“颜值经济”大行其道 曼都如何重新定义美发业规则

从最初的七把椅子、八名员工的单店到如今拥有全球500多家店的国际化连锁企业；

从台湾到温哥华、多伦多、上海、北京等地，品牌每年服务客数超过850万人次；

打破美业充卡制，靠发型师过硬的技术和服务赢得顾客；

打破街边店模式，携旗下六个品牌大力转向购物中心渠道……

始于1966年的曼都，是台湾美发界最先进入大陆及国际美发市场的开拓者：2004年进军上海，十多年过去，曼都在国内竞争林立的美发行业中闯出一条血路，而且在长三角地区稳健发展，赢得顾客和业内一致好评。

服务态度：文化与行为的教育

曼都1966年始于台湾，发展至今旗下拥有曼都发型、曼都佳人、Air Plus、贝丝、点线、M&Y、Benson、桔剪等10个品牌。此外，集团还涉足美甲美容及商品领域。

台湾曼都国际集团董事长赖志郎称，美容美发在行业经营上跟一般零售业、制造业有着很大的差异。美容美发行业非常重视“人”这一属性，因此要让顾客享受到优质的服务。进驻中国大陆后，曼都一开始要做的就是人才孵化。

“我们进行半年左右的人才培养。无论设计师还是技师，即使再有经验，集团都要求要进入我们的培训学校进行培养。孵化的内容不仅仅只是技术，态度的培养也十分重要。服务态度，在曼都被称为文化与行为的教育。” 赖志郎解释道。

不仅如此，曼都培育人才还有一个3F原则（family、friend、fun）。集团设立相应的责任制度，部门主管会协助新入职的曼都伙伴适应工作环境，及对其进行相应的学习规划。职位、层级尽量保持平等。

另外，懂得回馈社会也十分重要。曼都在2004年进入中国大陆之后，集团定期举办很多义剪，几乎每一家门店集团都鼓励员工能定期为社区老人、需要帮助的人进行义剪，甚至送爱心。除此之外，集团也自发性邀请公司同仁一起对弱势团体进行捐赠，在自己的能力范围之外能够捐赠给更多、更需要帮助的人。赖志郎强调，这种回馈社会的方式，不仅让曼都的伙伴们懂得自己的内在价值，也让他们在服务态度方面有着很大的提升。

进军大陆后的改变：选址购物中心成品牌定位重要一环

进军中国大陆市场后，曼都门店选址大多选择在购物中心内。赖志郎表示，一些标杆的购物中心对于品牌的入驻是有要求的。如果曼都能进驻在这些标杆的购物中心，那么对集团未来的发展百利而无一害。

因此，曼都把门店选址在购物中心，作为提升品牌定位的重要部分。

集团在开拓中国大陆市场初期，由于曼都有着多年在社区经营美发行业的经验，门店主要选址在社区购物中心；品牌在大陆市场沉淀一段时间后，尽管曼都定位中高端消费客群，但赖志郎仍认为品牌需要进一步升级。“这时候，曼都的门店开始进驻比较知名的购物中心，比如上海正大广场、苏州印象城。这些购物中心与曼都的品牌升级的需要十分吻合。”

 不仅仅选址的购物中心要进行升级，曼都的门店和产品也要进行相应的升级。门店每隔三年进行一次局部性的装修，每隔五年进行全新的翻修；产品都是采用行业内的国际知名品牌，如资生堂、欧莱雅、德国歌薇等，务求要提供给顾客优质商品。“自从2004年进入中国大陆市场后，曼都整体装修风格有着很大改变，门店主打色系有着微妙的变化，装修风格上更匹配更加重视居家的感觉。” 赖志郎补充道。

采用直营模式：成立多个子品牌服务不同客群

直营店，顾名思义，是企业直接经营的零售店，一些实力雄厚的大品牌往往喜欢采用自营的方式，直接投资在大商场经营专柜或黄金地段开设专卖店进行零售。

从成立至今，曼都几乎所有门店都是采用直营模式。这种经营模式可以提升销售服务品质，向消费者提供良好的消费体验，也有利于公司管理层利用终端销售数据，针对市场变化做出及时、准确的决策。同时，这也为曼都的工作人员提供针对性的指引，提高对市场的快速反应能力。

除此之外，为了服务不同领域的客群，曼都实行副牌战略及踏足跨界领域。比如旗下品牌Air Plus，走高端路线，给予消费者跟北美市场接轨的时尚元素；桔剪则是为社区型消费者提供便利美发服务……成立曼都佳人美学中心、美甲品牌M&Y和涉猎花艺，这是对美发业务领域外的一个重要补充；在未来的发展中，曼都将会有更多跨界发展的机会。

曼都不仅仅在经营美容、美发、美甲等领域，而且更多是在经营与美丽、健康有关的颜值事业。