重新定义美业规则 曼都的王牌是什么？

欲戴王冠，必承其重。

要想在一个鱼龙混杂、参差不齐的行业里重新定义标准，这并非易事。创立于台湾，并在大陆耕耘15年之久的美业集团——曼都国际，却偏偏不按套路出牌，重新制定美业游戏规则。如：打破美业充卡制，简言之不再推销卖卡，而是靠发型师过硬的技术和服务赢得顾客；打破街边店模式，携旗下六个品牌大力转向购物中心渠道…… 

首当其冲的，往往不那么被容易理解。为此，赢商网专访到曼都国际董事长赖志郎先生，以及集团开发、运营、市场等部门高管，以期从中挖掘出曼都国际如何在行业内独树一帜、大胆探索。

曼都国际董事长赖志郎先生

延续台湾模式 继续不充卡

1966年，曼都在台北的第一家门店开出，从最初的七把椅子、八名员工的单店开始，花了半个世纪深耕美业。在台湾，曼都从未使用过充卡的方式来圈住自己的顾客，而是靠好口碑吸引他们。

台湾信义总店

 而来到中国大陆后，才发现推销充卡成为很多理发店留住顾客的方法。当时市面上更有霸王条款规定，需在规定时间内用完卡上的余额，甚至有个体户老板携款潜逃的案例。

刚进入大陆市场，曼都“入乡随俗”使用了储值卡的模式，然而一年之后，曼都立马摒弃了这种虽然能快速聚拢资金却不受客户欢迎的模式，转为采用会员制。顾客在成为会员后后续就能享受一定的折扣，无需在卡上充值，倒是自发成了回头客。

所以，如果你在曼都的门店内体验过，会发现没有工作人员叨叨叨说服你办卡充值，更多的是对你发质的分析，发型的探讨。

事实证明，靠工作人员自身过硬的技术和人格魅力，曼都品牌的回头率相当不错。据悉，店内服务1年后的VIP顾客，回头率至少达到60%。而以七宝万科店为例，第一次进店后愿意办会员卡的顾客高达90%。

校企合作 打造美发学院

对教育的重视，为曼都塑造了一批专业实力和文化素养结合的员工。

曼都国际正式决定在内地市场发展，做的第一件事是把总部迁到了上海，第二件事就是与教育事业机构合作建立曼都学院，培养企业所需的专业人才。

彼时，美发行业“师傅带徒弟”的现象非常普遍，且从业人员入门门槛不高，导致工作人员素质参差不齐，人员的流动性也非常大。曼都率先意识到人才对一个品牌的重要性。

如今在曼都工作的员工，有50%的助理和技师都是通过建教合作入行。在学校，不仅要学习专业技能，还有文化课程的教授。学生如果有深造的意愿，学校还提供继续教育的途径。

在内部人才选拔上，曼都也给每个员工设立了完整的职业生涯规划，约80%的主管任用都是从内部做升迁。曼都国际董事长赖志郎先生在接受赢商网采访时强调，“要让我们的员工和其他美发品牌区别开，除了从专业技能上下功夫，还要在精、气、神的培养上高出一筹。”

全直营门店 六大品牌不同定位

在做好曼都发型这个品牌的基础上，曼都国际在美业上的布局不止于此。赖志郎先生表明，曼都国际要做的是行业里的整合者。

美团大众点评网的数据显示，每年有超过17万家美业商户经营不善而面临倒闭，这其中首当其冲被淘汰的就是不具规模，抗风险能力较差的单店。

未来，曼都国际将会花更多时间，通过管理输出、财务支持等方式协助一些经营有问题的品牌。以曼都国际旗下现有品牌BENSON为例，这就是同业合作的典型代表，在曼都国际的扶持下，BENSON原有门店质量有所提升，并开出了新门店。

除了同业合作，曼都国际已在美业领域布局多种细分业态，在内地的子品牌共6个，还包括美甲品牌M&Y、医美品牌MB、以及定位不同的曼都发型、AIR PLUS及桔剪。

创立多元化的品牌有利于定位不同客群，以缤谷广场为例，曼都发型进驻了项目一期，二期则进了另一个定位更高端的子品牌Air PLUS，在一个商场内就做出了差异化的部署。未来，曼都计划以商圈为单位，多点布局旗下品牌。

虽然子品牌众多，但曼都国际的管理却很有条理，这是因其采取了全直营的运营模式。这不仅有助于集团对员工的直接管控，也有利于店铺形象的统一和标准化建设。相比行业中一店一面貌，没有固定品牌形象的分散式经营方式，曼都国际则更规范，各品牌门店内所有的设计、摆放、产品、价格都是一致的。

继续发力购物中心渠道

曼都国际在购物中心的布局也展现了它的“远见”，让其彻底与大部分美业品牌区分开来，成为中高端的代表。

“进入商场对品牌来说有一个质感的提升，有利于门店形象的塑造。”赖志郎先生表示。

早在2006年，曼都国际就在上海大拇指广场率先开出了第一家购物中心门店，随后曼都国际又进了上海金桥国际、缤谷广场、苏州印象城等项目，开启购物中心之路。那段时间，购物中心内SPA、美容美发等业态仍属少数，所以曼都也是在探索阶段，难免遇到商场招商能力不足、基础建设、选址定位有问题等波折，但这并未动摇曼都国际深耕购物中心渠道的决心。

曼都发型上海缤谷店

如今美业已成为大多数购物中心内必不可少的业态，商场的在各方面的建设也越来越成熟。据赢商网统计，上海徐家汇商圈内美容美发业态的数量约25个，占据商圈休闲娱乐业态的1/2。另外，小陆家嘴、中山公园商圈内美业数量均在休闲娱乐品类中占比最大，远高于影院、KTV、健身房等业态。 

而销售数据也证明，曼都的shopping mall运营模式没有错，前期布局的三家门店成长速度非常快。以星游城店为例，该店从2005到2011年，连续多年全国业绩排名第一。

为了迎合购物中心“一年一小调五年一大调”不断改变的特点，曼都的形象也在不断进化。据了解，曼都每一家门店的门面三年会做一个调整，从招牌设计到店内色系变化。

在与购物中心的合作中，赖志郎先生强调，我们一直把收银数据开放给购物中心，以帮助商场可以根据我们的数据进行CRM分析，实现合作共赢。这份坦诚，源自购物中心和品牌之间的信任。 

截至目前，曼都国际旗下6个品牌在中国大陆共有52家门店，其中85%都位于购物中心。未来，曼都国际将继续发力购物中心渠道，旗下的品牌将从上海出发，布局长三角及其他沿海城市，直到全国。