瑞幸最大投资人：瑞幸咖啡最核心的优势是成本低
“成本优势是瑞幸咖啡最核心的商业基础，它通过占领咖啡领域‘20元’价格带空白降低成本，从而能够更好地‘挣效率的钱’。”大钲资本执行董事刘绍强表示。
5月22日下午，刘绍强就“投资瑞幸‘新物种’”为主题进行了分享。作为瑞幸咖啡最早和最大的外部机构，大钲资本前后共投资瑞幸咖啡1.8亿美元。
通过分享瑞幸咖啡的案例，刘绍强认为，新物种如果用传统的打法去跟传统行业的巨头去竞争，结果多半是死。因此，从底层商业逻辑剖析所谓的新物种，更多的是要模式上有创新。“一个传统的品类，传统的餐饮生意能够用一个新的模式极大地提高效率，不单只是运营效率，成本效率也会获得极大的提升。”
以下为刘绍强的演讲实录，投中网整理：
大钲资本虽然是2016年注册成立的新机构，但我们主要的投资人专注投资的年限也将近20年，都是一群老兵了。大钲资本2018年开始募集首期美元基金，瑞幸咖啡是美元基金投的第一个项目，我们去年7月和12月领投了A轮、B轮两轮融资。在瑞幸咖啡这个项目上我们前后共投了1.8亿美金。所以从招股书上大家也可以看到，大钲资本是除了创始团队以外的最大及最早的机构投资人。
今天我的分享主要集中在投资瑞幸“新物种”，这个新在哪里呢？咖啡是一个很传统的品类，其实从底层商业逻辑来看，不管是投资也好还是创业也好，归根到底还是要抓住商业的本质或者生意的本质。
占领“20元”价格带空白
成本优势是瑞幸咖啡最核心的商业基础
大钲的主要投资领域是消费和医疗，我个人主要专注消费这个领域。从生意的本质来讲，生意无非就赚两种钱。一个是差异化，另外一个就是你有成本优势。
其实我们老话常说的经营之道就是人无我有，人有我优，这两点指的是差异化；另外一个逻辑就是人优我廉，这个廉是廉价的廉。这里面“廉”是中性的一个词语，廉价它是一个结果，成本有竞争优势的前提下，你的定价才能够有竞争优势。否则你一味的廉价，一味的拼价格最后可能大家都赚不到钱。所以我更多的想从生意逻辑，回归生意本质的角度来去讲这个所谓的新物种。
逻辑是老的逻辑，没有什么新的东西。包括这个品类也是非常传统的品类：咖啡。开一个咖啡店是没有什么门坎的，你要有个百八十万自己也能开一个不错的咖啡店，有咖啡机、咖啡豆等这些东西都是大宗商品，餐饮生意它没有太多的门坎。那这里面有做出什么新的东西来呢？就是前面我提到的，成本优势是瑞幸这个商业模式最核心的商业基础。
瑞幸咖啡创始团队也是老兵，从第一天就想好了要怎么去做这件事情。瑞幸咖啡做的就是要提升效率，挣的是规模化运营的钱，而不是品牌溢价的钱。
我们做瑞幸这件事情，首先想到挣的是规模效应的钱。那怎么去挣这个效率的钱呢？因为这个项目我们参与的很早，大钲的团队是从day zero更别说day one就参与这个项目，就一起来去研究探讨这个事情。加上创始团队又是老兵，所以这个项目是相对比较独特的一个项目。
所以一开始我们就把整个大的打法，每个节奏的大的环节怎么做这件事情就有一个比较深入和沉淀的一个思考。我们回过头来看，中国现磨咖啡这个行业很简单，就是星巴克一家独大。这个市场跟星巴克一样的打法的企业其实不在少数，早期的韩式咖啡其实在国内火过好几年，包括后面倒掉的咖啡陪你，包括现在还在的漫咖啡其实都是属于韩系的咖啡。去年被可口可乐收购的Costa也是我们在大城市里面经常能见得到的品牌。
这一类咖啡厅的不管是模式，产品的品类，单品定价，门店的选址几乎都是跟星巴克一样的。我们当时做了一个调研，我们去看Costa和太平洋咖啡，它也是三个杯量，小、中、大杯，但是叫法不一样，容量是一样的。不管是美式、拿铁、卡布其诺每一个相同单品相同杯量的咖啡定价差别不大。而且我们发现这三个品牌连选址几乎都是一样的，经常能看到有星巴克的地方能看到Costa或者有Costa的地方能看到太平洋。也就意味着对于跟随者Costa和太平洋来讲，它跟星巴克去比是没有差异化的，它没有优势，反而有劣势。
第一它品牌力可以说到现在为止都没有星巴克那么强，那么对于商场的物业来说，它的谈判也远远不如星巴克。同样一个物业同样一个shopping mall同样一楼这两家品牌拿位置拿到租金条款一定不一样，因为谈判的筹码不一样。而你在消费端聚客的能力，吸引客流的能力又不如它。所以大家可想而知这种传统的打法去跟一个行业龙头去竞争的话，结果是怎么样？这是为什么说Costa被可口可乐收了，太平洋咖啡还不挣钱。
我们再看第二个，现磨咖啡这个市场经过前面那么多品牌的培育，尤其是星巴克在中国耕耘了20多年的时间。实际上从客群的角度已经培养起一波客群了。但是我们看到除了速溶咖啡以外，中国现在还是速溶咖啡占主导的一个市场，80%是速溶咖啡，现磨咖啡不到20%。从现磨咖啡的领域来看，其实价格也很简单，比方说一杯拿铁30块钱，不管是Costa还是其他都一样。再就是我们熟悉的便利店咖啡或者是麦当劳里面的咖啡，肯德基也卖咖啡，但是那个都是十来块钱。可能在15-30元这个区间，定价20块钱一个区间这是一个市场空白，没有人去做这个事情。
其实，这个逻辑上来讲它不是没有人做这个事情，因为做不了，造成这个价格带空白是有商业逻辑的。因为你要想在好的地段靠好的位置开门店去获客，意味着你的租金肯定下不来。尤其是你又再提供堂食，有服务员有收银员，还得有服务员这一类东西的话，你的成本是下不来的。你要以星巴克、Costa、或者韩系咖啡的模式做现磨咖啡生意的话，你单杯的定价你很难低于30块钱。否则你一个是很难赚到钱，要不你的盈亏平衡点就会非常高，对你单店销售杯量的要求会非常高。
所以大家就会看到20块左右这个空间价格带是空白的。这里面就意味着有空间，价格带有一个空白的空间。
如何降本增效，打造“新物种”？
那么我们回到新物种的新，既然市场这么好，头部玩家这么挣钱，而传统打法已经前面有很多先烈阵亡了没有拿下来，什么样的方式去做这件事情呢？我还是从商业逻辑来分享这些东西。
所以怎么样能够让单杯成本降低10块钱，我们怎么能够做到一杯比星巴克便宜十块钱？这里面就要看这个成本结构了。
在星巴克的成本构成里，房租是最大的一块，因为星巴克所有门店选的都是最贵的位置，你贵才有客流，你靠门店去获客，传统线下生意都是这个逻辑，所以你必须要找很好的位置，单品里你租金很高，它的面积要高；第二块成本其实是人力，服务员、收银员等等，第三个成本就是我们说的装修，包括设备的摊销。你要摊到一杯里面，这三块是最大的成本。
怎么去节省这三块成本？以什么样新的方式来去节省这三块的成本？最早我们是从这个角度来去切入来去思考的。
这三块最大的成本都存在非常大的降低的空间。成本降低了，效率就提高了，定价上你就会有竞争优势，这是起码的商业逻辑。瑞幸在刚创立初期，请几百个软件工程师把前中后台系统全写了一遍。干过零售的人都知道，管线下零售门店基本上来讲随着门店数量的增加，后台管理成本也会随之增加，尽管是非直线但也是同比例要去增加的。而且中国的地理区域非常大，进入不同城市的时候，在总部以外的管理层级还得一层一层往下去做门店的管理。因此我们重新写了一个门店的管理系统。
第二，渠道网络大了以后其实供应链也是损耗很大的。损耗是管理损耗，包括仓储的管理，订单的处理，物料的管理。供应链端我们也重新做了一个供应链系统,再有一个CRM系统就是会员系统。现新的消费客层已经习惯用移动互联网，这是新的基础设施。从某种角度来讲是对的，习惯了打开APP下单购物，习惯了用移动支付。通过APP知道他喜欢买什么产品，喜欢喝什么咖啡，哪怕是美式他喜欢加奶还是不加奶，加半份奶还是加一份奶？喜欢偏浓还是偏淡的，我们得掌握客户消费习惯，CRM系统我们也重写了一遍。
如果是有一个基于技术，基于数据，基于系统的管理体系能够跑通了，跑成熟了，今天支撑两千家店，明天支撑两万家店，后台成本其实不见得是要增加多少的，这是一个效率。而且移动支付这一块，会员营销系统做起来了以后，门店人力成本是下来的。而且我连门店的补货都是用系统来做的，不像传统一个线下门店还要店长来去操心这个事情，连店长的成本全省下来了，至少招人不用那么贵，培训成本也下来了，这是人。
第三个，刚才提到说新的消费客群非常年轻，都习惯于打开APP来购物了。就意味我获客是不是可以不依赖最贵的地段、最贵的位置，是不是可以用线上来获客？那么门店就不用开在最佳位置，单店里的租金可以下来。其次，毕竟很多人对咖啡的需求还是产品的需求，不是对空间的需求。当然对空间需求也有，但是那个生意我们暂时先放掉，因为有一个消费调查中国76%的人消费现磨咖啡都不是在店里的，都是在店外的，包括自己提走了外卖或者说其他的场景。也就是说量大的这个市场是在门店以外的，我新切这个市场。那就意味着我门店的面积可以尽可能的小，我门店的租金连装修跟着也下来了。
所以从这些角度去思考，我们可以在不牺牲产品品质的情况下把一杯的成本降低，把省下来的部分让利给消费者，这个量就可以做起来了。这个就是最基础的一个商业逻辑，所谓这个新物种，瑞幸这个新物种最基础的一个商业逻辑，我们挣的是效率的钱，规模化效益的钱，节省下来的这部分让利给消费者。
第二个就是除了我们说成本降下来了，效率提高了。我们还要想单杯薄利多销，只有多销整体才能挣大钱。就意味着我们要把渠道的网络要铺开了去做，而且要快速去做。因为前面一下来我就说了，开咖啡店是没有门坎的，今天这个模式跑通了，大家都觉得好，中国又不缺资本，不缺巨头，很有可能，因为瑞幸这个事情咖啡也变成一个新的风口了。在我们投瑞幸之前没有人觉得咖啡会成为一个风口，因为只有几百亿一个市场的规模。但是现在一下子大家都看好了，认为未来几年能够干到几千亿的一个份额。
与此同时，要迅速的扩大门店的规模，意味着你要投入。所以这个也就是大家看到瑞幸的财务数字目前还在亏损，要看到亏在什么地方？你是亏在单杯单店还是亏在你前期的投入？亏在你后台的运营，这个是本质的区别。所以说这里面很多商业逻辑说到所谓新物种，我觉得更多是要模式上确实有创新。一个传统的品类，传统的一个餐饮生意能够用一个新的模式极大的提高它的效率，不单只是运营效率，还有成本效率都获得了极大的提升。
另外一个其实大家看的挺热闹的marketing、促销等这些手法也不是瑞幸独创，甚至同行都有玩儿的更好大有人在。这些更多是战术层面的东西，最根本的还是商业逻辑。商业本质在哪里有没有抓住，有没有想明白你挣什么样的钱？从第一天就想明白这个事情。当然企业发展每个阶段不可预见的事情特别多，不确定性特别多，且走且珍惜。