭店，但是山姆在过内平开高走，原来只布局于一线城市，到近些年在新一线及二线城市疯狂开店，迅速爆火。为什么山姆火了，沃尔玛慢慢在走下坡路了，境遇差距如此之大，我的理解是定位，山姆定位于中国新中产，注重品质消费，同时增加食品消费，这是超市未来我认为越来越转型的方向之一，而沃尔玛定位于类似家乐福一样的大而全的综合性超市，一个是产品端更加聚焦，一个是大而全，一个是定位新中产，一个定位于普通消费，得益于中国经济这几年的快速发展，所以新中产快速扩容，如何拥有匹配自我身份认知的超市成为了市场真空，山姆得以快速发展。

合肥的山姆从5月8号开业以来，每个周末人满为患，两层地下停车场高峰时期都需要等位，不知道营业额多少，但是直观感受就是生意非常好。

山姆的好，是因为全球连锁品牌，发达国家验证后的成功产品，给予了高信用背书，深得中产客户喜欢，会员费锁定消费选择，大包装锁定消费，同时大包装也可以重新定价，部分同厂定制化产品，大包装下可以重新定价，避免被对比；服务好，但是没有胖东来那么极端，全球化的选品给予会员极大的产品选择权，全品类经营给予了一站式消费便利性同时，延长消费链，尤其是山姆子在国外本来就是一个中低频消费购物场地，基本一周一次，利用高品牌高性价比的产品来导流，然后利用自有的中央厨房和供应链在食品这个高频消费场景下，实现快速变现，山姆的自有产品绝对是其重要利润来源。同样的，山姆的核心竞争力是什么，我认为是利用全球都获得认可的产品来为自己品牌背书，这类产品一般具有高品牌黏性，这些产品用具有竞争力的价格来获得客户认可后，利用其自有品牌Memerber’s Mark来获取大量利润（价格也比较低），一句话，用极高的性价比（高质高价高性价比）的方式保持竞争力。现在山姆自有品牌，以食品为主要的产品反而逐渐在发挥其核心价值作用，越来越扮演着发动机的作用。

山姆和胖东来这两个超市，可以算得上一个是国内极具代表性的，一个是国际具有代表性的，都是当下代表着消费者新的消费选择的重要载体，两者的核心竞争力可以看出，产品品质和性价比成为关键词。

这两个超市其实都是城市级的大型商超，那么还有没有什么其他类型的超市算是好的呢？

有，生鲜传奇，谊品生鲜，这种以社区为核心客群的社区超市，开始全面开花结果，200平左右，以生鲜为主，附带其他生活日用品以及酒水等相对中高频消费产品。社区还是家庭客群为主，在家做饭的概率比较大，中年人做饭为主，以新鲜食材作为突破口，以距离作为纽带，相对合适的价格，一举打动了中老年客群的芳心，其实一句话总结，就是极具性价比。

在这我要阐述一下我对于性价比的理解，所有的消费行为，消费者都会在内心中评估这次消费活动，如果消费支出>消费获得（产品or服务），那么复购率会很低，反之，则会强化复购行为。那么消费支出是不是只有金钱呢？不是，还包括时间成本、情感成本等。那么生鲜传奇就是在品质、价格、时间成本和偏好（认为新鲜蔬菜比预包装好）等维度寻找到了一个平衡点，极具性价比（中质中价高性价比），节约了大量的时间成本，满足了情感需求。

说到经营不好的超市，这个都不用想——永辉，这个桂冠只能给它了，全国大面积关店，也在大面积调改，虽然部分调改后的“胖改”店短期内会获得持续关注，这个不是说明永辉牛逼，也不是胖东来牛逼，而是关系着老百姓日常生活的切身产品一定能唤起其关注度和参与度，胖东来只是噱头，但是在脱敏后，一定会继续诚实选择自己认为合适的品牌来继续消费。

永辉为什么不行了？永辉应该是从疫情前开始展现疲态，疫情时因为其产品结构较为复杂，多元化，大量中低频消费产品被线上所替代，生鲜类曾作为导流利器，也在逐渐被社区店所替代，高端客户也在逐渐被密度不断加大的盒马侵蚀，以及山姆等外国超市所侵吞。意味着永辉不仅面临着线上冲击，还有线下实体“友商”的伤害，大的品质超市已经占领了消费者心智，打不过，呜呜呜；小的社区店就似夫妻“枕边风”，虽然你永辉也不错，但是你耐不住人家离得近，天天洗脑，你也扛不住啊。面积带来的品类丰富度也没能发挥优势，更为重要的是，还面临着社区团购的威胁，这种如毒液一样能顺着任何缝隙触达消费者的行为，真的很让商超讨厌。

“胖改”后的永辉，到底未来会如何，我感觉到的是永辉学的还是四不像，服务和服务的载体成为了胖东来传递给永辉的核心价值，在品类等维度上也做了大的调改，增加了熟食等自有品牌产品，核心用于补充利润，关键是品牌价值还没塑造成功，无法完全实现这个品牌价值迁移注入自有品牌中。我的判断是“胖改”永辉，未来会慢慢演变成大的社区店，1km甚至是0.5km范围人口密度足够大的才有可能持续经营下去，将区域级综合商超定位于社区型品质商超才有可能利用体量和品类丰富度去战胜同区域的生鲜传奇、谊品生鲜等社区超市，核心在于，抹平了距离带来的不对称竞争优势。庐阳万象汇就是最好的例子。

综上，我们知道了胖东来、山姆和生鲜传奇类的超市经营的好，以及永辉面临的困局，他们的竞争力也做了阐述，那么回归到本质，到底是什么样的消费心理在支撑着我们消费者去消费，那么超市在当下到底是消费什么，我们说永辉综合性的不好做，但是山姆也算是综合性的，而生鲜传奇又是200平的店，所以消费者心理才是主导着这一切的根源。

什么样的消费心理支撑着什么样的超市消费

其实社会疫情前和疫情后，呈现出了2种状态，所以疫情是一个重要的转折点，都说3周21天可以养成一个习惯，那么疫情三年其实还是改变了很多消费习惯。线上消费，注重健康，以及不确定性风险下对于未来放弃规划，活好当下成为很多人的共识，年轻人反应出来的就是躺平。

而疫情带来的是全球格局的变化，经济增长速度开始放缓，房地产持续排雷，关联产业影响的人数不计其数，带来的影响就是收入普降，财富更加集中，那么带来的消费观则是能省则省，注重性价比（收入不确定性）；但是对于很多年轻人来说，能省则省转变为2句话，该省的省，该花的花，骑着自行车去酒吧。

这就是疫情后带来的社会心理的普遍变化，之前写过一篇疫情后消费心理的变化，不在此赘述了，但是投射到超市消费心理上，具体又呈现什么特征呢？

1、注重食品消费安全，可以支付额外的费用——对于消费者来说，近年的食品安全事情不断发生，以及疫情影响，对于食品安全有着不一样的坚持，甚至可以额外支付品质保障费用，这也是支撑胖东来和山姆的底层逻辑之一。食品开支在目前中国来说，占比还是比较低。印象深刻的看到一个报道，一位记者打车去胖东来采访，在路上问司机，平时在哪消费，价格如何，司机回答说去胖东来，价格不太便宜，记者接着问一句，对于一个月收入6-8k的司机，为什么不去一个便宜一点的超市，司机来了一句，吃喝能花多少钱呢，肯定还是去胖东来。食品消费实际上目前占据可支配比例相对较低，所以这个类别仍有较大的空间。

2、注重性价比，高质高价也可以是高性价比——虽然上面我说到胖东来价格高，但是消费者还是愿意去，那么胖东来是不是没有性价比，恰恰相反，我反而觉得胖东来极具性价比，才造就了当今竞争优势，性价比不是非要平质低价才叫性价比，高质高价也叫性价比，只要价格匹配其价值甚至超过其价值就是具有性价比，就比如长生不老药卖个1个亿一粒，我觉得对于非常多的人来说，也是极具性价比的产品，山姆和胖东来虽然产品价格相对高于一般超市，但是其省去了筛选的时间成本，产品品质的保障，都是对消费者来说，非常具有性价比。

3、消费回归理性后的悦己行为——疫情后，很多人进一步认清了自己的需求，在需要和想要之间找到了平衡点，很多人知道自己需要什么样的快乐，所以悦己消费也可以实现不错的溢价，就像现在很多年轻人不去吃日料了反而超市买三文鱼，因为超市买的更有性价比，超市买和牛，超市买海鲜等等。有的给这个行为定义为精致贫穷下的情绪化消费行为，其实我更愿称之为消费回归理性后的悦己行为。

以上三个消费心理，是支撑着消费者超市消费行为的重要底层逻辑，在这个消费心理下，到底到超市会产生哪些消费行为。

1、超市食品类支出占比大——因为大量低频产品通过线上购买，超市购买反而是一些高频的产品，那么食品就是最高频的产品，这也是很多现在提出的食品超市逻辑。

2、对食品类品牌关注度减弱，注重眼见为实——现在超市大量的食品现场制作售卖，而非预制包装，消费者经历过这么多食品安全时间以后，更加选择相信眼见为实，现场制作或者展示可以降低对品牌的黏性。

3、同样的产品，低价成为首选——这也是当下社区超市面临的难题，越来越多的自由工作者，批发蔬菜或者自种，售价低廉，还有就是开设极简装修的生鲜店（50-100平），一般紧邻着社区超营业，类似肯德基和麦当劳的选址策略，销售各种蔬菜和鱼、虾肉等食材为主，比生鲜传奇超市更加聚焦和低价，甚至部分主打农家菜和土鸡等概念，在新鲜度上比社区超市还要极端宣传，依然活的很好，分流了部分社区超市的生意。

4、逛超市成为新的安全感和社会属性的需求——在疫情带来的消费收入下降的情况下，出去消费频率降低，非刚需性项目无法激起消费欲望，但是利用仅有的刚需品购买的消费机会，前往实体店进行消费，可以感受物资的极大丰富度，满足消费者对于安全感的需要，同时也是利用这种出行保证自己对于社会属性的需求，所以实体店的体验感会非常影响线下消费。

5、品质消费成为主流客户群体刚需——对于盒马和山姆这类超市，是新时代下的品质消费，原来从属于永辉和大润发的客户，被快速分流，品质保障变成刚性需求。

大致总结了几点消费行为，综合来看消费者三个底层逻辑是支撑着消费行为的核心，如何利用这三个逻辑去进行超市调改则是接下来的关键。

为什么调改，谁需要调改，怎么调改？

为什么调改，其实一句话，就是不挣钱，时间不站在自己的一面，随着时间推移，品牌消亡的可能性逐渐增大。不挣钱又可以衍生为三句话，第一，来的人少了；第二，来的人买的东西少了；第三，卖的东西利润率降低了，这也是我们后面谈论调改的重要三个维度。

那再说说什么样的超市需要调改，城市级的会员店超市，还是区域的综合性商超，还是社区型的社区超市，结合今天生鲜传奇王总宣布的未来将开大店，重新进入购物中心，其实我非常认同这个观点，结合当下消费者对食品安全、性价比等观念和消费逻辑支撑，实际上更有利两端的超市存活，1个是城市级的会员店，1个是社区的社区超市，都能实现二者的最大值结合。高端综合性超市品牌护城河高，一般品牌很难短期内实现跨越，盒马的会员店也是铩羽而归，可见这个蛋糕可不是一般品牌可以轻易染指的；社区超市目前布点已经足够多，与社区团购以及生鲜店刺刀相见，抢的就是存量博弈，因为供应商的统一性，只能在价格和产品新鲜度、包装等维度上实现一定的差异化竞争，但是能保留竞争的时间有限，新进入者也会因为惧怕激烈竞争，慎重考虑进入，所以社区超市实际上也没有太多调整空间。所以真正需要调改的对象就是区域型的综合超市。

随着永辉不断缩减规模，部分胖改店也只是昙花一现，以及像才进入合肥不久的区域型悦活里超市（仿盒马）也要闭店来看，说明这类店经营还是存在较大调改空间，也是目前购物中心最需要的主力业态之一，谈到区域型商超调改，就避不开盒马，存在显著的定位重合，盒马的成功原因是什么，这些优势是否可以撼动，就是我们判断必要性和可行性。

盒马鲜生采用"线上+线下+餐饮"的复合模式，以生鲜为核心，打造"超市+餐饮+物流"的全新零售业态。门店设有餐饮区、加工区，消费者可现场选购食材并即时加工食用，提升购物体验，用极具性价比的餐饮消费和海鲜消费来打动客户，形成导流，通过APP实现线上线下无缝衔接，30分钟极速配送服务覆盖周边3-5公里范围，目标客群是追求便利性和品质的都市中产、年轻白领、家庭用户，主打新鲜、便捷、品质生活，满足即时消费需求，主要消费场景是日常生鲜采购、即食餐饮、家庭聚餐。简单一句话，盒马在品质生活日常购买与时效性两个维度在社区超市和大型仓储式超市中寻找到了平衡点，寻找到了价值空间。充分利用线上平台和配送时效性优势抹平了距离带来的竞争优势缺失，扩大了辐射范围，以及阿里其他平台对其开放流量入口，构建自己的护城河，因为产品端拉不开差距，产品只要短期内发力，都可以快速拉平差距。虽然盒马有很强的先发优势，但是区域型超市，依然市场空间足够，拥有着巨大的可能性。

结合上述理论基础，简述下调改的策略以及维度，盒马就是所有区域型超市未来经营的拦路虎，因为其已经不断加密和下沉，必须要打败盒马才能在这一市场有机会。

对标盒马，要分为两部分，第一个是必须要做的事情，保证不被盒马落下的事情。第二个要做的就是竞争差异化，构建自己核心竞争力的事情，将采用自问自答的形式来阐述。

1、 超市定位：是做中国的奥乐齐，还是盒马的竞争对手，价格锚是什么？

奥乐齐实际上对应的小型社区超市，类似当下的华联超市，但是盒马瞄准的是区域级的消费客群，面积也不一样，产品级次也不一样，盒马是立足当下最庞大的中产家庭，虽然经济下行，但是食品消费依然没有降级，奥乐齐实际上分流的是社区超市生意以及部分追求极致性价比中产家庭。但盒马依然享有的最庞大的客户群体，一定要坚定做品质消费的代言人。

盒马最早的价格锚采用的是海鲜工坊，尤其以澳龙、帝王蟹等高端海鲜产品作为价格锚，那么超市如果定位于同一级次，建议也可以采用类似策略，澳龙、帝王蟹以及石斑鱼等低频高价产品作为价格锚，另外建议则是国民产品茅台，现在白酒市场低迷，可以尝试与茅台进行联动，以原价、畅买作为卖点。

2、 客群定位：客群还能否比盒马扩容？如何保障3-5公里辐射范围？

盒马目前的客群定位为都市中产、年轻白领、家庭用户，在横向维度基本上已经占领了中产主流客群，除了部分离退休人员未涉及外，中产主力基本已经都囊括，是否需要向下或者向上兼容，向上或者向下兼容，都不是客群定位的兼容，而是单品的兼容，绝不可以在大的客群定位上混乱，单品类可以实现向上或者向下的兼容，中产银发人群，短时间不建议作为主流客群，同样采用品类覆盖策略。

盒马是通过自建配送团队和前置仓以及线上系统，实现覆盖，这也是其成功的重要原因之一，抹平距离带来的竞争劣势。新的超市可考虑在集中推广和持续发展会员上发力，没有捷径可走，APP一定要具有高度的界面友好性，避免大杂烩，简单明了。此项务必要向盒马对齐。

3、 产品组合：延长消费产品链or更聚焦食品端？

线上消费依然是主流，低频消费品类依然会采用线上购买较多，所以建议更加聚焦食品端，单品类采用1-3个选择项，低频产品保留的核心价值一定是价格锚，或者作为前置仓线上产品保留，减少客户分开多次购买。

4、 购物环节障碍消消乐：减少非必要客户损失，减少客户扣罚印象分

这才是注重细节的价值，减少扣分项，增加确定性，从停车、导视、手推车、视觉效果、美陈、堆头、试吃、气味和售后保障等维度，向优秀企业学习，建立整改项，就比如山姆的手推车要比麦德龙的手推车好推很多，避免因为这些细节导致消费者扣印象分。

5、 利润：品牌产品降价作为导流产品，自有品牌如何发挥利润核心的作用？

目前主流超市自有品牌占比约为30%，奥乐齐除外，主要集中在品牌黏性低但高频的品类，最重要的是食品端，如烘焙、生鲜、冷冻产品、零食、面食、半成品速食、生活日用品纸等；想保证利润的前提下，最重要的是保证产品的品质，水果也是可以作为重要延展品类之一。

6、 水果作为核心导流突破口，极致性价比高频产品作为核心竞争力

盒马的导流产品，主要是烘焙和餐饮，高频且直观，同样策略下，无法保证竞争优势，其实水果反而有可能成为导流产品的另外一个核心竞争力，高频低价，看看1个小区有多少家水果店就知道利润之高，在如今竞争格局下，必须要让水果类产品极具性价比，其他自有品牌可有作为利润补充，但是水果必须拿出来作为导流核心构建。烘焙可以对标盒马。

餐饮实际上目前盒马主打的导流模式之一，尤其是海鲜产品，高附加值产品采用现场制作，但是随着消费者对于做饭的事情越来越感觉麻烦，在提供现有选品外，可以结合场内食材，自选后厨师现场炒制。

7、 搭建食品溯源系统，打造与盒马差异化竞争优势

搭建食品溯源系统，核心在于回应消费者对于食品安全的关注，满足消费者对于自己消费产品的参与感，这也是与盒马核心差异，如何让查验食品溯源成为新的消费习惯，则是需要进一步考虑的核心，让查看溯源成为新时尚，可视化，趣味化，互动化才是构建核心竞争力之一，华润万家虽然已经构建了部分溯源系统，但是并没有起到核心作用，反而只是作为食品安全的补充，核心在于没有充分发挥溯源系统与消费者的交互性。

8、 零食融入超市到底是不是好主意？

依据我的判断，现有零食市场以低价产品为主，来优品、零食很忙，主打的都是低价策略，依据消费者对于健康诉求，实际品质消费者是否会将零食作为选择，存在很大的不确定性，反而儿童零食和部分品质健康零食，一定是摈弃与来优品品类重合，虽然利润空间很大，但是建议还是以品牌零食为主，自有品牌为辅。

9、 年轻人和成年人的悦己消费成为核心引爆点，运动与品质食材是核心

寿司、和牛、现切三文鱼都是当下真实写照，红酒、高端啤酒、鸡尾酒则是新的新风尚，最为重要的是运动元素可以与健康生活产生同频共振，这年代没个爱好都不好意思，所以区域内可以尝试打造精选版迪卡龙，去除专业服装消费，仅作为器械和设备呈现，面积控制在300-500平。

当然还有很多维度，就不在此一一讨论了，比如如何利用KOL去引导消费，如何与团购就水果产品深度绑定等等，新的超市一定要与甲方做好利润共享，换取更多的资源支持，当然还有一个小小的建议，就是环保标签的构建，建议可以引进类似德国瓶子回收机器，换取超市购物代金券或者现金，利用微创新绑定客户。

最后，如何发挥当下消费者最为核心的2个关注点，健康和性价比，就是所有决策底层逻辑支撑，让消费者真正享受优质可负担的健康生活品牌一定会有所回报。