京东大商超全渠道事业群冯轶：全渠道之战只有成功没有失败

过去一个半月冯轶忙碌异常，但并不是为618的筹备，而是一个新事业群的组建——4月底，京东宣布成立大商超全渠道事业群，除了她原先领导的消费品事业部，还整合了新通路事业部、7FRESH、1号店等多个事业部，简而言之，京东零售体系内所有和商超品类有关的业务，都在其中。

“4月底到5月底这一个月，我们有各种内部沟通会，有一对一的，有小组的，有大会议的，目的就是对‘全渠道’这个战略达成共识。”冯轶说。从管700多人的团队到管5000人的团队，从一手带起京东超市到如今整合更多线上线下业态，这无疑是冯轶自2014年加入京东以来跨越最大，大到“跳出舒适圈”的一步。

由此，大商超全渠道事业群，成为和3C电子、时尚家居、生活服务并立的第四大事业群，战略地位陡升。这个决定并不难理解，一方面，高频、低单价的消费品能帮京东拉新，促进用户活跃和留存，京东超市在经过几年高速发展后也需要借整合之力来换增长，疫情成了临门一脚；另一方面，去年初由京东零售CEO徐雷提出的“全渠道”战略，也需要一个先遣部队和内部范本——徐雷多次在内部提及，“京东零售未来看全渠道，大商超是重要抓手”。

凭借自营模式的仓储、物流优势，和对采销的深刻理解，消费品板块的确是京东数个后发品类中成绩最好的一个。2017年，京东超市成交额首次超过千亿，高出天猫超市一个量级。去年9月，京东超市提出未来三年消费品成交额超过8000亿的目标，试图进一步扩大领先优势。

整合的目的正在于此。此前虽然卖的货品类似，但线上业务“京东超市”和线下业务7 FRESH、京东便利店（隶属于新通路事业部）的供应链并未打通，各个团队各做各的采购和营销，整合后可以提升效率、进一步降低成本——对于快消这个重亏品类而言，从细节中抠利润是必须的能力。

但整合从来都不是易事。冯轶坦言，最大挑战在于目前几个业务的发展阶段不一，“京东超市用了5年已经很有规模，7FRESH还处于发展初期，新通路还在夯实它的商业模式”，因而目前的节奏是先整合，以形成供应链中台，之后再梳理各业务战略。

零售行业仍在剧变中，疫情之后，对生鲜、快消品的即时性需求迎来爆发增长，巨头们也在加速调整架构、推进相关业务。京东的线下业态布局虽然整体上晚于对手，但作为京东到家达达集团的大股东，京东也在思考如何整合双方优势，重新打好手中这张牌。而冯轶可能是对此思考最深入的人。

以下是和冯轶的对话，经过36氪编辑：

36氪：大商超全渠道事业群成立的契机是怎样的，CEO徐雷何时找到你谈这件事？

冯轶：大背景是市场趋势在变化，零售商要想发展得好，一定要线上线下都有布局。电商行业过去是中心化的电商，后来就去中心化，京东也是这样，现在线下也有了生鲜超市、便利店的业态，消费者想随时随地买到东西，那我们的愿景就是服务消费者，在anywhere，anytime。

用徐雷总的话说，这个事情从去年下半年，他深思熟虑至少有半年时间，年初疫情爆发，只有京东还在持续保供应，我们看到消费者对日用消费品生鲜的强需求，那这个组织调整就是天时地利人和，一定要做了。徐雷总找到我谈，只是宣布前两三天的事。

36氪：深思熟虑半年，他主要在考虑什么？

冯轶：徐总在那个位置思考的就是公司内部众多体系怎么协同合作。原来都是独立发展的BU，现在合成一个新的群，这中间的组织沟通，流程上的梳理，都是需要考虑的。

36氪：成为新群的负责人，你优先解决的问题是什么？

冯轶：我管消费品5年了，这5年里京东超市已经长成线上线下毫无争议的第一，团队年轻能打仗，跟品牌长期合作供应的关系也很扎实，现在需要我从舒适圈跳出来了，从原来管700多人到现在管5000人，挑战一定有的。徐总给了我一些公司的期望和目标，也给了deadline，我们会有步骤地去整合。4月底到5月底这一个月，就是各种内部沟通，有一对一的，有小组的，有大会议的，目的就是对“全渠道”供应链中台这个战略达成共识。

36氪：整合通常会遇到阻力，你如何解决？

冯轶：的确整合过程中，我们有些工作是重叠的，需要效率提升，就必须把工作范围、职责梳理清楚。我们的文化是开放包容，各个组织都站高一线去思考，站到更高一层来看公司的战略，有时候要舍弃一部分自己的利益和权限。

36氪：这个事业群的目标是什么？

冯轶：具体数字还不太好透露，但我们对增速、规模、模式都有清晰定位。总的愿景是成为中国消费者商超购物的首选，top of the mind。我们会成为京东拥有用户最多、购物频次最高、增速最快的事业群，刘总和徐雷总也说了，未来这个群是最有机会成为第一大群的。

36氪：新通路、7FRESH和1号店这几个事业部之间的交流和业务往来，在调整前后有怎样的区别？

冯轶：变化非常大。过去我们没有一个全渠道的视角去整合京东的供应链资源，同样是卖一瓶依云水，几个事业部自己采购自己销售；品牌商要推一个新品，我们在京东超市讲一个故事，但是其他的渠道并没有一起讲，或者是讲的另外一套故事。所以无论是供应链还是营销，整合后都会有更好的效率。

36氪：整合的挑战何在？

冯轶：各个业务发展的阶段不一样，京东超市用了5年，已经很有规模了，7FRESH还处于发展初期，新通路还在夯实它的商业模式，这样的话，沟通成本就有点重，然后未来是怎样一个工作流程都需要磨合。好在我们都是自建供应链，相对于模式更复杂的玩家，我们的整合还是可控的。

36氪：从外界看，新通路、7FRESH这几个业务之前并不太顺利，融合后的策略是否会变？

冯轶：现阶段短时间内我们不会做任何战略的调整，先整合，同时保持各业务的灵活性，整合完成后就可以撬动供应链中台的力量，找到更好的战略路径。经过一段时间的整合，我们会考虑有没有新的品牌及战略升级。

36氪：前不久京东到家上市了，京东是大股东，据说大商超事业群是跟它们合作最密切的部门，未来会有什么新的合作？

冯轶：以我们物竞天择项目为例，用户在京东选择商品，物竞天择系统会通过智能算法，在京东到家、品牌门店、KA商超和社区服务店等多种履约方式中选择出社会成本最优、效率最高的方案。可以说，我们通过京东到家这个平台，已经触达了超过100个商超连锁，160个城市实现1小时达。

36氪：京东超市是你一手带起来的业务，能否回顾下有哪些重要的节点？

冯轶：京东很早就做过超市的业务，中间有些变化，2015年我们重新把这一块推出去，消费品的品类很多，酒类、干货类、母婴类，如果每一个品类要单独对外沟通，就像5个手指力量分散，后来公司批准由我来lead，把“京东超市”这个品牌给我们用，合成一个拳头，你可以想象这个拳头将比五个手指强壮百倍。

2017年之前就是高速增长，把规模做大才有人理你，这里面的挑战首先是品类增长规划，哪些是驱动增长的，哪些是贡献利润的；其次是供应链的优化，仓配效率提升、周转加快，节省成本，因为在线上做快消是非常亏损的，单价低，亏损比例高。

2017年我们比计划中提前进入千亿时代，到2018、2019年，进入精细化运营，我们也很自豪，把线上商超的business model跑通了。

36氪：你认为京东超市相比对手更具竞争优势的核心原因是什么？

冯轶：首先还是团队，people can make difference，是否目标一致，是否专业；第二就是京东的模式，自建物流的优势，我们对供应链的理解——怎么提升效率，用较低的成本跟品牌伙伴一起服务消费者，这跟平台型公司做流量生意的逻辑还是很不一样。不断追求成本、效率、顾客体验，只要记住这三点，就能战胜对手。

36氪：618期间京东和快手宣布战略合作，你们从业务侧做了什么？

冯轶：我们肯定是参与的，快手覆盖的下沉市场是蛮大的，按购物频次用户活跃度，消费品都是主力军。其实在京东跟快手战略合作之前，我们就已经在尝试通过各种渠道跟快手合作，战略合作之后更好，品牌商特别欢迎，因为会有很多数据层面的打通，品牌商也会跟京东一起去投入快手的运营。

36氪：你现在的主要精力放在何处？

冯轶：消费品已经是一个专业的团队，处在冉冉上升的阶段，我给到团队时候就是准备跳出来梳理群的战略和布局了。所以我现在不是在想618，按照既定规划，团队自己跑就行了，我更多是在想我们过去5年高速增长，明年怎么办？3年、5年后怎么办？所以更多精力花在大商超全渠道事业群战略梳理，协调流程，思考将来的布局。