3年开店500家 24小时营业的乐刻还会怎么玩？

凌晨一点，结束一场会议的张乐和几个同事决定放松一下。很快，他们便到达了位于公司附近的国美第一城。在该商业楼B1层，一家名为乐刻运动（LEFIT）的门店，此刻正灯火通明。

张乐掏出手机，对准玻璃门旁的扫码机，进行身份验证。不到一秒，大门开启。这是一个没有前台工作人员的健身房，此刻，只有三四个年轻人在器械区锻炼。张乐和同事也来到该区域，他们有的选择了跑步机，有的则选择了低拉背器械，手机扫码后，便开始挥洒汗水。

乐刻追踪运动数据发现，在这家位于北京国美第一城的乐刻社区店内，凌晨2点钟的器械使用率曾一度达到50%。而在整个北京市，晚上10点至次日早晨8点，乐刻有12.3%的会员依然在健身，即使是在全国，这一时段的会员数占比也接近10%。

要知道，这个时间段是传统健身房的闭店时间，但是因为乐刻的24小时便利性，以及门店运营的自助化，吸引了不少城市青年来到这里健身。

总部位于杭州的乐刻运动，由乐刻网络技术有限公司创办，它是一家互联网O2O平台，同时也是全国规模最大的24小时连锁健身品牌，“‘互联网+’健身企业”是外界贴给它的标签。从2015年创立至今，成立仅三年，乐刻已拥有500家门店，覆盖国内8大城市。

2017年10月，乐刻完成了由高瓴资本领投，华兴新经济基金、IDG资本、雍创跟投的3亿人民币C轮融资。“24小时营业”、“智能化健身”、“月付制”的小型健身房模式，让乐刻备受资本追求，模仿者众多。

但在三年前，当乐刻创始人提出这一模式后，曾备受质疑。“为什么要按月付费？”、“为什么要开300平方？”是质疑的焦点。

在乐刻之前，即使是国内门店数量最多的健身房连锁品牌，也只有60多家门店。而在这个领域，很少有全国性跨地域发展的，能够盈利的品牌。乐刻创立之后，只用了20 个月时间，就建立了100 多家门店，并同时打破了健身房不赚钱的魔咒，实现了盈利。

这一切，是怎么做到的？

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韩伟是乐刻的创始人兼CEO，创立乐刻之前，他曾在阿里巴巴工作了9年，后离开阿里巴巴前往美国游学。正是这段经历，让韩伟此后的人生轨迹发生了变化，一心想要过有挑战的生活的他，将迎来自己人生最富挑战的事业。

在那段日子里，韩伟经常在中美两国之间来回奔波。韩伟发现，在美国，走在街上的男男女女很有活力，很健康，但是回到国内，很多人的生活状态都是亚健康的。

生活状态的差异让韩伟看到了价值。他意识到，随着中国人消费水平的提高，他们对健康的需求也会提高，中国的健康市场、运动产业一定会迎来井喷发展。

那是2014年年底，彼时正值共享经济发展最为火热的时期，共享经济已经改变了出行、改变了住宿，出现了优步（Uber）、Airbnb等超级独角兽公司。乐刻运动联合创始人夏东对《灵兽》回忆说，当时他和韩伟就曾反复讨论，共享经济有没有可能改变运动产业？

通过调查国内的健身市场，他们得出结论，国内的传统健身俱乐部，还有很大的改造空间。

首先，国内的传统健身房、俱乐部的消费门槛非常高。以北京为例，如果想去好一点的健身房，需要花费七八千元人民币才能办张年卡，而在杭州、南京这样的二线城市，也需要花费五六千元。在健身房，只有办了年卡才能健身消费，是当时普遍流行的模式。

其次，国内的健身行业尽管已发展了近20年，却没有一家真正意义上的大公司。一方面，是因为国内消费者的健身习惯没有养成，另一方面，传统健身房、俱乐部的年卡制、高价格的模式，决定了它只能卖给少数人。

这无疑是他们的机会。

2015年，韩伟回国创办了乐刻。按照韩伟的构想，乐刻是一个连接用户、教练、场地的平台，是一个共享的入口。

在当时，健身领域最火的共享模式是美国的ClassPass，其主打特色是：用户每月只需支付99美元，便可去与其合作的健身管体验由场馆提供的健身项目和健身课程。在国内，全城热炼、燃健身、小熊快跑等不少健身创业公司是这类模式的追随者。

但在国内，这一模式的最大问题是，由于线下场馆不如美国市场的密度高，没有足够的体量支撑这一模式，并且低价、月卡的模式损害了传统健身房的利益，因此很难得到较好的发展。

看到这一模式的瓶颈，以及中国市场的特殊情况，韩伟决定对健身房先以自营为主。但是，不同于传统的健身房模式，乐刻首先对健身这一场景，进行了重构，在国内率先推出了主打99元（北京、上海199元）月卡付费制、“24小时营业”、“智能化”，平均面积在300~500平米左右的小型健身房模式。

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自建线下门店，是乐刻针对当时国内的市场情况，主动做出的选择。

但这也由此引发争议，甚至不被看好。首先，对于一个主打共享模式的互联网平台企业而言，自建线下门店的模式过重，成本过高；其次，低于传统健身房售价的月卡付费模式，盈利空间有限；第三，面积缩减到传统健身房的十分之一，只有300平米，并且省去了前台、淋浴等功能，消费者能否接受？

夏东回忆说，乐刻的第一家线下门店乐刻运动，是开在银泰一个写字楼的高层，顾客需要刷卡坐电梯上楼才能到达门店。相较于那些开在购物中心，或者是写字楼一二层的健身房，乐刻运动的这一门店显然缺乏位置优势。

但令夏东他们没有想到的是， 这家位于写字楼高层的门店，开业仅一周，就吸引了500多名用户，仅用了两个多月时间，便实现盈利。

单一门店模式能够跑通，那在门店更多的情况下，这一模式又能否成立呢？其实，在成立之初，夏东他们就曾算过帐。

在夏东看来，健身房是一个典型的3公里经济，其80%的用户都来自于3公里以外。距离太远的话，用户很难坚持。因此，乐刻运动的门店选址，主要围绕写字楼、住宅社区以及商圈，贴近用户的生活和消费场景，方便用户随时来店体验。

乐刻运动的用户调研数据显示，目前，在乐刻运动的门店，有70%的用户来自于1.5公里以内，又60%的用户是从家里出发去健身。

而在成本上，由于健身房面积仅为300平米，因此场景成本大幅下降，仅为传统健身房门店的五分之一，甚至是十分之一。

由于乐刻健身房的引流效应，因此，乐刻在房租成本上，也具有一定的溢价优势。“我们很多的合作伙伴，愿意用很低的场租、甚至是免费提供场地，发挥健身房产品的‘人流发动机’作用，把健身房成为自身物业的标配产品，从而更好的服务自己员工、业主与客户。”夏东解释道。

他举例说，在一些比较发达的城市，比如在上海，当地政府为了推动全民健身的发展，把当地近十来个市民健身中心交给乐刻来运营托管，以更好的产品服务周围的市民；而在企业端，类似阿里巴巴、小米、爱奇艺、亚朵酒店、以及部分地产企业，都将自己的健身房或闲置空间，交给乐刻运营或者通过场地共享和乐刻合作，从而服务企业内部员工，或者周边的人群。

此外，采用智能化运营的方式，比如用户可通过乐刻APP或者小程序注册缴费，成为会员，在线预约团课或者私教，线下随时扫码进入门店。再加上不设前台工作人员，以及1个店长管理2家门店，普通员工则是按小时付费的兼职工。这些措施，在很大程度上，帮助乐刻节约了人力成本。

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乐刻运动的服务新零售逻辑，其实是基于互联网技术和手段，对于健身场景的“人、货、场”进行再造和重塑。

在这其中，“场”是乐刻运动在线下的500家门店，“货”是乐刻平台上6000多名健身教练以及运动电商，“人”是乐刻线上的320万用户。

按照韩伟的说法，整个健身产业，应该是以用户为中心共建新运动生态。“但是如果你做了场地、做了教练，但是没有消费者还是白搭。所以说最终还是要以用户为中心来搭建平台，这是一个产业的生态基础。”在一次论坛演讲上，韩伟如是表示。

有了场地，控制了成本，但该如何才能吸引更多的顾客前来体验呢？乐刻的做法很独特，它巧妙地避开了传统健身房流失顾客的几大因素。

首先，果断避开传统健身房的吸金手段——高额年卡，而是定位于大众健身，大幅度的降低用户健身成本。

乐刻运动实行99元（北京、上海199元）月卡付费制，用低价吸引顾客成为会员，会员拥有每个月无限次的免费操课和器械使用的权利。

其次，避开极度影响用户体验的私教推销模式，不允许教练推销，让教练专心做服务，给他们提供更好的收入。例如，为了保障私教的收入，乐刻将收入的70%分成给私教。

而在私教收入增长的同时，用户端的价格也得到了明显降低。比如，乐刻的私教客单价低于市场50%以上。

为了吸引更多顾客前来体验，在课程设置上，乐刻也有独特的打法。

经过调研，夏东他们发现，由于现阶段现阶段国内大量的用户，很多是第一次走进健身房的小白用户，如果让用户自主训练，用户很难坚持，只有少数有毅力的人，能够靠慢慢坚持下来。

因此，乐刻的做法是，先用免费的团课来带动大家健身兴趣，等产生兴趣后，用户自然而然会把注意力放在其他健身项目上。

“最开始我们发现90%来跳操的女会员，而现在慢慢变成50%的男生，50%的女生，用户的结构变得非常好。”夏东透露道。

事实上，乐刻的所有产品的，都是基于用户的便利性和超性价比来规划的。而在场地方面，乐刻砍掉了淋浴室和前台，保留了私教房、器械区、团操室等核心区域，目的就是让场地的坪效做到最大化。

“我们发现，只要有乐刻健身房的地方，周围的健身人口渗透率都会提高4到5倍，平均每个用户每个月会来乐刻7-8次。”夏东介绍说，乐刻健身房日到店会员数，可以达到300~400人次，这样的人次坪效可能是传统俱乐部的10倍以上。同时，因为门槛的大幅降低，也大幅降低了乐刻的选址难度。

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或许是早年在阿里的工作经历，作为乐刻的创始人兼CEO，韩伟极其强调互联网思维和大数据算法。在他看来，乐刻本质上不是一家健身房连锁，而是共享入口。

无论是在演讲还是采访对话中，优步（Uber）、Airbnb是韩伟经常提及的企业。在他看来，中央数据驱动线上线下两端，提升用户体验是新零售的路径之一，这也是优步（Uber）、Airbnb和乐刻正在做的事情。

他曾在演讲中，以优步（Uber）的例子举例说明，“假设今天优步的订单成交额是100 万元，但是优步中央的数据人员有一个特别好的主意，他改变了算法，比如给司机端补贴3 元，给消费者补贴2 元，最后可能导致流水拉高了10 倍，利润增加50%。”

在韩伟看来，这种变化都是在中央数据驱动下实现的，这在传统产业是不可能发生的。

比如，乐刻通过打造数据化智能健身共享平台，打通了从线下门店硬件设备到后台云服务，以及客户端的大数据智能应用。

用户可以通过乐刻APP或是小程序查看课程介绍，教练信息，进行课程预约。在后台，乐刻通过对用户数据的收集，形成更为精准地用户画像，和运动数据，得知用户最喜欢的课程和教练信息。从而根据用户的需求和身体素质进行个性化的产品和课程推送。

比如通过数据，乐刻就得知在北京崇文门的乐刻门店，多为小白用户，他们更喜欢基础的团操课，因此，乐刻在该门店将课程全部调整为团操课，几乎场场爆满。

“只有在线化才能数字化，只有数字化才能更高效地匹配，才能通过效率的提升和精准的匹配给用户更大的实惠。”夏东说道。

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事实上，乐刻通过搭建消费者、场地和教练三方之间的关系，让传统健身房发生了根本性的变化，让整个健身链条得以重塑。

所以，韩伟才会表示，如果从垄断、互联网属性和产业链的破坏和重塑这三个方面来看，乐刻其实是一个共享入口。

夏东告诉《灵兽》，从成立第一天开始，乐刻就不仅仅局限于做一个健身连锁，乐刻一直想做成一个场地、用户、教练高效匹配的平台型公司。

因此，从今年下半年开始，乐刻推出了基于乐刻运动门店的合伙人计划。所谓的合伙人计划，并不是加盟，而是类似于优步（Uber）的模式，是一种中央数据赋能的共享模式。

有别于传统加盟商与品牌商的关系，乐刻给合伙人提供的只是从健身房前期的设计装修、选址协同，到中期的教练招募培训，课程引进与智能排课，再到后期的数据分析与资源配置，以及乐刻APP拥有的线上线下流量和营销能力等设计方案，合伙人可以自己购买器械。

夏东透露说，经过4到5个月的时间，乐刻已经发展了20多家单店合伙人。在他看来，如果未来能够实现更多的场地共享，乐刻未来可能会有更大的优势。