步步高高级副总裁彭雄：先做机制 再赋能工具

只有工具其实是没用的，要有机制+工具，如果你开发了很好的AI工具，员工还要去学习。但是你要有一个机制，你没有技术赋能支撑它，怎么创造价值？这是非常重要的，所以先做机制，再赋能工具，这个顺序不能搞错。

步步高是一家多业态的集团企业，涵盖了城市综合体、购物中心、百货、超市、便利店。步步高这两年的转型做了很多的思考，也经历了一些曲折，我们回到零售的本质：聚焦顾客价值创新和运营效率的提升。

有一段时间，很多线下零售企业都有共同的焦虑，线上迅猛发展，我们的出路到底在哪里？大家很羡慕线上的流量，到底我们要做什么？从业务的角度，我们站在顾客的价值角度来讲，顾客需要什么？我们做了差异分析，发现线上线下既要学习，首先要做差异化，线下店的体验很重要。

第二步，体验一定要产品化，没有产品化是不行的。怎么样产品化呢？要有一个APP，一定要产品化，不能说一个卖场还是卖货，我整洁一点，舒服一点，这也是不行的。

第三，要品牌化。很多企业说有品牌，你的品牌是一个logo，仅仅是这样还不够的，还需要场景。在什么样的场景下他会想到你？这个很重要。

如果我们做好这个东西，这个东西是自带流量的，顾客有复购，那么他能够想到这个场景，这个就很重要。服务是一个最稳定的流量池。体验加上服务，它就会成为一个私域流量。光有私域流量是不够的，还需要公域流量。所以体验和服务要形成产品和品牌。

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如何提升运营效率？

线上企业总是说线下企业成本太高，就不应该存在，这个我不太认同。如果提升了效率，我们的成本也不会那么高，线上企业也是需要成本的，比如说技术的研发和流量。

步步高以前也做B2C，在2013年就做零售电商，后来也进行了转型。后来我做的时候改变了一个切入点，第一个是在线上体验，不做交易。因为只有有了体验，把顾客服务好了，他感觉舒服方便了，才会用你的小程序、APP，我们才能够收集数据或者认知。第二步，我们采用“O+O”做商品服务，我们通过商品服务把运营做好，提供它的价值。第三个层面，我们做了线上的运营来提升效率，把服务体验做好。第四，线下我们也是一个小小的入口。卖场里也有流量，我们线下展示不够的商品，我们在线上也入驻的一些厂家的品牌，（实现）一键发货。线下企业要做好线上流量运营的话，首先还是要做好三大内容，要把用户和运营要做好，把企业的运营或者叫做门店的运营要做好，还有供应链和数字化全部都要做好。

步步高是一个全渠道、多业态零售商，我们怎么把多业态整合起来？以前比较难，现在我们用数字化会员作为核心，把各业态串联起来。在购物中心，我们的获客也很强，比如我们每次去新天地，它的获客是200万，我们一个月可以获得30万，但是它有一个缺点就是活跃度不够高，我们周边也有很多大卖场和便利店，这些的购物频次很高，每周可能有几次，我们把它当做一个活跃顾客的手段，让他去购物，购物就有流量。我们把这些私域流量全渠道打通，当然也要去运营一些公域流量，这样就形成了多业态。

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打造数字化和可复制的

精细化管理

步步高到底想了什么，做了什么？首先，补短板，不要去焦虑。如果在多、快、好、省上有明显的不足，顾客一定会抛弃。你的主营业务做得再好，比如说某一家银行做再好，如果没有手机银行的话，你也会抛弃它。步步高在线上的触达、线上营销、预售、社区营销这些等等都做了，这就是线上的触达。

第二，我们在进购物中心的那一刻起，停车、找停车位等这些服务相信很多企业都做了。我们店内的购物到每一个商场，包括货架的每一个触点这些都数字化了，包括导购屏、互动屏，以及货架上都可以扫码领优惠券，包括扫码后刷脸支付等等这些都做了。这些东西其实没有什么非常强大或者很神奇，只是把它串到每一个环节都做到是很不容易的。包括我们在顾客离店以后不要忘记一个服务，就是他可能需要一个电子发票，他也可能觉得这个东西好，他想要分享，这些东西我们全部都做了，这就是整个顾客购物旅程的数字化。

（分享两个案例）我们利用线下超市会员（系统）做了私域流量的活跃度。我们做了拼团业务、到店自提（服务），每周都会有爆品商品，它的复购率其实挺高的，有44%。我们的爆品拼团销量达到了300%。我们还是要坚持做这些运营，运营很重要，光有工具还不够。有了这些流量，活跃度上来之后我们就尝试跨业态的导流。其实我们开了很多卖场，但不一定每家卖场都有家电，我们在线上把这些都运营起来，很多门店是没有卖家电的，但是他可以在线上买家电，我们把家电送到这家门店，他可以自提，包括小家电。我们的家电营销过程中，有50%的销售是来自无家电门店的。

第二方面，电商总是说线下的运营成本特别高，到底高在哪里？所以我们想做一个数字化运营，通过智能化技术实现可复制的精细化管理。最难的是几百家店的时候怎么复制？你的运营标准能不能做到一致？这个非常难，成本也很高。所以我们的思考点是首先把单店做到单客经营、单人核算、单品管理，做到这三个单。单品管理，每个商品的管理动作、损耗能不能管到？单人管理，这个员工合伙人能不能做到单人核算，这个人拉新了多少，有多少奖励？这个人做爆品营销怎么奖励？单客经营很重要，你不能说我给你让利，这个是获客，然后要留存，留存以后他有多少贡献，顾客的生命周期价值怎么算？我相信线下企业因为各自技术条件的限制都做不到，这个就是要精细化运营。第二个要做到可复制性，首先我们要有合伙人的机制，其次要有智能化的工具，做完这两步才可以做规模化的扩张，不能一味的扩张，否则是很危险的。

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打破部门边界动态化管理提效

我们在思考运营的时候有三个步骤。一、员工做合伙人，从被动的执行到自我的驱动，激活组织和个体。原来都是被动的，现在的目标是利润分享，员工觉得这个利润是我的，我要想着怎么把它做好，我们给他赋能就好了；二、能力的差异要对齐。因为企业不同的门店差异化很大，我们要利用智能化的技术去实现“事找人”，我们开通了人工智能的诊断信息，（探寻）效率不好，销售不好到底是什么原因；三、从经营商品转到经营顾客。原来我们说去买流量就可以了，不行。你一定要知道你自己的差距来进行优化，把店里做好再去拉新，再去留存，真正去做经营顾客。要做人与人之间的互动。线下的转化率挺高的，我们经过测算线下的沟通，（发现）如果商品营销到位的话，它的转化率是20%，如果好的话可以达到30%至40%。

我们做了两个产品；一个是动态用工的产品，简单讲就是打破部门的边界，按照小时计价去提高效率；第二个，我们在设计运营方面研发了一个闭环产品。这个闭环产品在每一个环节都植入了简单的人工智能，效率提升非常大，从动态盘点、预警、订货、送货、库存管理、营销全面数字化。什么叫动态盘点？我们根据算法，每一个商品的生命周期需要多少天可以卖完；第一天上架卖得很好，而第二天就不行了等各种异常情况会诊断。库存有问题，它也会自动地跳出来告诉你，然后你之后订货的准确率会更高。而且在这里，你必须完成任务，如果没有完成任务，这个是要评级的。

我们也做了每小时的动态管理。原来我们是一个月，一周，这个不行。如果是比较畅销的商品，每个小时有预测。我们在生鲜的库存预计和库存预警方面代码非常复杂，也有很多人工智能的算法。

我们的落地成本是多少？今年我们的数字化会员增长非常快，特别是这个季度增长特别快，去年增长的特别缓慢。今年一个季度我们就增长了500万，到昨天为止我们的获客已经接近1200万。（这个店是我们经营最差的店）我们全店的生客比增长25%，全店毛利增长36%，门店客流增长10%以上，生鲜损耗降低了1.2%，人效提升35%。现在是我们公司里面坪效效最高的，每小时人的销售差不多是350块钱。

（归根到底）只有工具其实是没用的，要有机制+工具，如果你开发了很好的AI工具，员工还要去学习。但是你要有一个机制，你没有技术赋能支撑它，怎么创造价值？这是非常重要的，所以先做机制，再赋能工具，这个顺序不能搞错。这么做的话，线下企业还是有很大的提升空间。

不要跟电商进行竞争，各有各的优劣势，各个业态有各自的优势。我们最重要做的是顾客的运营，做业务的运营，全面数字化。