汉博赢创董事长朱友军：赋能品牌 打造商业消费“生态共同体”

在购物中心同质化严重的今天，新兴品牌成为了购物中心的“座上宾”，大家所看到的新兴品牌“风光”的一面，已经是品牌成功渡过从0到1的艰难时期，事实上有更多的新兴品牌在初生时期就因为资源不足，运营能力不够等原因走向破解。所以这也需要强而有力的行业整合者，辅助品牌成长，同时链接场所端和品牌端，为购物中心输送新鲜血液。　　

北京汉博商业董事长兼任汉博赢创商业管理有限公司董事长朱友军在2017中国新兴零售品牌创新峰会上生作了”赋能品牌，孵化未来——打造商业消费“生态共同体”的主题分享。他认为新零售重构新生态。商业生态体系最核心就是消费者，未来新零售必然要形成以消费者为核心的功能、交互、主题的共享生态共同体。

北京汉博商业董事长兼任汉博赢创商业管理有限公司董事长 朱友军

新兴品牌发展迅猛

这两年，新零售、新物种、新场景、消费升级都成为热点。其实上述这些概念的本质就是社会生态的颠覆和重构。商业消费更具有一些资源的属性。于是又出现了消费生态圈、消费和生态平台的概念。这里面的参与者——购物中心、品牌商家，是生态圈或平台里面重要的组成部分。

在过去五年商业的发展超越了我们的想象，未来还会出现更多无法想象的商业形态。现在出现在购物中心里面的新兴品牌，五年前是没有的，就在这2年购物中心里面的品牌组合开始超越大家的想象。

传统商业是百货、超市的天下，然而经过短短几年时间，购物中心已经成为新兴品牌的入口，一些新的业态品牌如医美、体育品牌、旅游、小米之家、超级物种等等，都快速进驻到购物中心。购物中心原来的经营模式是以零售为主，配以餐饮和休闲娱乐业态。现在购物中心正在颠覆，业态大类虽然基本不变，但是细分业态已经出现近几百种。零售比例从原来的50%、60%下降至40%、30%。相对而言，体验式业态占比在不断上升，如儿童业态由原来的5%上升至20%。

新零售重构消费新生态

新零售重构新生态。新零售的核心包括三个方面：一个是人，消费者；第二是场，就是场所端；三是货物，就是商品。这里面的最核心就是消费者，未来新零售必然要形成以消费者为核心的功能、交互、主题的共享生态共同体。

不管是人货场还是品牌渠道和消费都在不断进化的。产品在快速迭代，模式在快速更新，领域在不断跨界，还会产生一些巨大的现象级的品牌，从而带动了整个行业的变化和联动。超级物种、盒马鲜生这些超市是对传统超市和生鲜的颠覆。

在商业生态体里面，阿里近几年在线下动作频频，收购了银泰、三江、百联，又打造了盒马鲜生，构筑了一个从线上到线下的完整的生态链。在购物中心端方面，也有一些比较好的购物中心在围绕自己做生态。比如正佳，除了原有的业态之外，也在自建自己的业态体系，包括海洋馆以及不断孵化的一些自有品牌。这2家公司都是围绕着自己场所端的资源，把自己的品牌作为生态体系，共同链接在一起。

线下的购物中心的生态参与者主要是业态和品牌。在业态和品牌里面如何融入整个生态，到底怎么做，就需要跟品牌共同来思考这些问题。

在购物中心端，其实是围绕着消费者三个生态体系，其中一个就是渠道端，需要很多的购物中心和品牌之间的互相的链接。购物中心提供了入口，品牌成为购物中心的内容。经常看到购物中心说招商同质化，需要更多的新兴品牌。而品牌也在说，在快速发展过程中需要更多的场所入驻。其实他们之间是一个互相对对方有需求，但是实际上他们之间互相找不到相互链接的点。

这个过程中，消费者肯定是核心，不管是购物中心针对消费者做运营，还是品牌依据消费者做营销的运营。最终都是把消费者作为运营的核心。

购物中心是新兴品牌的入口

商业技术、金融和科技创新其实对渠道端、消费者、品牌端都产生了巨大的影响，大家开始重视大数据。赢商网跟高德合作推出了一套基于阿里的大数据系统，把一个城市或者购物中心三公里范围内的平台和消费者数据进行模糊的画像，跟购物中心自己的数据对比，加权之后得到了消费者的模糊画像。

最近公司跟腾讯合作推出大数据，然后跟品牌进行连接，再把大数据打通。未来的购物中心针对会员和消费者进行一些营销活动，可以经过一些数据分析，精细化运营。实际上就是把购物中心里面的数据和商圈三公里，五公里之内的消费者数据打通进行精确的营销。

在中国零售总额里，购物中心部分占的比例是15%，线上消费额占15%，两者是持平的。在美国，购物中心占社会零售总额比例达到了50%，日本是35%左右。相对来说，中国购物中心的销售额占社会零售总额相对较低。未来的购物中心在社会零售总额的比例会持续的上升。购物中心将成为连锁品牌的的入口，包括医疗机构、旅行社、京东到家等新兴的业态会选择把购物中心作为他们的入口。购物中心未来不只是商品展示的场所，或者吃饭的场所，其将成为一个社交的入口。所以说，场所和消费者产生的超级链接会主导商业的未来。   

在这个商业发展的形势下，连锁品牌只有三个选择，一是融入整个生态，二是自建生态系统，三是被时代抛弃。未来的五年，如果品牌不能融入到生态之中或自建生态，可能就被时代抛弃。据赢商网统计的数据，过去的2017年，8万家品牌里面，50%只有一家店，即约4万个品牌只有一家店，说明购物中心里面这些品牌其实迭代率非常高。

汉博赢创助力 与品牌共筑“生态共同体”

汉博赢创要做的事情是跟品牌建立一个协同的增长机制。很多品牌没有弄清楚自身想要的东西在哪里，品牌最需要的是清楚自己的发展战略，需要清晰的成长战略体系。

从2016年开始，汉博赢创每年接触的新兴品牌有三四百家。总的来看，大部分品牌确实存在运营能力、资金、选址方面的需求和痛点。然而，最大的缺陷还是没有建立自己未来的长期的战略目标和规划，并依据这个战略目标和规划发展自己。

为什么很多品牌成长时间很快，衰退得也快？市场上突然出现了一个风口，大部分投资人一窝蜂涌进来，但没有长效的未来的发展战略目标，所以有一些品牌火一段时间后就开始衰退了。因而，品牌能否建立自己未来的长期的战略目标和规划非常重要。建立品牌首先要把一个品牌未来的五年规划明确做出来。发展到什么程度？开多少家店？进入资本市场还是自己先做大？

品牌在发展的过程中如发现在某一方面的不足，比如说运营能力方面、资金方面，财务规范方面、选址方面等等。对于自身无法实现的，就要考虑寻求第三方专业的机构合作，共同发展。

汉博赢创可以在场所端、资本、大数据等方面为品牌增加助力。不管成熟品牌、IP孵化品牌还是新兴品牌，在发展过程中遇到了瓶颈，汉博赢创都可以提供助力。

汉博赢创作为孵化平台，是这个行业里面最早做儿童娱乐的，成功案例有2个。一个是童年阳光，实现跟大润发合作，现在发展比较稳定，另一个品牌是爱乐游，正在做资产重组。

场所端的租金有一个快速的增长，品牌开店三、五年到期了，其实如果一个场所端生意很好的情况下，会有一个高额的租金增长。

人员成本快速上升，而人员坪效再也上不去了。有品牌抱怨租金太贵了，其实这就跟品牌和议价能力有关。再好的场地，如果品牌能够自带人流，或有很强的场景营造能力，购物中心会留有较强的议价的空间。相反，如果单纯只是某一个业态，又不是细分行业的领袖，购物中心一定以最高的租金放租。这就说明，品牌要打造的不仅仅是自身的运营能力，还需要打造品牌的塑造能力。

品牌发现寻租的时候租金大幅度的上升，结果单店变成亏损的，最后不得不放弃这个店。在这个过程中，汉博赢创希望能够跟品牌共同在场所端构建一个以战略统筹为核心的孵化和赋能的共享生态，利用汉博赢创及赢商网大数据支持的选址系统和合作单位、市场、公司共同构筑一个生态。

这就是未来汉博赢创要做好一个顶层设计，对新零售的引领模式、商业模式，品牌模式进行再创造，达到最终行业角色和产品规划，共同进行合作。