顺电味：计划3年内开出6家 目标一家达到10亿销售
对于未来实体商业靠什么吸引消费者，在顺电创始人费国强看来，只要消费者有出门的需求、与人面对面情感交流的需求，那么实体商业就仍有机会，关键是如何引导优质客群高频到店。近日，费国强发表了关于顺电对今年和未来3年的想法，以下是演讲全文及现场问答内容：
下午好，感谢各位来听顺电对今年和未来3年的想法。
顺电在家电零售中比较另类， 所以了解我们对你的业务发展有帮助。
今天也来了不少中小企业的老板，其中还有这次来的家居用品的供应商，对你们更有意义。因为互相了解少，而没有长足的进步，我们共同来开发本身就应该有的市场。
2018年 三大不足
● 旗舰店未开：是新的模式和创新，面积又大，我们对位置要求高，碰到很多障碍，当然自己的经营进步不大。但去年底到今年初情况有变化，购物中心遇到很大挑战，改变了他们以前想法，乐于接受新的变化 。
● 官网质量不高：只是把他当成一种交易的机会，没有战略上重视，从高端顾客群思考，成为提升他们生活质量，发挥实体店的作用，解决和维护顾客在购买和使用中痛点的网店 。
● 生活提案：未深入每位员工，现在还有个别管理者不理解，中间有段时间怀疑而放弃（当然与以前议价交易有关）。随着深入理解，员工能力提高，加上好的工具，包括IT技术会更利于深入及普及。
看到这些不足也是机会，现在是我们知行合一、坚持不懈努力的时候。
2018年 我们做的有价值的事
● 与知名品牌在困难时期改变业绩，制订策略季度回顾，共定活动、陈列和培训，如：邀请三星和LG逐店现场培训。这些艰难品牌在下半年困难的时候在顺电的表现：
● 取消议价
因为系统锁死现在只能按原价销售（以前一见面就说价格，顾客也不满意）现在只能去了解顾客需求，帮助顾客解决困难，学习商品知识，整个氛围改变了。
● 我们除了旗舰店外，其它店都有升级
过程中有几点思考
80后/90后成功男性50岁以后他的追求可能是什么
● 更乐于消费、更愿意照顾自己而非孩子
● 关心自己内心和精神需要、有更多自由的时间
● 有国际视野和多文化的追求
如果能把内容做好,可以吸引未被发掘的消费力。
10年以后电商到快速、简单和丰富会更大进步
为高品质个人和家庭生活提供解决方案（陈列、体验、讲课、活动等）是线下的蓝海。
● 顾客不是在买商品，而是在买商品背后能带来的价值；不单是展示，而是让顾客亲自感知价值，尽可能试用和体验最好的商品，在购买之前感受商品给他带来的惊喜；
● 对个性爱好和复杂的多件商品，如别墅、厨房电器、单反、HiFi产品等，提供生活提案；
● 方便、专业和快捷的学习，尽快参与这种高品质的生活，如学习潜水、高尔夫、烹饪。
从商品功能转向顾客群思考
● 不只是品牌集合店，而是目标顾客集合店；
● 是以顾客为中心，以生活、健康、精神追求去思考；
● 老男孩的目标顾客群比较鲜明：追求活力、心灵、人生新高度；
● 可以在宽度和深度去发掘生活之美带来惊喜；
● 可以把分散在不同角落的商品、服务美好地展现在有趣的空间中。
中产男性消费
根据2017年京东研究院新中产男性消费白皮书显示：新中产男性在男装、电器、酒品、电脑配件、智能设备这五大品类上的消费金额最高。顺电味除了男装和鞋包不做，其它都有。
“老男孩”
定义
50岁以上、孩子长大、财务自由、有童心、活力、探索更高人生价值。
需求
健康：饮食 身材 活力 运动
生活品质：舒适 从容 美好 参与
心灵和精神：谦卑 爱心 艺术 冒险
人生价值：贡献 突破 公益 展望未来
不变的愿景：成为全球生活风向标！
● “老男孩”的需求：
运动、冒险、音乐艺术 、个人护理保养；
（"老男孩"的需求是成功人士的需求， 也是所有消费者的追求）
● 真正影响个人和家庭生活：
尽可能高端商品可以体验，做出的产品享用和消费；
（体验收费，不但有利于提高品质，也利于提升顾客体验）
● 与全球高端品牌一起演绎高端生活方式：
不是销售商品，而是介绍更健康，更有品质的生活方式。
对购物中心的价值
● 相信所有零售商和购物中心看了会知道，这是个很大的机会。
● 中产阶级壮大，消费升级和互联网电商后出现的新零售蓝海，现在很多人没意识到也没人在做，不久将会有很大变化 。
● 也会为购物中心带来不可估量的价值。
● 顺便讲一下苏州旗舰店2年来的变化(2018VS2016)
不足：体验、讲课和活动的质量。期望2019销售仍可以超20%上升。
以上虽有很好的进步，但我看到很多想法还未落实，要零售研究部和一线一起努力，还有很大空间 。（顺电2018年在环境不好时稍有进步，并且很多供应商讲顺电才是真正在做零售，实际是顺电比不好的多做了一点，相比线上的企业还是不够进取的。）
顺电在一线（北京上海）
为什么我们想去北京、上海？
北京、上海家电分别是400亿（合计800亿），高端占比40%以上（全国市场高端占比20%），即为320亿，去年顺电在北京、上海2.7亿，高端不到1%。
● 北京上海是全国最活跃、最大、最高端的市场，也是线上高端占比最高的。
● 也是中国实体家电零售市场中，最缺竞争力的市场，只有两家传统零售，无本地零售企业。
● 顺电缺少在这两个城市，就谈不上高端零售企业，而且不利于自己竞争力提高 。
● 全球和国内高端品牌盼望在这两个城市有和他们定位相同的零售商。
如果我们能有20%高端占比即为64亿，是今天两倍的顺电，可能会吸引我多活几年。
希望三年内开出：
● 顺电味：6家，少则多，期望有一家达到10亿，或者成为中国产出最高的门店。
● 顺电、顺电脉、设乡味也会开店，相比旗舰店不那么重要……
顺电计划如何做，也想得到你们的建议和支持
●选店：在2个城市中高端核心商圈，而且是高端好物业。
● 设计：每个店都有与众不同的设计成为购物中心和这个商圈的亮点，更注重高品质生活的演绎。
● 人员和服务：在陈列、演示、体验、讲课、生活提案和活动，努力以标杆零售企业为榜样，如法国老佛爷、英国John Lewis的陈列、韩国百货公司中的培训和讲课、MUJI和宜家的体验、苹果的演示和讲课。
● 在价值营销上，不但帮助你们品牌和新品推广，我们更关注生活方式的推广，如健康、运动、音乐、美食、美容等，不同文化如德国、法国、日本的家庭生活、婴儿和老人生活方式等。
● 引进小众高端品牌，如：厨电嘉格纳、斐雪派克、耳机拜雅和铁三角、户外手表颂拓、音箱帝瓦雷和斗牛犬。
● 顺电官网的突破，线上很快高端占比超过线下，有些小品类如耳机、美容、健康已经超过，如果顺电未来官网不能占顺电30%以上，那说不上是零售企业（具体目标上面已讲） 。
● 事业部改制
从按地区
到品牌
变化：商品部和市场部并入相应事业部，以品牌为事业部，有利于各品牌发展和竞争，特别有利于顺电味旗舰店的成长。
顺电在一线城市发展对你们的益处
顺电企业有几个特点
● 不但遵守契约精神和商业原则，也是乐于创新、否定自己、以顾客为中心走在前一步的企业 。
● 交往简单，不食烟火，无台下交易，并严肃处理。
● 时间花在市场和顾客身上，而非互相博弈欺诈，最乐于配合供应商体验和创新，市场客流在下降，而顺电是在上升的，特别是三里屯改造后上升57.5%，当然中间也得益于优秀购物中心 。
● 没有各种费用（或者很少），不需要货架和装修，甚至不需要促销员。
● 但我们卖出去的是高端和新品，也是你们利润最高的渠道。
● 顺电会自律管理零售价，现又不议价，学会把商品卖贵，内部杜绝批发和炒货。
以上几条几乎没有一个家电零售商能超过顺电，你们比我更明白，管理顺电业务的人有可能因顺电业务的进步而升职 。
明天顺电将会在北京、上海
● 供应商找到一家零售商，做一些以前无法做的事。
● 高端产品找到好的平台，并有不错的表现，也同时帮助你们线上销售。
那希望你们帮助顺电2点：
● 两大城市本地合作或者全国合作，业务对接在两个城市进行。
● 给顺电最好的商务条件，高投入好产出，不但帮助你的业绩，也帮助你的职业生涯。
虽然这些数字不是很大，但还在不断上升。
随着我们北京上海的店多、质量高，会更有可喜的变化。
但这些企业为什么愿意在顺电外区很小时大力支持， 一定是他们看到某些机会。
在市场不好时竞争又大机会也不多，每个高管都在寻找机会，我相信在座的不会怀疑顺电是高端销售的机会。
一个好的品牌和有战斗力的品牌都不会放弃这样的机会，不会让自己被商业流氓、无良奸商给绑架，消耗自己的意志和你团队的战斗力，即使短期业绩没有明显改变，至少你在做有价值和正面或者正确的事，为你的业绩、你的客户和顾客播下未来的种子，消除大公司中的官僚制度和陋习，为新产品和新客户多一点付出，铺平道路，就如华为研发费用的支出。
不为未来，没有未来。
顺电是你高端未来难得的机会。
大家一起协力一定会有与众不同的未来 。
在这里感谢大家对顺电的支持，
也欢迎对顺电投资。
费国强
2019年3月15日
2019 顺电在一线•费国强现场问答
01
卡萨帝：
五年以来在年会中分享的高层管理人员好像没有超过2年的，差不多一年一换，不知道这种人员不稳定是费总有意为之的还是新老交替特别快或者是被动的？包括一些组织架构调整也很快。
我们公司的高管这两年我做了一些变化，以前是被动调整，这两年有两个主动的做法，一个是赛马，二是轮岗，公司内部轮岗很多，而且看到三五年以来整个公司高管平均年龄在下降，这是我看到的一个好的地方，当然也要说一点，接下来四个新事业部头的时间长一点会更好。还有我们品类经理也会有内部轮岗，因为不希望采购在这个位置太长了，所以你们有时候会看到采购人员会换岗。
关于组织架构，我时常在想，公司经常折腾是好事情，我希望去折腾这个会有趣一点，因为很多做零售的人放弃做零售，是因为每天做同一件事情会很厌恶，所以在我有生之年我看到机会我为什么不去改一改呢？所以我想改变的欲望比以前更加强烈，我想去试试，做做看。所以这次改变，我想说得再多一点，这次改革我把手机通讯放到数码店下面去，我希望每个事业部的头学会采购、学会整盘业务管理，但手机产品顺电味、顺电从顺电脉采购，所以中间会出现交叉，那么我希望这些管理者学会去解决问题，不要老是依赖别人，我想让他们去承担更多责任，问中间有什么变化和挑战，我想难免会有，但我总体想这个是个进步的方法。我不希望总部去干预事业部，要总部的人减一半，我到现在大概减了30%的人，还有20%要减下来。
02
佳明：
我们在顺电的品类叫智能穿戴，今天了解到我们跟顺电有个共同的特点，就是追求用户的健康和高品质的生活，佳明智能穿戴的产品线，也感受到了市场带来的红利，那么我想问下费总顺电未来是如何规划这条产品线的呢？
具体产品我不太清楚，但有件事情我知道智能穿戴在门店的体验陈列做得不好，我也让零售研究部门的人去拜访供应商看看有什么好的方案，一般来说产品设计的人会考虑怎么把产品展示出来，所以这方面我们多配合，可以做些创新来让顾客理解，让顾客认识商品的价值很重要，这个是我们很多零售商没做的，如果零售商不做只能在线上买东西了，而且电商数据反而比线下好很多，希望我们配合做好这方面的业务改进，因为健康是个很大的机会点。一个人不希望在病床上过很长时间，而希望自食其力并享受快乐的时光。
03
戴森：
顺电现在有很多店都开在购物中心，未来这些好mall其实戴森已经在做了，我们都在开自己的店铺如在1楼，如果消费者走到一家戴森的店铺看到了很全面的陈列、体验，然后又去到负一楼或者楼上看到顺电的店，他也会看到顺电和戴森，那顺电怎么能够让楼上的客人成功地在顺电戴森的柜台成交。
我在这里开放点谈，所以如果说戴森不好也不要生气。我们顺电跟旁边华为、三星手机、以前摩托罗拉手机等很多品牌手机，基本上有两个变化，一个是这些品牌本身有问题，就造成这些品牌下坡，还有顾客群为什么到我们这里来买，顾客到我们这里有很多不同的比较和选择，在你这里就只有一个选择，所以这个就是我的优势，顾客希望给他一个透明开放的选择，那从另外一个角度想，如果戴森在品牌上做得很好的时候，与别的品牌差距很远的时候，但这个世界是会进步的，因为市场是开放的，其他企业总会有一天接近和超过你的，我想到另一件事情就是：越大的企业死亡越接近。
04
韶音：
你们是怎么做到当地店长的权限和总部下发权限的平衡呢？因为我们总部已沟通，同时我们区域的督导也在顺电的门店去跑，但是有时候我们发现会有矛盾。
首先我的管理经验也不是很多，但我总想一个问题，怎么发挥每个人不要被动地接受上面指派任务，而是自己发自内心朝目标去走，这是我的简单想法，一个人的潜能的发挥的作用很大。如果从这个原理出发，我就讲另外一件事情，每个店长都是老板，每个员工都服务好顾客，这方面我会给他们权力很大，我希望顺电成为一个好服务高品质的商场。有一些事情一开始大家都不知道的时候，让门店试做，看到一些好的标准的时候，把这些标准写出来，方法在民间，一定用民间的方法去做事，具体在你们做事可以找到一些好的方法让你们效率更高一点。
05
微软：
区域管理变成品牌管理，想知道费总是怎么安排的，因为我们之前一个品牌对接多个品类，这让我们很困扰，想在这方面了解多一些客户的信息。
很多大品牌总是跟我说让我们派一个人负责他所有的商品，我们现在还是按品类来做，我们背后的原理是以顾客为中心，因为最好的是A管年轻顾客，B管老年顾客，C管太太，D管孩子，这是最好的方法，那这个方法做不到，那就用品类来做，因为有些供应商他品类跨度很大，从手机做到电脑和Ai音响。如华为将很多产品放到一个台子上，让顾客有个整体的生活方式的联想，这个是我们要改变和挑战的，我们跟苹果做得早一点，我们专门做了一个台子出来将所有苹果商品联在一起来做，那就是我们内部员工要很好地配合。
06
网件：
顺电是否有计划主导门店陈列和体验？
我们现在商品考核两件事：一是把脚本写好，二是把陈列做好，就更关注商品，不像以前只有采购销售和毛利目标，所以这两点，是有助于你的目标达成的，但他在公司怎么跨部门地沟通改变这要他发挥内部动力去影响他，因为这次很多品类经理的很多想法和建议都是他们内部想出来的，他们会知道这个市场发展怎么样，他们更愿意去这样做，而且我相信这样做的人一定会销售不同，结果不同，业绩一定会好过别人的。
07
戴森：
费总相信品牌的力量吗？因为我听到顺电想做品牌的弱化和去品牌化。
没人怀疑品牌的力量的，如果顺电品牌要做好它，就要消费者得到什么信息？顺电所有商品是最好品牌。即使你不打产品品牌他也一定认为顺电是最好品牌的，如果顺电没有戴森卖，那顺电不是好品牌，顺电一定把全球最好的品牌放到顺电里面做，这是我们的目标，而且我相信好的品牌一定不会放弃这个机会，如果你放弃了机会，那是因为顺电没落！
（文中图片来源：顺电）