上官常川、夏志秋等大咖说：商超要这样转型小业态
中国经济下行呈常态趋势，加之电商的冲击，中国零售行业也遇到了前所未有的挑战，那么实体零售行业如何突破自身困局，实现转型呢？
在由灵兽传媒、荟捧场主办的2016中国零售创新峰会暨零售业态小型化经营趋势研讨会的主题论坛上，新华都董事长上官常川、香江百货总经理夏志秋、鲜丰水果副总裁吴涛、江苏创纪云副总经理房忠辉、商派总经理吴琦共同探讨了商超企业如何转型小业态。
论坛由超市帮创始人、万全策划总经理吴军生主持。
新华都的小业态之道
吴军生（主持人）：商超企业如何进行小业态的转型？我们先请新华都的上官总给我们分享一下。
上官常川：大家都知道，这几年来传统的零售行业非常难过，大家谈到转型就会想起小业态，为什么呢？这是基于，一个是中国人口结构老龄化、少子化、空巢化，以及消费者消费行为的改变，所以大家可以看到，小业态如雨后春笋般不断地冒出，比如鲜丰水果、良品铺子、生鲜传奇等。
我们也做了一些尝试，去年12月6日我们开了邻聚生活超市，这是新华都旗下的新品牌、新业态，它的定位是离消费者更近，提供解决生活方案的社区零售商，面积在300—800平方米之间，商品是2000—3000个，商品结构是食品+生鲜+休闲餐厅，我们开辟了一个休闲区，是社区情感平台，在这里除了可以喝到热腾腾的咖啡、饮料外，还可以享受到一些美食，这是新华都零距离的定位。今年开了三家门店，我们计划在不同的区域，比如高校、商业区等，开不同的门店，明年、后年会发力拓展。
吴军生：上官总在新华都的发展中立下了汗马功劳，同时今年上半年盈利4000多万，您能不能把如何实现盈利的和大家分享一下？
上官常川：我没那么厉害，盈利是多方面的，去年我们公司亏损，从今年上半年来讲盈利了近5000万，原因是多方面，其中一个方面是我们去年关掉了13家亏损门店；
第二，去年底和今年初收购了北京的一家电商公司，未来3年会带来一个亿的利润；
第三，整个供应链在整合，仅生鲜就提升了将近50个点的毛利率，我们在大卖场里面孵化小业态，这是一个特色，通过这个特色改变了供应商的供货场景。此外，我们在管理方式上也做了改变，实行合伙人制的激励制度，谁有能力谁就做小老板；
第四，通过精细化管理提升服务水平，还有一定要重视是公司文化的重塑，从去年5月份之后，把整个团队重新组合，让他们有激情和活力，激情和活力要通过文化进行塑造。
差异化如何打造？
吴军生：最近很多国内企业，经常去香江百货学习，现在请夏总分享一下香江百货在商品和商品结构方面的独特之处。
夏志秋：讲商品差异化，我觉得是相对的，为什么？可能在我这个市场区域里面，相比竞争对手可能差异化会大一点，但相比国内做的很好的企业来说，我们的差距还很大。但确实，这三四年我们一直在做商品差异化的概念，第一，就是改坐商成行商，以前是按老标准老办法，一个产品来了先是一大堆费用，然后等着供应商送货上门，第三是供应商有什么我们卖什么，这些年商品的同质化非常严重，商品的重复性也很严重。我们改变了一些采购模式，改自采、限采这种方式，现在大部分企业都在用这种方式。
第二，在商品品类结构上，我们下了一些功夫，我们淘汰的单品有一半，我们讲是腾龙换鸟，把腾出来的空间增加一些差异化的东西。
第三，现在在培育一些新的差异化的商品品牌来提升效益，但我们还没有涉及到自有品牌。
第四，三线城市可能在某些方面瞄准了一线城市的消费趋势，很多产品可能在一线的供应链、门店还辐射不到三线城市，我们提前做，不然，等三到四年以后一线企业的供应链辐射下来以后，我们的差异化也就不存在了。
我们主要是在四个方面做差异化，但还远远不够，接下来会花费更多的精力在商品上，做零售一个是商品，另一个是服务，服务再好没有商品也是不行的。
吴军生：听说，您在近一到两年之内建了一套350条的军规，这些军规是怎么更直接、有效的落地？
夏志秋：其实在我们企业的考核体系，这四年，最新里面有360条，最开始推行的时候应该是110多条，通过三年正常运营发现很多问题，在不断地调整、增加，把考核目标在不断的增加。从2012年8月开始到现在整整4年时间，现在是第22版，我们在自己公司主要是涉及到服务、卫生、员工的个人礼仪，包括商品的质量、工程这一块，基本上在卖场前台的运营管理几乎全部涉及了。
我觉得制度最主要的还是要有执行力，能去执行，制度再多，不落实还是没有意义，所以这几年我们主要在抓落实，所以公司针对这360条成立了一个部门，这个部门按照这360条的标准到门店，相关的后勤部门进行检查和核实。每个月对每家门店的检查的频率非常高，现在定的是每个月10次，因为香江百货的门店都在一个城市，门店离总部距离不到半个小时。通过检查效果还是不错的。卖场环境比以前好了，服务的主动性和工作的主动主发性更好了，感觉整个团队活起来了，活跃起来了。反映到顾客身上，觉得我们服务态度好了。
水果小业态的秘诀
吴军生：19年坚持做一件事，这件事就是卖水果，这是任何的企业都非常值得学习的一个例子。鲜丰水果在小业态发展当中，有哪些值得学习和借鉴的？
吴涛：水果属于一个小业态，慢慢地我们发现水果店有小而精的模式，走社区的模式，这对我们专业化的程度要求越来越高，有几个方面，比如门店的装修，要越来越生活化，包括柜台的设计、包括小的装饰。第二，在产品上也在走精致化的路线，比如产品的包装，我们的分量会越来越少，原来是大家庭，五六口人，现在是小家庭，所以我们分量减少了，包装也比原来更加精制。
同时，我们在产品的品种和品质上面也进行了深挖，我们的产品团队一方面研发产品，一方面在全球寻找更好吃、品质更高的苹果。
在服务上，现在门店的面积小，我们专心服务客户的程度更高了，可能一个门店的顾客是300-400人，以前一个大店是上千人，所以现在服务更加精细化。
吴军生：水果每天的销售会有损耗，损耗的问题是怎么解决的？
吴涛：水果的核心竞争力之一就是保鲜和控损，可能这一方面，我们相对比较专业，但保鲜和控损主要从两方面来做，第一，要有更好的管理方法、管理模式，我们有一系列的标准，比如水果分级标准，保鲜控损的种种方法，比如荔枝，不同品种的荔枝保鲜方法不一样，我们会教给他们。
第二，有了制度执行好不好很重要，我们有很强的管理，有督察体系，这是被动的管理方式。我想最好的管理方式就是主动，让店长和门店员工能够主动进行保鲜、防损。从企业文化来讲，还有作为合伙人，我们现在在门店让店长，店长一个合作人还不够，还让资深员工入股作为合伙人。
充分利用技术塑造体验的愉悦感
吴军生：在创新小业态过程当中，信息系统如何助航小业态的发展？
房忠辉：一个是从工具的角度，我们开发了新的解决方案。第二个问题是营销，一是商品营销，另一个是会员营销。第一，未来经营商品的能力是零售企业必须具备的，第二能够让企业长期发展、长期盈利的就会员，像孩子王等零售企业都是把会员当成企业的资产来经营，现在的零售企业回头看看，咱们有那么多采购和经营人员，但有没有会员管理部门和会员营销部门？
传统线下企业一谈到会员营销就是会员价、会员积分，会员价说难听一点，最后做完了就是压缩毛利，透支未来营销机会，所以单品降了没有意义，不能拉动其他商品的销售。
小业态有它的特点，我们去年尝试做了一个专业的小业态解决方案，但今年开始又有新问题出来了，所以今年收银台要场景化，为了解决这个问题，我们重新开发了一套系统，比如说场景是什么，不是为了做广告，场景里面不仅要进行支持PC的POSS端，还要支持手持移动端，移动端可以收货、订货，这对小业态是一个大的支持。
吴军生：在商派提供给超市做服务的过程当中，为小业态服务的过程当中，最重要的是什么？
吴琦：整个商超行业来近些年面临电商冲击非常大，我们服务的国内非常知名的一家商超企业，当时就是在面临这个困局的情况下，带着很重的传统思路在做改变，但推进过程中会碰到很大的问题，我们想商超企业在怎么利用互联网的时候，它有一些什么样的特点，这个过程中我们发现传统零售行业用互联网技术都是很简单的出发点，我们要做连接，企业怎么样通过互联网的方式和客户、消费者连接起来，这是一个关键。
零售企业到底要通过互联网做什么？我们认为靠消费者在面对零售企业的时候，追求的是一种良好的体验。
举个例子，消费者越来越多不使用现金、不刷卡，而是移动支付。移动支付就是一种便捷。良好的客户体验是什么？是一种带有愉悦感的体验，韩国有一家零售商超企业，在门店里面竖了一个雕塑，这个雕塑看上去根本就不知道它是一个什么东西，像人又像物，雕塑起的作用是什么？每天中午12：00~13：00，雕塑在太阳的投影下呈现的是二维码，消费者可以去扫这个二维码领优惠券，但这个优惠券有时间限制。
通过这种带趣味的吸引，顾客会对企业有好感，所以我们讲支持商超零售企业，最关键的是帮助企业建立良好的客户体验：第一是便捷，第二是有趣味性的愉悦感。