麦德龙“变革”：连开2家PLUS会员店，不靠会员费赚取收益

麦德龙在数字化的加持和支撑下，已经迈出了变革的重要一步。

　　作者/十里 ID/lingshouke

　　▲这是灵兽第1001篇原创文章

中国零售市场上的仓储会员店再添一军。

麦德龙PLUS会员店于6月27日两店同开。而两家门店均从大卖场改造而来，北京店由物美草桥店改造而来，成都店的前身是未曾营业的沃尔玛店。

麦德龙副总裁、营运总监周扬告诉《灵兽》，未来还将在北京改造4家商超为麦德龙PLUS会员店，面积大的门店将面向to B和to C的两种客户群体，面积小的如草桥店，则仅有to C业务。

最近，会员制市场相当火热，不仅国内零售企业试图抢夺市场，外资零售也跃跃欲试。

Costco开启扩张的步伐、沃尔玛明确表明山姆会员店是未来发展重点。麦德龙也顺势抢入，还放出“扩张、改造、新路子”的豪言，要知道，麦德龙已经一年多没有开出新店，尽管此次也是改造，但能看出麦德龙在数字化的加持和支撑下，已经迈出了变革的重要一步。

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不以会员费为盈利的会员店

麦德龙会员店的概念，并非是首次提出。

早在去年12月，麦德龙在国内60座城市门店推出PLUS付费会员，付费会员年卡199元，本次的PLUS会员店是专门为其打造的全新门店。

截止到目前，麦德龙付费会员200万人左右，60%以上的零售额都来自于付费会员。而麦德龙PLUS会员线上线下全面打通，消费者可通过多点APP、多点小程序或者进店办理PLUS会员。

位于草桥的首家麦德龙PLUS会员店，从外部来看，门店改造最大的特点是，麦德龙与多点Dmall双logo在门头上，周扬表示，“这样的目的是想向外界传达这家门店是全面数字化门店。”

《灵兽》了解到，北京店销售面积近4000平米，目前SKU超2500个，自有品牌、独有品牌及进口商品占比达40%。基于原本卖场的物业因素，麦德龙PLUS会员店基本看不到“仓储”的影子，反而是以与视线齐平的低矮货架为主。

尽管SKU并不多，但商品涉猎范围很广，从奢侈品、美妆护肤、生鲜、鲜活海鲜，以及冷冻产品等等，同样充斥着大量消耗品类，以及酒和肉的品类，俨然是缩小版的Costco。

值得注意的是，店内陈列的商品除堆头以外，全部采取电子价签，针对会员店量贩包装的特性，电子价签做了定制化升级，同时显示大包装和小包装的价格。

对于门店营运而言，电子价签管理系统连接了Dmall OS系统中的商品系统、促销系统等，可实现一键变价，提高变价效率。

选品最大的特点是拥有大量的德系商品，店内工作人员称“想将德国的元素充分融合。”

例如德国宝莱纳啤酒、麦德龙自有品牌METRO Chef益生菌每日坚果、意大利进口的RIOBA胶囊咖啡等。另外，还有一批限量商品在门店发售，例如明星同款高端拉杆箱Rimowa、奢侈品LOEWE的Puzzle系列挎斜单肩包、法国进口蓝龙虾等。

由此可见，麦德龙PLUS会员店北京首店的选品主要围绕主流目标客群做消费升级的尝试，周扬进一步解释，“25岁至45岁的职业女性家庭是会员店的目标客户群，门店商品及服务为其定制。”

选品之外，麦德龙PLUS会员店区别其他最大的特点是，强调打造店内客户体验，“麦德龙会员店并非靠会员费赚取收益，而是打造会员服务，构建客户的粘性，维持合适的毛利率。”周扬表示。

与盒马大谈“毛利率不超过14%，Costco的毛利率不超过10%”不同，麦德龙PLUS会员店并未强调具体的毛利率水平。

而是通过服务和门店管理等诸多手段，强调打造沉浸式的购物体验。

探店下来发现，新开业的PLUS会员店增设了M Café等休闲场所，还有专门设计的带儿童座位的购物车。店内同时提供多种商品不限量试吃、大厨教你烹饪、侍酒师教你品酒等活动。

“对于特定目标客群而言，商品的性价比不是全部，更多是匹配个人需求的服务。几年前大家对付费会员普遍是很抗拒的，现在付费会员制趋于成熟，以前是花钱买商品，现在是花钱买服务，买体验。”周扬介绍，这是麦德龙PLUS会员店特别强调服务和购物体验的价值所在。

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麦德龙的供应链

零售业的竞争，也称得上是供应链的竞争。

对于全球采购的会员制体系来说，越是具备渠道优势，议价空间就会被放大，这些谈判优势最终又会反馈到销售终端，给会员带来性价比层面的持续福利，这是Costco能在零售业矗立的原因。

而在上游端，Costco按照市场分批从生产厂商订货，有效降低库存水平，如果某个商品销量超出预期，会让下面的供应链企业快速完成，足以见，健康的库存对全球定位的零售商的重要性。

反观麦德龙，则是将数字化借力多点Dmall完成，通过从后仓搭建、拣配流程到前端页面视觉，与多点Dmall搭建全面的供应链管理。

具体来说，麦德龙的B端，Dmall OS系统切换正在全面实施，WMS物流系统、店务系统、陈列系统和采销系统都在门店测试运转，还有很多定制研发的系统模块如供应链系统、总部系统、财务系统、麦德龙私有云等，预计在2021年底，麦德龙将完成Dmall OS系统整体切换。

一旦切换完成，多点Dmall也将在供应链、门店运营等各个方面，帮助麦德龙提升周转率、减少库存，从而降低成本，最终指引供应链上游的生产端。

周扬向《灵兽》强调，“麦德龙PLUS会员店是一家科技赋能的零售企业，从库存管理到全链路供应链，都有大数据进行支撑。”

而其他环节，麦德龙的供应链同样成熟和独家，不仅设立五大采购中心、建立全球供应链和商品采购能力，在个性化商品方面“存在绝对优势”。据悉，麦德龙香港的采购公司专门为中国消费者选品。

在麦德龙PLUS会员店内充斥着全球甄选美食，进口法国蓝龙虾、澳洲银鳕鱼、安格斯牛肉，还有新疆黑金蜜瓜、方形西瓜等等，足以见麦德龙的商品力。

除了供应链，线上能力也是麦德龙的一大优势。通过与多点Dmall的数字化合作，让它在目前零售业中，无论是到家业务能力还是经验，都比进入中国20多年的山姆，以及Costco略胜一筹。

《灵兽》了解到，麦德龙会员店正式营业后，将为会员提供“一小时”线上配送服务，借由多点Dmall完成，门店周围5公里范围内可以在多点APP、小程序上选购商品。

线上将是会员店业态未来一个较大的增量市场，通过自营电商平台或者到家业务，为会员提供多品类商品，能够扩充到覆盖不到的品类，山姆会员店就在近期宣布云仓投入使用，一定程度上弥补门店数量不多。

据透露，麦德龙两家PLUS会员店开业前期拉新时，就有过万人在线上预约下了第一单，开业后，坪效将会得到大幅提升。

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麦德龙的商品力

定制商品，某种程度上说，就是自有品牌，会员店与其他业业态的差异化，也尽显于此。

山姆会员店和Costco在这方面各有千秋，其依托全球供应链与规模建立起来的商品开发体系，的确是吸引用户复购的法宝之一。

麦德龙的商品力不仅体现在自有品牌上，更是对食品安全的管控能力。值得一提的是，麦德龙中国是唯一全门店通过HACCP食品安全保证体系认证的连锁企业。

周扬进一步解释：麦德龙PLUS会员店的门店实行分色分区管理，肉区是红色，水产海鲜是蓝色，面包房是黄色，蔬果区是绿色。不仅柜台前端，后场设施颜色也和前台保持一致，包括细到仓库门、食材处理的砧板，到员工工作围裙等。

具体到细分的品类，比如蔬菜区后台一周7天的蔬菜包装是7种颜色，随着不同品类的销售期有不同的颜色管理，让顾客能便利寻找商品的同时，让麦德龙的生鲜销售报废比较精准掌控，同时也给顾客营造一种极致安全的管理氛围。

在食品安全之外，如何读懂中国消费者的需求，更是外资仓储会员店进军中国市场的必修课。

以Costco来看，尽管拥有极强的议价能力和商品力，但Costco入华难免陷入水土不服的境况。开业不久后，引发消费者大波退卡潮。归咎原因是，Costco进入中国市场并没有在商品端做出改变，依旧以大包装商品进驻，显然不符合中国消费者的购买习惯，因此将不少人“拒之门外”。

麦德龙PLUS会员店，首先能够根据其在中国的成功运营经验，从中国家庭的实际需求出发，推出了一系列只有麦德龙PLUS会员店能买到、且更符合中国消费者需求的商品。

前麦德龙中国总裁康德就曾表示：麦德龙相比其他会员制超市有一个重要特点，是产品的广度，同行大概是麦德龙的四分之一。

其次，麦德龙洞察到传统仓储制超市在包装上追求量更大，但这和中国三至五口家庭的状况有悖，很多时候产品都是开封后白白浪费了，于是在麦德龙PLUS会员店内推出更适合中国家庭购买、保存的量贩包装，即买即吃，减少浪费。

《灵兽》发现，麦德龙PLUS会员店内，选品包装规格均在家庭消费能够承受之上，包装商品都比一般仓储会店更小一些，但比普通超市大，背后则是通过高频次来增加购买频次，也因此客单价将不如近千元的仓储式会员店可观。

但就当前中国零售市场在会员店方面的竞争来看，会产生顾客分流的企业越来越多，所以，如何“拴住”顾客，给到顾客一个“不被分流的理由”才是形成差异化的关键。

纵观麦德龙PLUS会员店在选品上更符合中国消费者，同时融入沉浸式购物体验留着消费者，这对于消费者的洞察，不仅注入本土化的基因所致，更重要的是数字化能力的体现。

《灵兽》了解到，麦德龙对于PLUS会员价商品的优选，对近一年PLUS会员消费偏好数据的洞察理解，精准匹配最适合的商品，做到广覆盖、深挖掘。

同时，参考了多点Dmall数字化的商品系统和会员系统的数据能力，分析商品在城市的渗透率，周边人群SKU的偏好，构成麦德龙选品指定策略的决策基础，帮助麦德龙分析出如何满足本土消费人群的需要，最终反向定制商品，影响上游，闭合整个供应链管理。

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仓储会员店的未来

麦德龙拥有国外会员店的基因，注入物美本土化的基因，以及多点Dmall数字化，让其不仅能持续确保商品品质和价格，更能收获更多高忠诚度的用户。

当然，忠诚度也是需要相当长时间培养的，只有拥有一定规模的会员数之后，才能实现快速扩张。

山姆进入中国多年，门店数量也只能达到30家，其余市场则用云仓补充。原因是，一方面会员店受到选址、停车场、周边人群等因素影响，更为苛刻，另一方面，尚未有成熟的数据支撑开设门店、选品等用户调研。

麦德龙似乎并不用担心，2019年多点Dmall成为技术合作伙伴，助力其C端业务，目前为止，97家全国门店都已上线多点Dmall智能购和到家业务。

开业当天，店内场面一度火爆，多点Dmall 16台自助购同时作业，消费者还可通过多点APP自由购结算，极大缓解了排队情况。相较于传统银台，多点Dmall系统性的收银解决方案提高了门店客流承载能力。

对于大卖场商超行业来说，如今走到了一个拐点，很多企业在试图转型，传统仓储会员制商场又是舶来品，本地灵活性不足。麦德龙希望在以上情况下，借助物美本土运营经验和多点Dmall的数字化能力，走出一条会员店的新路子。把动辄万把平米一层单体建筑的大业态，浓缩到大卖场的壳子里，用数字化和线上的方式，做更适合中国国情的会员制业态。

如此看来，中国零售市场对会员店的竞争已经开始，外资也将不再被中国消费者“信奉”。未来，或许是拥有本土化基因与数字化能力的会员店能站稳脚跟，否则无法长期生存下去。（灵兽传媒原创作品）