流水的书店，铁打的西西弗

来源｜新眸（ID：xinmouls）

撰文｜李瑷蔚

编辑｜桑明强

赢商网经授权转载

很少有一家书店，能像西西弗一样“坚强”。

疫情背景下，很多实体书店们面临“生死”抉择。相关数据显示，相较于2019年同期，实体书店的客流量和营业额分别下降90%和54%，超四成的实体书店倒闭、关停，越来越多的图书业务被迫转向线上。其中，2019年线上、线下的销售占比为74%和26%，到了2020年，这个比例变成了83%和17%。

线下书店生意日趋萧条，西西弗书店却依旧红火。

西西弗定位于大众精品阅读的连锁书店，目前在全国80多座城市开设了约300家门店，拥有超过500万活跃会员。自1993年开店起，西西弗就奠定了自己的独特基调（参与构成本地精神生活）：英伦风的装潢风格、精心设计的图书成列布局、文创主题展览等交流活动区域。

在传统书店向“图书+X”新模式转变之际，西西弗找到了自己的落脚点，并把目标人群锚向更多“不读书的人”，这引起了我们的注意。基于此，本文新眸将着重分析：

书店淘金，西西弗做对了什么？

西西弗的目标用户群体是谁？

线下书店如何转型：西西弗的路径。

01

西西弗的进化史

1993年，西西弗书店在贵州遵义成立。

年轻的创业者们习惯称它为“西西弗”，主要源于希腊神话受到惩罚的西西弗斯，他每天不知疲惫的将巨石推向山顶，再眼看着巨石滚下山坡，周而复始。复盘西西弗书店，在它走过的近30年里，大致可归纳为3个发展阶段：

西西弗1.0（1993年-2008年）：在这个时期，西西弗书店只是一家普普通通的传统书店，和新华书店一样，书架上陈列各类书籍供读者查阅翻看，盈利方式也比较单一，每日书籍销售利润是书店的唯一营收途径；

西西弗2.0（2009年-2010年）：西西弗在重庆成立了两家park书店——北城天街店、西城天街店，被认为是西西弗的转型标志。在这个阶段，西西弗借助橱窗文化向读者展示优质图书和创意产品，并将店面划分为一个个随机但充满体验感的小空间；

需要注意的是，此时的西西弗已经突破了“纯书店”概念，变成以图书为核心进行重组和包装，带给读者更多图书之外的文化体验。

西西弗3.0（2011年-2021年）：有趣的是，西西弗2.0和3.0几乎是同步进行的。信号是，在重庆的NOVO商城，第一家3.0版本的“西西弗文化空间”启动运营，它融合了“Park书店”、“UP Coffee矢量咖啡”和“Booartlife不二生活创意馆”业态。

就行业来看，西西弗是较早实践“图书+X”模式的玩家，按照7:2:1的配比将图书、咖啡和文创进行排列组合，从贵州、重庆西南一隅，逐步走向全国。出人意料的是，在实体书店纷纷倒下的第一个十年里，西西弗书店既没有IPO，也没有大规模融资，而是自负盈亏，依赖自己的现金流实现营收和新店布局。

这种特殊的经营方式，让人开始好奇西西弗的商业密码。

“在西西弗，我们有18个专业系统，每个系统下细分3-4个专业部，专业部中也设有专业主线。让专业的人做专业的事，合在一起就是一门大生意。”西西弗创始人、董事长金伟竹曾这样说到。

新眸在复盘西西弗时发现，西西弗书店是在2009年开始了专业化道路，直到2017年才形成了独创的专业性系统，一家门店背后大约有500号人在支撑这个运营系统，这个规模在其它书店是很难想象的。

西西弗有着自身独特的数控模型，每个业务单元都有三个职能部门：产品部、商品运营部和渠道管理部。不同时期、不同门店的书本陈列都由综合数据决定，形成特定的商品采购和调配比例，目标很简单，锚向实体店运营效率。

但人们容易忽略的是，从一家不起眼的小书店，发展到如今的规模，西西弗用了大约30年。

02

书店困境

线下书店越开越难，几乎成为近些年业主们的共识。

究其根本，这并不是因为人们不爱看书了，新眸在跟一些书店业主交流后发现，这些线下书店不外乎遭遇以下5个问题：1、实体店选址难；2、电商成本低于实体；3、SKU呈现不够直观；4、SKU品类众多，难以涵盖；5、供应链复杂冗长，效率低下。

从供需关系来看，中国国民人均阅读量为纸质书4.8本、电子书3.2本，总体阅读量并没有太大改变，但数字阅读的比例在逐年增长正成为趋势，数字阅读的便利性让人们对纸质书籍需求降低。更多的书籍被迫向线上转移，减少了运营成本（房租+人力开销）。

图：2010-2018年中国人均纸质书和电子书阅读量（来源：全国国民阅读数据）

种种因素叠加，导致了线下书店的寒冬。

在这种状态下，一部分业主和消费者开始质疑线下书店的必要性；另一部分，开始将方向转移，用新消费+互联网的方式，意图将书店重铸，西西弗就是这方面的典型，它将目标人群放大，锚向那些“不读书的人”：

专业型读者通常带有某种阅读目的，选定好某一领域书籍后，他们中的大多数会在亚马逊、当当网、淘宝进行定向选购；相比之下，随机性读者并没有固定的阅读需求，常是在线下实体书店随机翻阅和闲逛时，心血来潮触发购买动作（但他们是畅销书籍的消费主力军）。

就目前来看，书籍线上化进程约为60%，即线上渠道的营收占比达到了6成，所以，对于消费者而言，线下书店的不可替代性相对较弱。书籍的毛利低，除去房租、人工外，图书销售几乎不挣钱，“图书+X”模式应运而生：大多数情况下，咖啡和文创的毛利率可达到60%以上，几乎是图书的2.5倍。

换句话说，在探索市场增量时，非刚需用户的需求是西西弗的商业密码。

03

如何赚不读书人的钱？

选定方向后，又该如何赚不读书人的钱呢？

关于这点，西西弗书店从三个角度给出了它的答案：

其一、笃定“图书+X”模式。细心的人会发现，几乎每一家西西弗书店都是由“书+咖啡+文创”组成。西西弗书店、矢量咖啡、不二生活、七十二阅听课、推石文化等，都是西西弗文化传播旗下品牌。

以欧式的装修设计和复古的橱窗摆设，吸引读者光顾；以幽静的阅读氛围、温馨的矢量咖啡屋和精致的文创用品，使得消费者驻足。这种门店设计很好地抓住了年轻消费者和非阅读爱好者的目光。

其二、把书店搬进商场里（这也是新能源车企们的做法）。纵观西西弗书店的300多家门店，它们的共同特点是：开在人流密集、地段核心的大型商场内，虽然租金高企，但借助商场自身流量也拓宽了客流面，换一种角度来看，对于购物中心来说，书店入驻本身也丰富了购物中心的体验。

这里有一个细节，有些书店入驻商场后，销售重心过分偏向咖啡和文创，而忽视了书籍的媒介作用，导致书店本身失去竞争价值。这也解释了为什么西西弗始终坚守“书是核心”的理念，按照7:2:1的比例分配。

回到之前的租金问题，西西弗书店答案是：控制租赁成本在总营收中的占比，不能超过10%。并与商场签订8-10年的优惠租金，这意味着西西弗在未来的8-10年里不用担心租金上涨的成本压力。

其三、层次化的产品动线设计。西西弗的店面设计符合“由浅及深、逐步增强”的布局，具体来说，就是将畅销的、大众的书籍陈设在门店进门入口处，将专业化书记茹教育考试、尽管科技、艺术设计等安排在最里层，这种有层次、有目的门店设计能够很好地引导顾客。

与此同时，对于书籍的火热程度、需求度和重要性，西西弗通过标准化分级评定不同产品：即根据书籍流量分别评估为A1、A2、A3不同级别，通过书籍的销量数据找到不同时期变化中的畅销书，从而动态调整书籍的位置。