大悦城吴铮：发力轻资产 要用更少的钱撬动更多的资产

“现在大悦城已经有了很好的品牌，下一步要怎么加快？策略还是要降低股份的比例，原来都是100%持有，现在就是持有20%，原来干1个的，现在可以干5个，持续的用更少的钱撬动更多的资产”。

吴铮的心算能力很好，在接受媒体采访前，吴铮刚在天津和平大悦城品牌发布会上完成演讲，作为大悦城地产副总经理、天津大悦城总经理，吴铮对购物中心各种经营数据信手拈来。

客流量、租金、客群、坪效、会员乃至股权，一组又一组分析数据的背后，大悦城对于项目、客群的精细化研究自然无需质疑，而随着大悦城成立基金、引入财务投资者、大力推进存量项目改造以及正在大规模推进的轻资产管理输出，曾经备受诟病的发展速度过慢问题或许也将彻底改变。

存量改造中的选择之问

作为大悦城首个轻资产管理输出项目，天津和平大悦城在去年12月17日宣告启幕，项目前身为天津津汇广场，大悦城地产以管理输出、商业运营、收益共享的形式全程参与和平大悦城项目的运营管理，从前期的项目定位规划阶段开始入手，到建筑设计、招商、开业运营，全程参与商业项目开发的各个环节。

经过近9个月的筹备和近5个月的楼体拆改，和平大悦城终于在9月8日迎来商铺交付仪式，并确定将于12月24日正式开业。

在商业地产进入过剩的存量时代之后，存量改造成为了商业地产企业获取优质项目的重要渠道。吴铮表示，做一个新的大悦城，从拿地到开业，一般需要近三年，但如果是收购旧项目改造，从改造到开业，一年内就可完成。节省下来的时间，几乎足以将一个新开业的大悦城运营至略有人气。

吴铮透露，透过这一品牌管理输出方式，未来大悦城地产将在全国实现并购，而二、三线城市核心地段10万-20万平方米体量的项目将成为大悦城的首选。

然而，存量改造也并非一蹴而就，虽然商业体量过剩和商业形势不乐观让大悦城多了很多并购的机会，但要想在众多项目当中挑选出符合大悦城购物中心要求的标的也并非易事。

据吴铮介绍，光上半年大悦城就看了30多个商场，今年大概能看一百个商场，而在这一百个商场中或许也只能挑五到八个。

除开标的选择困难之外，存量项目自身可能存在的一些先天性的不足亦是在项目改造过程中可能面临的棘手问题。

以天津和平大悦城为例，该项目位于天津最繁华的滨江道、南京路商圈，项目总体量18万方，地上六层，地下一层，其中包括6.8万平方米的购物中心和平大悦城，8.2万方的写字楼津汇广场AB座，以及一个3.8万方的日航酒店。

从地段、客群上来说，该项目完全符合大悦城的购物中心定位，但6.8万方的体量相对于西单大悦城11.5万方、天津大悦城25万方的商业面积仍然存在较大差距。

正是因为商业体量过小的限制，和平大悦城在规划设计之初，在如何规避项目没有电影院、游乐场等吸引客流的娱乐体验业态欠缺所带来的弊端问题上费尽心思，最终，项目引入了大悦城主题街区产品线，打造了5个创业街区，例如四层为类“超级工厂”主题街区、复古主题街区，五层为社交型主题餐厅街区，六层为泛夜宵主题餐饮街区，2层还面向女性客群打造国内首个的内衣主题街区。

在吴铮看来，存量项目改造过程中，位置是最重要的，在选择很多的情况下，“一定是城市选择和一定的硬件选择的前提下，才会有针对性的选择这些项目。”

资金瓶颈下基金出口

在首个存量改造项目落地后，大悦城轻资产管理输出模式亦相继在贵州、昆明落地，算上杭州的自建项目，目前已建及在建的大悦城已达到11个，而未来两年多的时间开至少4个大悦城，这种发展速度已然已与此前大悦城10年才开出7个大悦城的局面不可同日而语。

对此，吴铮的一句“瓶颈不在资金上了，是在于管理能力和团队能力上”，道出了其中关键。

吴铮解释称，此前，大悦城是把每个项目做成一个单独的项目，每一个项目做一个投资主体在进行滚动和发展。

在这种模式下，由于每个项目之间的资金差距并不大，不可能把这个项目的钱拿到那个项目上去，项目只能完全依靠租金收益的提升、资产价值的提升来实现盈利和资金的滚动，这也大大制约了大悦城的规模扩张。

“现在大悦城已经有了很好的品牌，下一步要怎么加快？策略还是要降低股份的比例，原来都是100%持有，现在就是持有20%，原来干1个的，现在可以干5个，持续的用更少的钱撬动更多的资产。”

为了解决大悦城规模扩张的“资金瓶颈”问题，大悦城在8月18日宣布，93亿转让下属三家子公司49%股权，建立基金平台，引入中国人寿和GIC为财务投资者，上述三家公司间接持有西单大悦城、朝阳大悦城、上海大悦城、天津大悦城和北京中粮广场、北京中粮·置地广场（原北京安定门项目）6个商业地产旗舰项目。

据吴铮透露，未来，大悦城在轻资产管理输出上将采取三种模式，上述模式只是第一种，下一步，大悦城还将成立商业地产改造基金，主要是针对一二线城市的核心项目做老项目改造。大悦城在这个基金中或占20%到30%的股份，剩下的则引入投资者，规模或将达几百亿。

此外，针对昆明、贵阳等商业地产不被看好的城市，大悦城将通过前期无股操盘，保留锁定成本价格收购一定比例股权权利，后期运营成熟再引入基金合作伙伴的形式，、实现在这些城市的扩张。

据吴铮介绍，除开目前已建成和在建的11个大悦城，按照到2020年开业20个大悦城的目标，接下来大悦城还将开业2-3个重资产项目，剩下的则将全为轻资产管理输出项目，而在城市选择方面，武汉、青岛、西安、广州等城市可能会成为大悦城地产进驻的新目标。

“我觉得应该会很快，我是有信心超过这个目标的。因为现在瓶颈不在资金上了，而是在于管理能力和团队能力上了。”

以下为天津和平大悦城品牌发布会媒体问答环节实录：

现场提问：现在轻资产可以说是一个风口，诸如万达等都在提，从行业的角度，您怎么看商业地产现在的轻资产趋势？轻资产情况下盈利模式等都会发生变化，这个对商业地产企业来说，在业务结构和财务安排上，提出了哪些新的要求？

吴铮：首先轻也好，重也好，它的核心是运营能力，不能抛弃了最根本的东西，因为轻重只是资本层面的概念，而不是一个运营层面的概念。

对于运营来说，你要做好好的产品组合，有鲜明的特色，适应消费者的到达，产生了销售、购买，甚至是互联网的一些联动，产生高的租金，这些就是商业地产在运营端层面的盈利模式。

所以说轻重的根本核心是强运营。你有一个好的品牌，好的运营才能谈这件事情，否则都是假的，是空的，这是一个基本的背景，是一个前提。

对于轻资产来说，所谓轻资产，这和中粮自身的发展路径和策略是有关系的，大家都知道第一个大悦城是07年年底开业，一直走到今年年底上海的二期和成都的大悦城开业，这些年的时间我们一共做了7个大悦城。速度角度我们是慢了，主要原因还是属于投资的策略和对商业地产的认识本身的问题，我们是把每个项目做成一个单独的项目，自身的投资自身的滚动，项目之间的资金差距其实是不够多的，我不可能把这个项目的钱拿到这个项目来，还是每一个项目做一个投资的主体在进行滚动和发展，完全靠租金的收益的提升，资产价值的提升来做盈利模式。

现在已经有很好的品牌，下一步要怎么加快？加快策略还是要降低股份的比例，把股份比例降下来，我们需要有控制权有品牌，就能够持续的用更少的钱撬动更多的资产，做更多的价值。原来都是100%的持有，现在就是持有20%，原来干一个的，现在可以干5个，而且品牌有很好的回报，投资者愿意进来，这是轻资产的模式，把我的股份比例降低，用小股操盘，甚至是无股操盘的方式往前走。这是大的框架。

具体到中粮现在是三个策略，或者是未来的大悦城地产公司，我们说它是一个轻资产的公司，什么概念？它以后的架构是会持有管理公司，这个管理公司是提供管理服务，同时除了这个管理公司还持有很多的基金，有基金A，基金B，基金C，这些基金下面再持有项目。大悦城项目在基金里面只是占有相对小的股份，比如说50%、20%，其他的资金都是通过其他的方法募集，通过这个基金再投资多个项目，这个时候大悦城地产就会形成以资产管理为核心的一个公司，它的盈利模式就和原来的大悦城地产就不一样了。原来的大悦城地产有部分卖楼的钱，租金的钱，这是我的收入，这是原来的方式。

新的大悦城的盈利模式主要有品牌管理费、运营管理费，包括退出期的奖励，同时20%股权投资的收益，也就是说它的盈利模式就成为了一个以资产管理、品牌为核心的一个公司，这是我们主要的策略和方向。在这个策略和方向上，中粮做了几件事情。

第一步是做了嘉实基金，董事会已经通过了，明天开股东会，股东会上由于中粮占60%的股权，我们有投票权，所以没问题，肯定要通过。

这是把存量的、运营期成熟期的大悦城，西单，朝阳，天津，上海，再加上中粮广场的写字楼，北京安定门的写字楼，打成一个包，出让49%的股份，建立一个基金，这个基金的认购方是中国人寿和GIC，中国人寿认购三分之二，GIC认购三分之一，金额大概是93到95亿，这个出售比我们的帐面值溢价了22%，毛的资本化率是按照6.2%，净的资本化率是按照4%，这个数字还是卖得不错的。

同时我们不承诺给基金方任何的回报，我不是保7%、8%，不保，你相信我就买，这个模式和房托是一样的，只不过我们是私募的，是卖给了GIC和人寿。未来如果有机会再做REITs，我们估计一到两年REITs就会出来，我们就把这49%的股份拿出来做房托，把私募变成公募，现在的架构、承诺回报的模式全部和REITs是一样的，只不过现在的政策没有打开，打开就可以做了。这是第一个，把存量资产的49%的股份拿出去做，把我的资产做轻一些。

第二个就是马上会建立一个商业地产的改造基金，主要是针对一二线城市的核心项目、不错的项目来买，做老项目改造。在这个基金里面我们大概也占20%到30%的股份，剩下的股份引入投资者，大概有几百亿的规模，主要是针对一二心城市的核心地段或者是不错的地段进行原有的存量业务的并购，这也符合国家供给侧改革等等一类的东西。

第二步是无股操盘，现在昆明和贵阳的项目都已经签定协议了，相当于前期是一个酒店管理公司的模式进行，同时签订一个收购权，可以以锁定的价格收购项目一定比例的股权，我可以买也可以不买，同时在退出期的时候，还有资产增值部分的一定的比例，10%也好，20%也好，30%也好的一个增值的收益，这样通过品牌，通过管理，来撬动资产，真正的往前走。

第三步是针对目前资本市场大家不太认可的城市，比如说昆明，贵阳，大家觉得不太好，没关系，我们先管，一旦好了之后，资本认了我再卖给你，再引入基金，再引入合作伙伴来做，通过这种方法可以做迅速的拓展。现在昆明贵阳已经签完协议了，团队这周过去已经开始展开工作了。

这三种是我们轻资产的模式，持续的往前走，未来大悦城是这个架构，这是我们很具体、很操作化，而且很受到资本认可的一个拓展的模式。

现场提问：最近万达商业宣布在香港退市，大悦城也是香港上市的内资股，您对这个事情怎么看？

吴铮：现在香港的资本市场相对比较尴尬一些，交易量，流动量，目前来说是小一些，再有就是现在基本上的公司PE都是小于0的，所以说基本上丧失了融资的功能，核心问题还是钱，钱都往外走了，大家都不投他的，而投海外的市场，这是资本市场趋势变化的原因，所以万达退市第一是他没有融资功能，第二是他把原来的股票以稍微低的价格买回来，它的想法是在国内上市，是他们自身的资本层面的考虑。

目前大悦城地产来说还没有时间表，也没有计划要做这个事情。

现场提问：您认为大悦城在香港上市平台现在还能融到资吗？

吴铮：我们现在是在基金层面下的融资，原本大悦城1.2元多的股价PE大概是0.6，大概是6到7折，但是现在在下边的基金层面，比如说这次卖了49%的给人寿，他是帐面是，相当于比PE多卖了一倍，也就是说资产的价值是受到投资者认可的。

之所以现在股价起不来，是因为整个大的环境资金量不够，导致相对价值被低估。所以在上市公司层面，还是通过我们的改造，把公司从一个重资产的公司变成一个资产管理为主的轻资产公司，使投资者对它的认可发生变化，从而提升他的PE的价值，进而提升它的股价。

现场提问：按照大悦城2020年建20个大悦城的计划不变，未来的目标是再建11个左右，这11个会是怎样的比例？

吴铮：重资产可能是一年一个，纯粹自己盖自己拿的，其他的都是以并购和纯粹的管理输出为主。现在已经有7个大悦城了，加上和平、杭州是重资产9个，昆明和贵阳加一起，这些都是可以开业的，2018年都开业了，还剩下9个，重资产的可能一年一个，可能还有两到三个，其他的都是通过并购，或者是管理输出来的。

我觉得应该会很快，我是有信心超过这个目标的。因为现在瓶颈不在资金上了，瓶颈是在于管理能力和团队能力上，这一点还是比较有信心的。

现场提问：至少40%的比例还是无股操盘、纯粹品牌输出，是这样理解吗？

吴铮：40%如果是无股操盘，是有几个原因导致他可以采取无股操盘。

第一个原因是这个城市，本身我们运营团队觉得非常好，但是现在资本市场觉得买的话，又有点顾虑，比如说省会城市也不错，但是资本市场觉得好象商业也不太看好，所以不太愿意出钱。不出钱没关系，我们先管，我们管好了以后有收购权，一定是在签订管理协议的同时签订一个收购权的协议，比如说开业后三年内能够按照成本价，或者是某一个锁定的价格买你的百分之多少的股份，这个是要保留一个收购资产权的，最后退出的时候还有20%的奖励，我们是属于进可攻退可守的。

关键看城市，如果是不错的城市，如果是西安，青岛，或者是西安，武汉等城市，我们只要有好项目就买，我们就收购，但现在都是主要关注于建成的、核心区的、体量符合大悦城定位的项目。

现场提问：我们的这种收益模式是怎样的呢？

吴铮：对，一般有几块，一块是按照租金和ONA，就是净租金的比例，两个加起来一定的储备。同时超过业绩目标的部分，会有一部分奖励的业绩储备。未来退出的时候，有按照资产增值部分还有一个区分，大概是三块。

现场提问：比如说天津和贵阳的项目，投资方主要是公司背后的资金团队和基金团队吗？

吴铮：现在这几个还不是，因为我分成了三类，第一类是重资产的，第二类是用基金买的，基金买的就是这些城市已经受到了认可，所以说我们去买。第三类是先管理输出，再择机收购，现在的贵阳，天津，昆明都是第三类，第二类现在正在做并购基金，看了不少的项目，好几个城市有，并购基金预计年内都可以推出，那个时候就会买相应的项目，大家就可以看到更多的交易。

因为现阶段整个中国的商业地产市场，它的出让方无外乎有一部分是基金，他原来投了要退出，他们有大量的资源，还有很多相对地方的房地产开发商，包括现在有一些大的公司来谈，能不能把他的商业转给我们，集团性的也有。现在会玩商业地产的人不多，所以说这个方面我们觉得还是很有可为的，上半年我看了30多个商场，今年大概能够看到一百个商场，这一百个商场如果挑五到八个应该是问题不大。

现场提问：按照公司的计划，到2020年可能会超过20多个大悦城，这三种模式并重扩张的情况下，怎么保证原有的这些商业团队能够在这些扩张中保证以前的品牌和管理水平？这是不是有很高的挑战？

吴铮：现在的模式第一步是项目带项目，比如说西单大悦城覆盖某一个新的大悦城，比如说天津覆盖昆明，天津大悦城会负责他的团队，因为现在每个大悦城里面有大量的管理培训生，三年可能招了三五十个重点大学的学生，所以说现阶段会从已经运营的大悦城里面裂变，再裂变，相当于身体好就多生孩子，身体不好先把自己养好了再生，现在是项目带项目的方法，还有原有的团队辐射，将会比较熟悉，而且已经有了很好的系统和体系。

从整个大悦城总部未来的管理和规划要求，通过这种方法就可以迅速的裂变到20到30个大悦城，这是第一步。

2018、2019年开始，再把相应的权限往上拿，一开始是授权，再形成更加系统的标准体系，再往前走。这样也符合大悦城强项目的特征。

现场提问：存量房改造还是存在一定的难度，比方说他可能存在一些先天性的不足是难以克服的，这方面如何解决？

吴铮：首先存量房改造速度比较快，一年内可以开业，拿过来改造之后一到两年可以开业，一般的如果拿地，建楼、运营，一般得3年，而且还得再养3年，可能第六、第七年现金流能够转正。第二个是我们迅速的改造提升让项目符合要求，把品质提起来，一年内能够开业、引爆，这样的速度会更快，效率会更高，回报会更好，我们所选择的道路会更好一些。

还有就是商业的核心还是位置位置位置！位置是最重要的，存量改造的位置一般都不错。大悦城的选择很多了，要求居住，层高，基础条件都要符合大悦城的要求才会拿，如果是太矮了，层高才三四米的都不会碰，一定是城市选择和一定的硬件选择的前提下才会有针对性的选择这些项目。

现场提问：大悦城在业态方面，餐饮的比重相对于其他购物中心还是稍微重了一点，这会不会影响到租金的收入？后期会不会随着项目运营起来，在业态上做一些调整？

吴铮：目前大悦城的租金超过15块钱，有些餐饮逐步调整的策略还是大店划小，原来上千的很多，现在一般都是三四百平米的多一些，200平米左右，平效就可以很好的提升。

我们餐饮提供大概大悦城交易的50%，我们有交易笔数，有多少人刷卡了，餐饮要提供净50%的交易笔数，上半年一共是6400万，大概有3600万笔交易，3600万笔交易里面有一半的交易都是餐饮。

什么意思呢？因为他来交易，就说明他来了，他来了之后就会随机性购物，我们的模式还是用客流，会员来驱动，他的目的性到达，产生随机性的消费，进而产生更高的租金回报。

现场提问：大悦城的核心是会员和客流，但这两方面的挖掘也是存在一定的天花板的，怎么看待这个问题？

吴铮：首先是5%到10%的会员，还没有挖掘好，否则挖掘好了销售额翻一倍都没有问题。第二个强调平台的作用，大悦城是连接的工具和手段，目前160多万会员，日活跃度可以到5%，所以一天大概有8万人在我的APP端有活跃，他可能有的是积分，有的是免费停车，现在也试图在亭台上增加一些可以购买，做黏性，做广告的价值，通过客户的价值再来进一步挖掘。原来我说把有限的空间变成无限的可能，这也是未来的一个方向。

现场提问：基金的事情也是谈得比较久了，最后选择GIC和中国人寿的主要原因是什么？

吴铮：一开始是十家选了四家，因为当时是很多主权基金为主，他们需要一个稳定的收益。后来入选了四家，这四家就进行了净值调查，每家可能花了千八百万的人民币请了律师楼，事务所做调查。其中一家给的价格太低，我们说你的价格太低就不跟你玩了，本来不够分的。还有三家，再深入的谈，谈到最后，其中有一家是中投，中投在国内没有投过，都是投海外的，但是他前段时间最后的环节，是换总经理了，他一换领导，他们说要等到月底还是什么时候才能沟通，我们就等不了他们了，还是希望尽快的把这个发布出来。所以说最后就选了两家。

所以说GIC是三分之一，人寿是三分之二，本来是各三分之一的，结果人寿觉得这个资产很好，他不要我要了。就是这样。

现场提问：大悦城在品牌的引进，或者是迭代都特别的潮，特别快，想问下在品牌的选择，还有吸引商户进驻方面有什么方法？

吴铮：因为我们自身是有品牌库的，所有的大悦城里面有50%的品牌是所有的都有的，必须得有。河北大悦城的体量小一些可能好一些，其他都得有。第二还有30%左右的品牌是可以选的，A库必须有，B库可以选，最后还有20%的商户是自己项目可以定，可以根据当地的一些特色来选符合当地消费者行为习惯的一些品牌。所以说我们是再一个大的库里面做选择，这个基本上能够保证他的一致性。

商户为什么愿意跟着大悦城来走，一个是因为他挣钱了，这是特别重要的。他开一个店，挣一个钱，开一个店挣一个钱，现在大悦城和苹果也是全国合作最多的，7个大悦城中，西单，天津，朝阳，沈阳四个是和苹果的直营店有合作的。

因为我们是做精准客流的，我们一直是强调18到35岁，和心态在18到35岁阶段的客群，所以说他们觉得大悦城提供的客流是匹配的。接下来做市场推广的活动，会员的管理，都是针对这个年龄段的，比较聚焦的给到消费者，所以就很精准。

不像10岁做到50岁，有的很高端的商场，比如说一二楼是LV、Prada，三四楼有ZARA，HM这样就很难做了，因为是不同的客群。但是大悦城很聚焦，一直是强化这个阶段，所以说提供的客群比较精准，他也挣到钱了。而且大悦城的运营团队很努力，和商户的沟通也很好，大悦城每个月还要给品牌方反馈，你这个店铺经营得怎么样，怎么改进提升。

所以说我们的定位是我们和品牌方的总部共同来管理在大悦城的门店，这样业主也觉得这种管理很好，而且大家的沟通很充分，自然而然的时间一长大家都有这么一个意识在里面。希望有更多的合作。

现场提问：北京大本营还会不会增加新项目？

吴铮：现在在谈，轻资产和收购模式都有不少的项目在沟通，现在在过程中的还有不少，有四五个项目，但是现在还没有可以披露和讲清楚的，都是前期。

现场提问：西单大悦城是在北京比较好的西单商圈，但现在客流量整体也在下滑，您怎么看？

吴铮：没有关系，客流量的下滑，大家的消费习惯发生变化了，原来大家把逛街当成一个消遣很重要的需求，现在消遣比它多了，不需要逛街，整个逛街的时间压缩了，人去得少了，自然而然就少了。

这个项目好一点，他还有办公楼，写字楼，也可以贡献客流。再有一个，就是其实整个客流中间只有20%到30%的这部分人是高频次人来的，60%、70%都是一年来一两次的，真正把高频次的客流抓住了，挖掘价值，这个要比新增的要多得多。也就是说抓住真正喜欢你的那部分人，给他更多的激发他来的激励手段，他就会产生更高的消费，就是真正的把这个核心的价值点用到他们身上，就会有很好的效果。

现场提问：商场7月份开业是最佳时间，天津和平大悦城12月份才开业，这样会符合规律吗？

吴铮：其实主要是工程进度的安排，因为4月份开始拆改什么的，7月份弄不了，要不明年6月份，就不如今年12月份。

这个项目的养商期基本上不会有太多的问题，门口人流以前平时是30万人，周末80万人，两个地铁上，1号、2号线，直接上盖，而且换口，这边换到那边还要经过那个地下一层，所以这个项目，原来这个项目在天津是非常好的项目，津乐汇，后来可能是百货不太行，就退了。所以这个项目很有信心，这个项目肯定是一路高歌往前走的。