中国容不下那么多“山姆”
作者/唐宁街的猫小姐
进店购物之前要先付会员费？
尽管早在1996年，山姆会员店、麦德龙就已进入中国市场，但受限于社会经济等多方原因，这个模式与中国主流消费群体习惯并不匹配，一直不温不火。
直到两年前，Costco在上海开出大陆地区第一家门店，随之而来的意料外的超高人气。开业当天大量低于市价的LV、Prada、爱马仕以及飞天茅台酒引发疯抢。导致其在第一天下午就创下“因生意太好而被逼停止营业”的记录，第二天开始限流进入。
而今年来小红书、抖音的探店网红又带火了山姆自营的麻薯面包和瑞士卷，闲鱼上甚至出现了代购服务。自此，山姆彻底出圈。
然而，作为大卖场业态的首创者家乐福，在进入会员店“赛道”起跑就有些不顺。本来是于10月22日开启自己的第一家会员店，结果开业第一天，就被“砸了场子”——被品牌商断货。当晚，官方微博发文感慨自己遭遇了“二选一”不正当竞争。
摆在传统商超面前的难题还远不止这些。线上零售、社区团购、前置仓生鲜电商等零售新业态，早已让一二线城市的消费群体养成了“线上下单、送货到家或自提”的购物习惯。
传统商超又将如何把消费者们重新拉回？
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传统商超的困境
传统商超生存日益维艰已经成为一个老生常谈的话题。
生鲜电商、社区团购、跑腿代购，甚至直播带货，背后的互联网巨头们疯狂撒钱，以狂奔的速度涌入赛道，变革行业，传统企业被打得连喘气的机会都没有。
艾媒咨询《2021年中国后“疫”时代生鲜电商运行大数据及发展前景研究报告》中提到，疫情已经使用户的消费习惯进一步养成，超4成受访者每周会在生鲜平台采购2-3次，也有近两成会采购4-5次，2021年，生鲜电商的市场规模会超3000亿元。
这意味着线上与线下，正在上演一出冰火两重天的大戏。可能很多人不知道，山姆会员商店其实是传统零售巨头沃尔玛旗下的企业。
如果说山姆会员商店是“中产超市”，主打品质和服务，那么沃尔玛超市可以说是“平民超市”，追求“天天平价”。
两家定位两极的超市，如今的境遇也是两极。自2016年以来，沃尔玛在中国共关闭了超过80家门店，其中大部分为大卖场，而山姆会员商店则像一匹黑马，在中国市场迅速蹿红，遍地开花。
这些困境自然凸显在并不乐观的业绩上。先来看永辉超市，今年上半年，总营收468.27亿元，同比下降7.30%；归母净利亏损了10.83亿元，较去年同期的18.53亿元下降158.41%。
抛开社区团购的冲击影响，最大原因就是“新零售”业务试验失败——目前陷入关店倒闭潮的“超级物种”，其所归属的永辉云创自成立之后就陷入萎靡，在2016—2019年四年间，共计亏损超26亿元。
昨日，号称“小沃尔玛”的人人乐也发布了今年第三季度报告。报告显示，公司前三季度营业收入39亿元，同比减少10.56%；净亏损6.38亿元，上年同期净亏损2.94亿元，亏损扩大。同样也面临着闭店带来的亏损影响。
目前，会员制仓储式超市的爆红，将线上零售抢占的用户重新拉回线下，给了困境中的传统零售业带来了一丝希望的曙光。
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仓储超市的“第二春”
除了山姆与Costco，还有作为仓储超市早期玩家的麦德龙，也于1996年在上海普陀区开出了第一家门店，但是在2010年时，取消了会员制。
当时，不要说会员店，就连商超都还未在中国完全普及，中国消费者不论是在消费习惯还是从消费能力上，都还没能适应这种新兴的消费业态。因此，早期的仓储超市都经历了很艰难的一段日子。
在经过了二十多年的等待，会员店们在2019年开始卷土重来。不同的是，这一次经历了消费升级的中国消费者们，无论是在消费观念还是经济实力方面都已经做好了准备。
与此同时，在过去20多年保持平均一年新开一家店的山姆会员店，也加快了开新店的步伐，仅最近两年在建和筹划建设的店铺数量就达到了23家。
眼下，北京的盒马X会员店不仅学Costco，还正面与山姆比价，而fudi也打出了“山寨山姆”的招牌，麦德龙、北京华联等商超品牌也纷纷开出了自己的会员店，或是计划重启会员制。显然，从这个秋天开始，仓储超市似乎已经准备好迎来它们的“第二春”。
然而，邯郸学步容易，学以致用很难。
以Costco为例，其会员制模式的成功恰恰在于其商业模式的精准、清晰以及各环节的环环相扣。首先，通过服务中产阶层消费人群将商品数精简到仅3700个SKU，少而精的SKU，一方面确保了远强于同行的高周转率，另一方面通过深度绑定供货商实现稳定且巨大的进货量，同时获得远超同行的高议价能力，这样一来，相比一般超市15%—25%的毛利率，Costco能将毛利率降低一半，还同时维持了自身高品质、高性价比的形象。
这个模式，不是随便谁都能学的来的。
也正是因为只服务于中高端消费人群，Costco能够选址远离城区的地方开店，一来节约下可观的租金成本，二来使大包装商品的售卖成为可能。
只是苦了“千里迢迢”来逛的会员们，每次来回都得一个多小时，怎么能不多买一点呢？
如果说正式进军中国之前，Costco就已练过兵了。那么山姆则属于厚积薄发，这次绝对不是“一夜爆红”，是苦心经营多年的成果。
截至2021年9月，山姆已在中国开设了34家商店。根据沃尔玛公布的2020年财报，山姆在中国的会员数量超过了300万，且2-3年以上会籍会员续卡率高达80%。
仅会员费这一项收入，就能为山姆会员商店带来每年超过7.8亿元的利润。
先别急着惊讶，山姆会员商店的“财富密码”可不止会员费。
山姆会员商店的商品大多是大包装，能用桶装绝不用瓶装。在营销心理学上也是下足了功夫。
比如当你排着长长的队伍，终于买到了心心念念的39.8元一整只的烤鸡、68元一大盒的瑞士卷的时候，你马上呼朋引伴来一起享用，不知不觉中替山姆免费做宣传了。
这些都是山姆与Costco用多年的摸索才换来的成熟盈利模式。
但，随着越来越多人也盯上这个目前看来比较成功的线下商超模式，这条赛道也真正变得越来越拥挤。
盒马X会员店宣布今年将10店连开，fudi要在3年内开设20家门店，麦德龙PLUS的大规模复制已经在路上，家乐福、华联等也都在跃跃欲试……
显然，这个现下新鲜的风口，竞争伊始就已经“内卷”，不禁让人感叹：中产阶级消费者都快不够用了。
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会员制能否在中国普及？
值得一提的是，之前在Costco爆火之后曾经出现过会员排队退卡的情况。对于这一现象，有人解读为薅羊毛客户在尝鲜之后的“退群”行为，这有益于净化目标高端客群的仓储超市提高自身的服务体验，也是山姆、Costco等一批仓储超市实现长期经营的必经之路。
其实，排队退群起码也能说明一个问题——会员制的吸引力并没有高到让这些用户认同。
就当下而言，会员制要解决的问题还有很多。
比如仓储超市们首选需要解决短期内集中爆发的同质化竞争问题，尤其是如何适应用户需求的问题。
一般认为，仓储店能够维系会员增长和续费的核心一是自营商品的吸引力，二是会员权益。
自营商品考验的是企业的选品能力、服务差异以及供应链管控力。从现有情况看，除了竞争最为激烈的生鲜品类外，各家仓储店又同时在烘焙、熟食上“撞车”，让消费者傻傻分不清 “招牌大烤鸡”与“瑞士卷”究竟哪家强。
就连在会员权益上，各家提供的也无外乎洗车、看牙、亲子乐园等传统服务项目。
这种感觉，就像是这个夏天一夜之间所有网红新茶饮都争相推出的生椰和油柑饮品，产品的高度同质化让任何一个品牌都开始变得不再吸引人，网红式的流量运营模式也将很快失效。
而各家品牌背后已经较为成熟的供应链体系，也让彼此之间的竞争差距显得微乎其微。
真正决定仓储超市“第二春”命运的，可能是如何适应用户需求的问题。
仓储超市在海外市场比如美国一直经久不衰的一个重要原因，是因为美国普遍地广人稀，大多数人都习惯了日常驾车出行，去超市的目的往往是把未来一周所需一次性买下，而不是像国内一样饭后下楼散步顺便逛超市。另外，海外市场的消费者习惯于采购冷冻的生鲜商品，在仓储超市购买大量商品回到家后，也有超大容量的冰箱来储存。
而在民以食为天的国内，几千年来的饮食习惯的都是倾向每日购买新鲜食材，精心烹饪，量不在大，够吃刚好。所以起码在食材方面，量大从优的山姆会员制并没有什么吸引力。
海外的仓储超市的经营模式，并未完全适应中国消费者的习惯。
此外，海外市场的仓储超市消费大多是以中产多人家庭为背景，而中国市场符合条件的家庭恐怕并不多。有分析人士算了一笔账：以城市容量计算，像北京2000多万人口，按照中产收入、结婚群体、家庭型消费几个标签划分典型目标人群，实际上人群数量并没有那么可观。而像Costco这类超市，20万-30万会员只能够支撑一家店。那么在北京这样城市，开5家左右店就已经十分饱和了。
也就是说，山姆会员模式这个赛道，小众，且窄，容不下太多玩家。
高贵如山姆，一直以来以线下商超为拳头，但如今随着各类线上零售业态的强劲攻势，也不得不“触网”，“被迫营业”，实际也说明了它的压力越来越大。
这可能也是为何它在目前国内反垄断严监管加剧的敏感时期，还是要“顶风作案”要求供应商“二选一”的内在动机。
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尾声
来自美国的Costco和山姆，凭借自身成熟的会员体系、强大的供应链能力、自有品牌的成功运作，在中国开了个好头，但如何厘清国内外零售市场环境的差异，通过本土化改造扎根中国市场，依然任重而道远。
这个模式未来到底会发展到什么样，还需要看国内零售市场的整体发展趋势，而目前宏观趋势看，线下零售行业的前景明显还难言乐观。
但根植与庞大的中国消费群体，市场蛋糕也是极大且确定的，只是竞争者同样众多，想要夺食并非那么容易，起码目前没有办法容下这么多的“山姆店”。
内卷时代，想留住消费者，可不能光靠廉价美食，还得拿出点真本事。