2025折扣店众生相：互联网大厂打闪电战、传统商超改门店自救
作者 | 戴雨
2026年伊始，中国折扣零售赛道已是一片热闹。新旧玩家密集落子，开店节奏加快。
1月19日，京东折扣超市宣布落户安徽宿州CBD万达广场，即将开出全国第10家门店，这也是其2026年新开的首家门店。
盒马超盒算NB的势头更猛，1月23日在东莞、深圳连开3家新店，首次进入广东市场，1月31日其在无锡江阴市的新店将开业，2月7日将在苏州常熟市开设新店。
国际折扣巨头奥乐齐（ALDI）也不遑多让，1月24日奥乐齐南京首批4家门店齐开，其在华门店数量已达95家。美团旗下“快乐猴”也启动新一轮扩张，首次进入绍兴并布局杭京两地，将在杭州敲定3家新店、北京敲定1家新店。
一众玩家开年即冲刺的扩张热潮，实为2025年折扣店赛道爆发后的延续，背后是已被验证的趋势与逻辑。
随着理性消费成为主流，“质价比”成为关键购买决策因素，为折扣业态提供了成长的土壤。同时线上流量见顶，互联网企业亟需折扣门店来挖掘线下入口与近场消费场景，奥乐齐2024年在华销售额的翻倍增长也验证了折扣模式在中国市场的可行性。
诚然，低价是折扣店品牌的共同追求，奥乐齐小店面、精SKU、高比例自有品牌的核心打法，为国内玩家提供了可参考的范本。
但回望2025年的行业发展，中国折扣零售的探索仍处于早期阶段，折扣赛道却已然分化，真正的竞争才刚刚开始。
01
硬折扣猛冲，软折扣后退
折扣零售通常可分为“硬折扣”和“软折扣”两种模式，二者虽皆以低价为核心卖点，商业模式却存在本质差异。
硬折扣的核心竞争力源于高比例自有品牌建设，通过直接对接生产环节、跳过品牌方和经销商等中间环节，从供应链上游实现可持续低价。奥乐齐即为该模式的全球典范，京东、盒马、美团等旗下折扣品牌均是摸着奥乐齐过河。
软折扣主要是采购外部品牌的尾货或临期商品，进行打折销售，其核心竞争力依赖上游尾货资源的议价与整合能力，自有品牌占比极低，典型代表如嗨特购、好特卖等。
基于两种模式的底层差异，叠加消费趋势变迁，2025年国内折扣零售赛道呈冰火两重天的态势。一边是互联网大厂、传统商超加码硬折扣赛道，一边是软折扣玩家普遍收缩战线、调整战略。
互联网大厂凭借自身独特优势，以及对线下流量补位的战略诉求，成为2025年赛道扩张中最为激进的力量。
京东自2025年8月起加速推进线下折扣超市落地，以河北涿州首店为起点，随后在江苏宿迁集中开出4家新店，完成华东区域的初步渗透。后续又在安徽、北京开出首店，形成华北、华东两大核心布局区域。
截至2025年底，京东折扣超市开出9家门店，未来半年将从北京出发，计划在河北、山东、河南等人口密集省区再开30-50家门店，展现出强烈的渠道下沉与规模占位意图。
盒马则通过战略聚焦实现规模化突破。2024年底，盒马CEO严筱磊启动战略调整，把核心资源投向“盒马鲜生”与“盒马NB（邻里商业）”两大主力业态，并于2025年8月末将原有NB业态升级为“超盒算NB”。
超盒算NB定位社区平价超市，一次性在江浙沪10城开出17家门店，还于下半年开放加盟，标志着其从区域布局向全国化连锁的跨越。
新策略推动超盒算NB实现爆发式增长，2025年全年新拓门店超200家，总门店规模突破400家。进入2026年，盒马加速全国渗透，1月超盒算NB宣布进军华南市场，首次走出“包邮区”，目前已在东莞、深圳开出3家门店。
美团孵化的“快乐猴”聚焦高线城市社区场景，2025年已在北京、杭州、廊坊等地开出8家门店，计划于2026年向上海、广州等地延伸。虽然目前其门店数量尚未放量，但长期发展目标激进，初步定下了1000家店的规模计划。
相比初入局的互联网大厂，长期深耕折扣零售的品牌倾向于稳扎稳打的发展节奏。
奥乐齐自2019年在上海开出首店，门店增长始终审慎。2025年3月启动“出沪入苏”战略，在苏州、无锡、常州新增7家门店，截至9月底在华门店总数达79家。随着今年1月南京4店齐开，奥乐齐全国门店数量拓展至95家，预计今年一季度突破100家。与其全球1.3万家店的规模相比，奥乐齐在中国的扩张空间可观。
被誉为“中国硬折扣鼻祖”的湖南乐尔乐成立于2011年，此前主要集中在湖南、湖北、江西、贵州等中西部省份，2025年初乐尔乐在上海开出首店，从县城走向一线城市。但此店出师不利，经营仅三个月便被传闭店，店内工作人员回复“要重新装修”。
乐尔乐的增长势头没有因此减缓，其先发优势早已转变成规模优势。2024年末乐尔乐签约门店数超过7900家，2025年8月公开数据显示其门店达9000家，巩固了其在区域市场的规模壁垒。
而部分传统商超虽积极布局跟进硬折扣业态，但在节奏把控与市场适应上仍面临较大的挑战，规划与实际落地存在一定的偏差，整体表现出“先试水、再推进”的波动特征。
湖北超市龙头中百集团以“关旧开新”的方式开设折扣店，2025年关闭30家低效仓储大卖场，将资源倾斜至硬折扣业态。
2025年6月28日，旗下首家中百硬折扣店“小百惠”在武汉丽都国际开业，当日即出现排队抢购现象。随后中百在9月26日一次性推出51家门店，覆盖武汉全部13个行政区及黄石市，11月第二批14家门店陆续开业。
公司曾公开表示，2025年四季度计划继续拓展硬折扣店49家，改造新开软折扣店30家，到年底中百超市折扣店总数将达到130家，但后续没有传出新的开店动态，2025年末其旗下折扣店为65家。
另一传统商超巨头物美亦试水硬折扣，转型节奏也相对缓和。2025年7月，物美旗下硬折扣品牌“物美超值”首批6家门店同步落地北京，覆盖西城、东城、通州等核心城区，贴近高线城市消费场景。
根据初期规划，物美计划年末前在北京开出25家门店，并同步向宁夏、华东等区域拓展。从实际进展来看，截至10月官方披露数据，其全国硬折扣门店为8家，目前没有更新最新数据。
就在硬折扣赛道玩家跑马圈地之际，软折扣业态陷入持续收缩的困境，反映出折扣零售内部的结构性分化。
嗨特购的扩张计划遭遇滑铁卢。2024年其门店逼近500家，创始人张强曾称2024年底实现千店目标，长远规划布局三千多家门店，但到了2025年底，嗨特购全国门店仅剩约300家，还被曝出拖欠供应商十几万元货款，加盟业务几乎全面停摆。
好特卖的门店规模也陷入停滞甚至负增长。2024年6月，好特卖门店数量为960家，此后一年多虽新增近200家门店，但因广州、杭州、北京等核心城市门店被关闭，到2025年末其实际运营门店只有954家，掉进“开得多、关得也多”的存量博弈中。
尽管赛道分化明显，当前中国硬折扣业态处于发展初期，门店总数相对有限，且高度集中于长三角等消费能力较强的地区，还不具备全国性市场的替代能力。
02
百花齐放，没有标准答案
国内折扣零售虽热潮涌动，但各品牌基于自身禀赋与战略，在门店模型、商品结构与运营模式等层面走出了迥异路径。这不仅划定了各自的竞争壁垒，也印证了整个行业正处于模式验证与快速迭代的关键探索期。
互联网巨头入场不止于“卖货”，普遍带有强烈的生态协同诉求，其业态设计服务于整体商业版图的战略协同，最终指向线上线下流量互通、供应链资源复用、用户场景补全的全链路协同目标。
京东折扣超市的“大店模式”，正是这种生态延伸逻辑的典型落地。折扣店多是小而美的社区业态，面积几百平方米、SKU控制在千个以内，而京东折扣超市的门店面积高达5000平方米，SKU数量达5000个左右。
“大店模式”为京东零售生态提供了线下落地的场景载体，店内不仅涵盖日用、食品、生鲜等全品类，还融入京造自有品牌、京东家电体验区等元素，构建起线下流量入口与体验阵地。
超盒算NB探索的是“品质折扣”路线，承接了盒马体系的品质基因。其主打社区店形态，SKU精简至1500个左右，聚焦高频生鲜与日配食品，主攻中产家庭消费场景?。
与普通折扣店主要提供低价基本款不同，超盒算NB在维持价格优势的前提下，注重商品的品质和差异性，匹配“既重价格又守品质”的消费群体。
快乐猴则选择对标盒马NB，其800-1000平方米的门店同样适配社区消费场景，1500个左右的SKU聚焦高频刚需，但主打极致性价比，讲究“同品质更低价”。
目前快乐猴选在一线城市落地，但避开高端商圈，偏向人口密集的城中村及社区，选址与盒马、奥乐齐的“核心商圈小店”模式形成错位竞争。
作为美团线下零售布局的重要棋子，快乐猴强调线上线下一体化，消费者不仅可以在店内购物，还能通过美团App下单团购券，实现“到店消费+线上核销”的闭环运营。
传统商超拥有深厚的采购资源与实体运营经验，但长期形成的组织架构、决策流程与成本结构，难以立即适配折扣业态，因此其折扣店往往是在现有门店基础上改造而来，主要是盘活存量资源。
例如，2025年物美将北京市六家门店调改为折扣店“物美超值”，单店面积约800平米，SKU压缩至1300种以内，仅为物美大卖场的15%，围绕“一日三餐+高频刚需”做减法。
老玩家乐尔乐的门店形态更灵活，以匹配不同层级市场的消费习惯与购买力。
其既有约500平方米的社区小店，在乐尔乐目前整体的门店占比中约70%，主要服务大学生、中老年等零散客群；又有1000-2000平方米的中型门店，占比29%，商品以民生刚需为主，兼顾to C零售与to B小型批发；还有5000-30000平方米的超级大店，数量最少，仅充当一个区域的单个标杆店。
随着竞争加剧，折扣业态在2025年出现融合趋势，尤其是软折扣玩家为突破增长瓶颈，试图拓展边界寻求生存空间。
好特卖积极探索新业态，自2024年11月其在南京开出首家“超级仓”，产品种类扩展至男女装、童装童鞋、鞋包、美妆护肤、零食水果、奢侈品、户外运动等，减少对临期商品的依赖，2025年在北京、沈阳等地开出5家“超级仓”。
折扣店的多元形态，本质是不同零售基因面对中国市场高度分层、需求离散的适应性演化。未来受消费需求变化和技术发展影响，可能还将涌现更多新形态。
03
不是价格之争，是效率之争
多元的折扣生态能够共存，印证了“折扣不是卖便宜货，而是把好货卖便宜。”这也是硬折扣与软折扣业态分化的根源。
行业竞争已超越单纯的价格层面，转入效率的较量。供应链、商品结构、运营管理、数字化能力等每一个环节都是决定成本优势的突破口，各品牌省钱的办法也花样百出。
其中，开发自有品牌是折扣企业建立护城河的核心战略抓手。相比传统商超依赖知名品牌，折扣品牌通过深度参与产品研发和供应链管理，能够掌握定价自主权，显著降低渠道与品牌溢价，实现从“流量管道”向“产品经营者”的转型。
奥乐齐以90%的自有品牌占比，构建起行业难以复制的低成本结构，这一比例远超行业平均水平：超盒算NB与物美的自有品牌占比均维持在60%左右，中百集团硬折扣店约为40%，快乐猴首店约为25%，京东折扣超市首店约为20%。
有数据显示，自有品牌毛利率通常可达50%，高于制造商品牌的20%左右，为“低价+高品质”提供了盈利空间。
自有品牌以外，供应链的深度与弹性直接定义了品牌效率的天花板与价格竞争力的底线。
本土互联网平台如京东、美团、盒马，其显著优势在于可复用的生态化供应链。以京东为例，其折扣超市能调用集团多年积累的采购规模、物流网络及制造商资源，通过与产地和工厂的直连，大幅压缩中间层级。
外资品牌则得面对“本土化再造”挑战，需要大量的时间和资金投入。奥乐齐在中国的生鲜及即食占比近50%，虽能吸引客流，却也带来更高的物流成本和损耗率。这表明，国际经验无法直接复刻，供应链的优势必须在具体的市场语境中重新验证。
当然，国内并非所有折扣店都是奥乐齐的信徒，乐尔乐就走出堪称“反向操作”的效率路径，既完全不做自有品牌，也没有绕开经销商，但同样实现了极具市场竞争力的低价效果。
乐尔乐背靠长沙高桥批发市场，凭借庞大的采购规模，在经销商体系中获得了极强的议价能力。这使其无需承担自有品牌的研发与库存风险，就能以接近源头的价格获取海量商品。
此外，乐尔乐将“运营节俭”奉为铁律。店铺的装修标准降低到只开风扇、不用空调，选品规避高损耗的生鲜与熟食品类；货架高达2.25米，行业普遍为1.8米，上层直接当仓库，省去额外仓储面积；门店选址专挑二楼、地下室、厂区、农贸市场等“边角料”，或改造旧商超、空置物业，压缩租金成本。
乐尔乐的成功表明，效率没有唯一解。而软折扣业态的萎缩，可以说是踩中多个雷点。
在国内率先切入尾货折扣赛道的好特卖，吃到了2020年品牌方库存积压的红利，通过买断品牌尾货、过季库存等商品，以原价的4-8折出售，借此实现快速起量。
好特卖的货盘构成里，曾过半都是各个品牌的临期尾货，三成左右是产能剩余、质量微瑕、包装换代或IP授权到期产生的货品，只有很少部分是其自有的OEM产品。
库存红利消退后，其软折扣的低价优势逐步瓦解，部分商品价格与硬折扣店、线上超市无差异甚至更高，当超低价的滤镜不在，核心吸引力就流失了。
好特卖的大量门店选在高租金购物中心，这初期可借助场景势能打响品牌声量，但高租金成本与低价薄利模式天然对立，长期将严重侵蚀利润，单店模型难以为继。
尽管已涌现出奥乐齐、乐尔乐等多元路径的标杆，行业远未进入稳态。随着资本与玩家的持续涌入，赛道竞争将从“差异化探索”转向“全方位内卷”，行业洗牌与资源整合在所难免。
从更宏观的视角来看，折扣店的兴起并非零售业一次孤立的业态创新，其对传统零售价值链的革新，也系统性地重构了商品流通与价值分配的底层逻辑。
