蔻莎百货赵寿坤：蔻莎百货强调的主要是个人消费
“中国消费者已经从关注品牌和价格转向关注品质和品味，我们认为个人消费才是未来奢侈品消费的主流。”
在商业地产的“黄金时代”之后，今年寒冬悄然而至。顶级奢侈品关店收缩，百货门店频频关闭，大量同质化商业招商遇难题，零售市场噩耗连连。在这样的背景之下，未来的商业地产何去何从？
在传统百货业面临着巨大的挑战时，买手制百货正在瞄准中国市场。
“中国消费者的收入正在增长，对高品质、个性化产品和服务的需求也在增长，我们相信中国未来空间会越来越大。”蔻莎百货中国区董事总经理赵寿坤接受记者采访表示，蔻莎百货已将每年新增1-2家门店的拓展计划提上日程。
2014年，成立于1961年的意大利奢侈品百货蔻莎百货中国首家旗舰店在深圳开业。区别于国内传统百货公司的招商、代销模式，蔻莎百货是采用买断制度的买手制百货。
对于海外品牌而言，中国市场风险与机遇并存。“蔻莎进入中国，首先落地深圳是有冒险意识的。”赵寿坤表示，毗邻香港的深圳是个竞争激烈的市场，但同时也是个性消费需求尚未被真正满足的市场，这正是蔻莎百货的机会。
蔻莎百货深圳旗舰店自开业以来已有3000多名会员，“营业额同比增长30%以上，而且每季的消费中会员客户重复消费占比达到了35%以上”。
国外百货业中已有成熟模式的买手制百货，在中国市场依然是个新贵。赵寿坤认为，供应链的品牌库管理、品牌营运和客户的售后服务体系，是决定买手制百货模式的基因。
在品牌、营运和服务的“三位一体”下，一站式购物体验和个性化专属服务是买手制百货的最大优势。“品牌专卖店更多地是强调品牌的文化，消费者反而相对是弱势的，但买手制百货强调的不是品牌本身，而是消费者的个性需求。”
“中国消费者已经从关注品牌和价格转向关注品质和品味，我们认为个人消费才是未来奢侈品消费的主流。”
赵寿坤表示，未来五年蔻莎会关注在平均人口在200万以上的二三线城市拓展，“这些城市的消费者还没有充分地被服务，而品牌直营店基于成本考虑很难深入到这些城市，综合的买手制百货反而会占优势。”
在经济增速放缓和电商冲击的背景下，关于中国零售业“寒冬”的讨论正在成为焦点。在赵寿坤看来，面对行业的挑战，零售企业已经不能再用固有的消费服务体系去面对消费者。
“社会消费总额依然在增长，整体消费意愿并没有降低，消费者追求高性价比，追求体验和服务的方向不会变。但是零售企业面对的已经不是在本地跟某一个对手的竞争，而可能是全球的竞争、全行业的竞争，如何让经营思维和服务策略及时匹配消费者的需求和节奏将是关键。”
以下是记者对蔻莎百货中国区董事总经理赵寿坤先生的采访实录：
记者：蔻莎百货旗舰店去年落地深圳，经营表现怎么样？
赵寿坤：今年虽然整体经济下滑，但是蔻莎销售跟去年同期相比还是增长了30%以上。
深圳旗舰店开业一年半已经服务了超过15000名客户，累计了3000多名会员，合作过的客户中有20%成为了会员，而且每季的消费中会员客户重复消费占比35%以上，这也证明会员的活跃度很高。
记者：深圳毗邻香港，蔻莎作为意大利奢侈品百货为什么会首选深圳布局？客群定位是怎样的？
赵寿坤：蔻莎到中国，落地深圳是有冒险意识的，因为深圳是毗邻香港的一个市场。但是当时我们考察过北京、上海、深圳，最终选择深圳的原因主要有两个。
第一，北京、上海的竞争激烈，而且难以找到非常好的区域位置;第二，深圳虽然离香港比较近，在零售市场方面会受到香港的冲击，但是蔻莎的服务体系强调的是买手制的一站式购物和服务，这种形式在以个人消费为主的深圳市场是比较创新的。
越来越多中国消费者已经从关注品牌和价格转向关注品质和品味，例如个性化的定制产品和服务，我们认为个人消费市场才是真正未来奢侈品的主流。
在北京、上海这些城市，过往奢侈品市场有30%到40%都是企业礼品市场，并不是个人消费。而在蔻莎百货深圳店营业一年多以来，礼品消费在我们这里占比不到10%。
蔻莎拥有十几个国际一线品牌的一站式购物和服务，商品方面能够做到欧洲同款香港同价，同时在买手制之下蔻莎在定价和服务方面非常灵活，拥有专业个人形象打造、私人裁缝、高级服饰和皮具护理等特殊的专属服务，能够让这些追求高品质服务和高性价比的个人消费者群体成为我们的忠实客户。
记者：蔻莎百货的品牌供应链和买手制是怎样运作的？
赵寿坤：蔻莎源自于意大利南部地区，是一个意大利的传统家族百货，总部在欧洲，跟法国、意大利、英国这些品牌都有五、六十年合作的历史和关系，蔻莎现在和全球超过300家品牌公司合作，订货计划和订货指标都是欧洲统一来安排的。
买手制百货主要取决于三点：第一点，品牌库。这是从供应链层面来看的，因为每一个品牌的设计风格和文化都不一样，对百货公司要求很严格。
第二点，营运。这决定了最终对每一个消费城市的需求展示和服务能力有多大。蔻莎在中国请的第一批员工都是来自于爱玛士、GUCCI、普拉达这种国际一线品牌的店长或者经理，因为买手制员工的营运能力必须很强。
第三点，服务。通常品牌不会为一家单店做服务，因为成本很高，而作为一家买手制百货店，他涉及的品牌范围比较大，而且会建立一套服务体系。比如蔻莎也会请一些为法国的老佛爷，英国的哈罗兹这样专业的百货公司的经理和主管来设计蔻莎的客户体验和管理服务，例如管家式VIP服务体系。
这三点从供应链的管理、品牌营运的服务，再到客户的售后服务体系，三位一体形成了买手制百货的优势。品牌专卖店更多地是强调品牌的文化，消费者反而相对是弱势的，但买手制百货强调的是消费者的个性需求，而不是品牌本身。
记者：蔻莎百货在中国，未来将保持每年新增1-2家门店的拓展？
赵寿坤：对，我们每年的目标是要开出一到两家店，因为中国市场很大，真正意义上可以从供应链做到客户服务链的百货在国内很少。
无论是老佛爷还是连卡佛或者梅西百货，至少有50%、60%的商品是自主购买的，但是国内很多百货只负责招商和管理仓储，既不做商品购买也不在终端服务消费者。我们认为将来中国三百多个地级行政区都会出现一到两家专业的，拥有从供应链到客户终端服务完整体系的精品百货。
记者：蔻莎未来拓展会是直营模式吗？
赵寿坤：全部都是直营的，我们只会在当地选择一个比较有实力的购物中心、大型综合体落地。合作方式有很多种，主要还是我们作为一个主力店进行入驻。
记者：蔻莎拓展的目标城市有哪些？
赵寿坤：未来五年蔻莎会更关注二三线城市，例如南京、成都、贵阳，平均人口在200万以上，同时是发达的省会城市。原因主要有两个，首先这些城市的消费者没有被充分的服务，其次品牌直营店其实很难深入到这些二三线城市，因为一家单店的成本可能太高，而综合品牌和品类的买手制百货反而会占优势。
记者：互联网已经成为消费的主要渠道之一，蔻莎百货是否会考虑做O2O？
赵寿坤：蔻莎百货在中国已经完成了第一轮风险投资，未来的规划主要是两件事情，分店的扩张和O2O战略。
未来五年我们希望会有10-20家店开业，布局在华南、华东、华西、华北的重要城市，每家店平均会在1500-10000平方米之间。实体门店开业的同时，蔻莎也会去推进O2O。
我们会与天猫、京东、平安集团这种有大量客户在手上的互联网企业或者信用卡和金融机构进行更多的线上、线下的合作。蔻莎可以通过线下服务帮助他们完善客户基本信息和用户画像，他们可以帮助我们获得更多的客户流量产生销售。
记者：从进入中国市场到落地拓展，您会如何总结蔻莎百货的发展？
赵寿坤：我们对中国的未来充满信心，中国消费者的收入正在增长，对高品质、个性化产品和服务的需求也在增长，未来的市场空间会越来越大。
蔻莎愿意开拓品牌专卖店难以覆盖的城市，也愿意去做那些许多同行不愿意深入的专业运营和服务。蔻莎的追求是以服务为导向，以消费者需求和消费者感受为运营理念，这个理念我们会继续坚持。
记者：2015观点商业年会的主题是“商业过冬，远见与未来”，您怎么看现在零售市场的表现和发展趋势？
赵寿坤：中国经济增速在放缓，但是消费总额是在增长，为什么全球都在帮中国消费者过节？消费并没有寒冬，中国消费者的整体消费意愿并没有下降，追求高性价比，追求高体验，追求好服务的方向是不会变的，需要改变的是企业的思维。
零售企业面对的已经不是在本地跟某一个对手的竞争，而可能是全球的竞争、全行业的竞争和看不见的线上竞争。企业不能再用固有的消费服务体系去面对来未来的消费者，所以我们认为消费者增长的趋势是存在的，关键是经营和服务策略能否及时匹配消费者的需求和节奏。