京东七鲜起跑：只要符合选址标准，开店数量上不封顶

作为京东七鲜新任领导人，入职首年郑锋就兑现了其在零售领域的经验和能力。

近期，在媒体沟通会上，郑锋透露七鲜过去一年业绩实现了跨越式增长。从4月开始，七鲜整体业绩延续双位数高增长态势，更可贵的是运营满一年的门店，9月同比增长已经接近50%，增长势头强劲。

与此同时，以零售业三年衡量指标来看，目前七鲜连续营业满三年的门店都实现了盈利，还有一批介于两年和三年的门店，接近于盈利。

在门店拓展层面，2021年逆势新开门店20余家，截至目前，“出道”四年的京东七鲜共开出50家七鲜超市和16家七鲜生活社区店，在全国重点地区初步完成业务布局。

◎京东七鲜总裁郑锋

在零售业哀鸿遍野的背景下，蛰伏两年之后京东七鲜交出的这份成绩单足够亮眼，引起市场广泛关注。郑锋形容过去两年是起跑前的准备阶段，“你要想跑步，起跑的时候一定会蹲下来，我认为过去两年是蹲下来”。

如今，京东七鲜已经跑通全渠道零售盈利模式，正式起跑。郑锋称，2022年七鲜的开店数量不会低于2021年，“希望在2027年左右，进入中国连锁零售行业的第一梯队”。

剑指大湾区，提速拓新店

从门店分布来看，超半数门店集中在华北，显然华北是七鲜的布局重心。这也不难理解，七鲜的总部在北京，供应链和团队打磨更成熟，具备先发的优势和条件。

然而，华北之外，另一个增长极正破土而出。

过去一年，七鲜在深圳、广州、佛山等重点城市密集新开8家门店，以深圳、广州为增长引擎的大湾区战略布局思路清晰可见。

为什么是大湾区？郑锋在采访中给出了三点原因。

其一，从消费者角度，大湾区无论是人口密度还是质量在全国均位于前列。

首先看人口密度，根据广东省第七次全省人口普查数据，全省人口数量前四的城市都是大湾区的核心城市，分别为广州、深圳、东莞、佛山，除了佛山，其余三市人口超千万，同时这四个城市也是过去十年人口增长最多的。

其次看人口质量，粤港澳大湾区内地城市中，人均消费支出在全国来看属于第一梯队，消费能力强劲。根据国家统计局日前公布的数据显示，2021年深圳居民人均消费支出46286元，较上年增加5705元，同比增长14.1%，高于同期北京43640元的人均消费支出数据。生鲜零售超市客单价通常不低，消费能力强的地区开店也就意味着能够匹配更多的目标用户。

其二，随着国家大力推进大湾区建设，各地加快打造市场化、法治化、国际化的营商环境，提升了企业与政府沟通的效率。郑锋在采访中也表示：“整个大湾区的行政效率、营商环境跟我们非常匹配，地方政府在企业发展过程中给予了很多支持。”

其三，七鲜很大程度上复用京东供应链，而在京东的整体布局里，大湾区等用户集中的地区本身供应链的基础比较好，因此起步难度较低。另外，深圳和广州聚集了很多本土零售人才，便于招募员工，完善团队。

基于以上三点，郑锋对于大湾区的零售市场空间十分乐观，他认为未来两到三年，七鲜在大湾区拓店将持续提速，因此给团队的目标也是“只要有市场需求、符合我们的选址标准，开新店数量上不封顶”。

据悉，在新店拓展方面，七鲜内部实行“1+1“战略，第一个”1“是以北京为核心的京津冀地区，另一个”1“就是以深圳、广州为中心的大湾区，七鲜未来的门店将重点围绕这两个“1”拓展，足见品牌对于大湾区市场的重视。

打破行业盈利困境，

七鲜跑通全渠道盈利模式

2021年，线下零售遭遇寒冬，闭店和业绩下滑成为高频词汇，此时“蛰伏”两年的七鲜却高调宣布围绕华北、华南两个战略点密集开店，更是喊出了“上不封顶”的口号，增长势头凶猛。

零售发展到今天，企业能不能生存下去比拼的是效率。郑锋直言，“过去一年，七鲜在围绕如何提高全渠道零售效率方面做了很多有益的探索”。在零售的基本要素“人、货、场”三个层面，七鲜通过战略调整升级，建立起核心竞争力。

在“人”的层面，聚焦是战略关键词。

传统零售做的是泛人群，几万个SKU服务全部类型的消费者，过去线下客流充足的情况下，这个模型是成立的。然而，当传统零售客流持续下滑，不精准的客群必然导致供应链损耗扩大，经营效率下降。对此，七鲜明确了目标客群，即月收入在三万以上的一、二线城市中高收入家庭。这部分用户追求差异化商品、高品质生活以及精致的体验，相对于普通超市，他们对于七鲜这类能够精准满足需求的高端超市认同感更高。

聚焦用户群之后，七鲜下一个发力点是会员体系。根据郑锋介绍，2021年9月开始，七鲜推出会员体系，分为普通会员、黄金会员、铂金会员三个等级。目前会员数量已经达到600万，其中，铂金会员占比26%左右，贡献的销售则接近60%，这也意味着高阶会员的粘性和消费能力都非常强。

在此基础上，2021年底，七鲜上线了PLUS会员，超市会员与京东PLUS会员打通，现阶段花费99元年费就可以享受七鲜八大会员权益和京东十二大会员权益。会员制是零售行业发展的一大趋势，主要因为行业已经趋于饱和，需要在存量市场中寻找增量，绑定高净值用户，从而创造更高的客单价是突围的方式之一。

在“货”的层面，基于目标用户差异化、高品质的商品需求，七鲜将供应链分解为三个部分：

第一部分是依托京东供应链提供标准化商品，通过亿万量级的采买实现具有性价比的高品质商品供给。这一部分是七鲜商品供应链的基本盘，但是真正创造差异化价值的是本地短保生鲜供应链和自主研发的餐饮和烘焙品牌，承载着利用产品打造品牌心智的功能。

本地短保生鲜供应链是指水产、肉、蔬菜以及水果等对新鲜和品质要求较高的生鲜品类，具有低毛利、高频的特点，吸引用户在线下单或到店消费，培养用户消费习惯；七鲜的自有品牌起步虽晚，但发展速度却很快，当下商场里有100多个自有品牌商品，这个数字在2022年将翻番，相对于外部品牌，自有品牌有更高的利润空间，随着占比提升，预计带来可观的利润增量。

郑锋表示：“七鲜在供应链方面的野心是通过以上三部分供应链结合，维持长期稳定的高品质商品供给，同时打造七鲜心智产品，未来消费者可以闭着眼睛复购。”

在“场”的层面，七鲜通过有益创新提升运营效率。

目前，七鲜主要店型是2000-3000平米的中型生鲜超市和几百平的社区店，基于门店构建线上线下一体化全渠道零售，相比于传统线下零售商，到家业务满足客户即时性需求的同时，也对成本管控提出了更高的要求。

对此，郑锋领导团队对关键环节大胆创新。一方面，升级店仓一体化设计，放弃传统的悬挂链模式，利用大数据分析用户购买习惯，拣货员在后场一个30米长的通道实现60%-70%订单量的捡货，极大提升行业效率，为快速履约打下基础。

另一方面，七鲜摒弃了生鲜电商的前置仓模式，采用卫星仓环宇模式，以店为依托服务用户。前置仓模式下，以仓库形式扩张容易，但是相比“生动”的门店，说服用户下单的成本高昂，盈利难度较大，而七鲜的环宇模式，是在用户密集的地区开设社区店，本质上还是以店为依托，吸引用户到店消费，线上作为补充，盈利模型更合理。

郑锋把当下多种零售业态并存的现状形容成为一场战争，七鲜想要赢得战争，首先要明确战场在哪儿。如果要从零售传统逻辑来看，战场就是人、货、场。过去一年，围绕人、货、场的战略升级取得了显著成效，反映在业绩上，目前七鲜连续营业满三年的门店都实现了盈利，还有一批介于两年和三年的门店，接近于盈利。以零售业三年衡量指标来看，七鲜已经跑通了全渠道零售盈利模式。

“牵手”商业地产，京东七鲜起跑

跑通全渠道盈利模式之后，京东七鲜下一阶段主旋律就是开店。而在线下，开店成功的决定性因素永远是选址。

据郑锋介绍，七鲜选址主要考虑两个方位，一个是全国知名购物中心，另一个是有密集人口的社区商业中心。对于民生型消费，社区是不能忽视的阵地。另一方面，生鲜业态入驻购物中心已然是当下流行的趋势，除了七鲜，盒马、T11、FUDI等零售新物种也纷纷瞄准购物中心。

对于生鲜超市来说，首要考虑获客。购物中心是线下商业最具活力的单元，汇聚大量客流，优质购物中心更是具备辐射区域、乃至城市级消费的能力，自然成为品牌线下扩张的核心渠道。

事实上，生鲜超市与购物中心“牵手”是一个双向选择的过程，双方在业态上可以实现协同互利。

在疫情以及直播电商双重冲击下，商业地产面临客流下滑、空铺率上升、业绩不佳等等的压力，而此时民生型商业展现出强大的抗风险能力。以七鲜为例，2021年底西安爆发疫情，线下商业停摆，开在大悦城里的七鲜超市仍然能够继续开业，疫情常态下，营商环境的不确定性大大增强，这种抗风险能力尤为可贵。

与此同时，相比于传统超市，七鲜等高端生鲜超市服务客群更精准，高端客户占比较高，用户粘性强，可以有效为商业地产引流。而且，这部分具有消费能力的优质客户在场内流动也将间接带动其他门店消费，有助于提振业绩。

据悉，京东七鲜已与25家国内排名前50的商业地产商达成战略合作，2022年，七鲜将持续以全渠道消费场景在商业地产业态合作的模式上探索创新，在重点区位打造样板示范门店。其中，七鲜与富力商业地产、远洋地产合作的新店均位于北京城市副中心通州的城市级商业综合体，并于2022年陆续开业，这两家店将打造成以高品质全渠道零售模式服务于首都行政中心的样板。

七鲜与头部商业地产商合作的规模超4000平米的七鲜Plus店业态也将于2022年正式落地，七鲜Plus店在保留七鲜原有的商品核心品类之外，引入更多能够增加核心竞争力的附加性品类，满足用户一站式购齐体验，这也将成为七鲜推进模式创新突围的重要一环。