让加盟商资金、智力、资源都为品牌所用，加盟设计需双向赋能

作者：赵娜

2015年，刚成立还不到一年的钱大妈获得了和君资本的种子轮投资，到了2019年，钱大妈在D轮融资拿到了10亿人民币，一路有资本加持，品牌方也让加盟商安了心，随着加盟商的迅速涌入，钱大妈在社区开了数千家门店。

在品牌发展层面，不仅资本是动力，品类领导者的地位也是发展加盟的一大动力源，比如杨国福麻辣烫、蜜雪冰城、正新鸡排、华莱士等都是通过加盟而壮大了品牌。

一定程度上，创业者加盟品牌或者品牌方放开加盟，这都是开店及经营成本的转移，比如品牌方想要在某个地方开店，一来人才不足，二来对当地不熟，同时也担心开店是一种冒进，这时候加盟商进来了，他们提供了人才和对本地的了解，同时支付了开店资本，而加盟商信任品牌其实也是想要得到品牌方的市场优势，通过加盟发展，这可比自己创一个品牌快多了。

从博弈论、心理学、经济学等角度来看，加盟商解决了品牌方关于发展方面的“难题”，与之相应的，品牌方也需要做到给加盟商提供特定的发展支持，在系统论的视角下，加盟商既是品牌方的自己人，更是品牌方的经济来源之一，所以这种赋能的本质就是关于利益共同体如何持续发展的系统化设计而已。

需要补充的是，在整个加盟系统下，还有一类属于快招、甚至是诈骗的加盟模式，而筷玩思维(www.kwthink.cn)今天探讨的内容并不涵盖此类，本篇文章的核心就是探讨品牌方在发展模式下如何赋能加盟商，更是对于这种正向赋能模式的延伸思考——品牌方与加盟商的利益共同体如何持续发展、如何做好系统化设计？

一站式、保姆式帮扶服务，这类往往说得好听，实际并未起到真正的赋能作用

我们在大多品牌的加盟政策可以看到这样的描述：提供一站式、保姆式帮扶服务。而在费用一栏，加盟商还需要给品牌方关于品牌使用费、保证金、违约金、“佣金”(即经营流水抽成)等的支出。

从这些基础设计，我们就可以看出品牌方与加盟方的实际关系、权利、被设定出来的双方义务：

①品牌是管控方、加盟商是被管控方。

②品牌方提供了利益设计，加盟商则需要遵守这样的利益设计。

③品牌方是主权方，具有对品牌主体以及加盟商的评价权。

明面的规则很简单，以上可以总结为一句话：加盟商是被动关系，需要听话。

而为了构建这样的“服从关系”，品牌方需要表现出自己的段位：比加盟商更专业、更懂如何赚钱。

事实是否这样呢？我们需要继续评价市场常规的加盟设计逻辑，比如品牌方提供的一站式、保姆式服务，具体看来，一站式服务、保姆式服务其实是两个不同的描述。

一站式服务大多指的是帮忙开店，品牌方将开店前的步骤标准化，让加盟商可以迅速且有序把门店开起来，这个内容通常还包含开业后的营销建议等，这也意味着之后的经营需要加盟商自己劳心。

保姆式服务通常针对无经营经验的从业者，品牌方能做到及时响应、耐心回复，但主要也是聚焦在开店环节，之后的帮扶多以管控为主，如不定时突击巡店、通过实际经营情况给予改进反馈，甚至是对加盟商的不当行为、不合规行为进行罚款等。

无论是一站式服务还是保姆式帮扶，它背后都暴露了一个问题，且这个问题也是品牌方与加盟方的关系规则没有写出来的，那就是在门店经营三个月后(或者更长时间)，在没有触犯任何既定规则的情况下，如果加盟商经营情况、盈利水平不理想，那么品牌方该如何提供支持？

比如门店每日营收未能盈利、处于亏损状态，品牌方如何帮助加盟商赚钱？再假设门店是盈利的，但加盟商想要赚更多，品牌方该如何支持呢？这些都是明面上的，如果加盟商不说，那么品牌方如何先知先觉来为加盟商做赋能？这就是关于门店经营方面的全案式、全流程帮扶。

相比开店前的一站式、保姆式帮扶服务，开店后关于经营方面的全案式、全经营流程帮扶才是加盟商赋能的核心。

这或许也是专业品牌和非专业品牌关于加盟赋能方面设计的区别，比如非专业品牌，包括诈骗类加盟，它们通常就是帮助加盟商把店开起来就完事了，门店开了，钱收了，之后就只管赚门店的违约金、流水抽成、罚款金等，至于加盟店后期的经营难题，非专业品牌束手无策、诈骗类品牌则认为事不关己。

实际对于专业品牌，它们也不见得就能把加盟关系捋得清楚。在深入加盟关系的系统设计前，我们还需要来阐明加盟关系设计的一些“原则”。

超越管控关系，真正的利益共同体才是加盟模式最终出路

我们以X大妈的加盟关系为例。X大妈作为生鲜的现象级案例，它在发展模式和发展速度上无疑是很成功的，但它的加盟商关系设计是否也能顺应这种成功呢，我们需要辩证地看待。

X大妈的市场表达很清晰：不卖隔夜肉，而且到了晚上特定的时间，门店所有的存货都得按标准进行打折。

这一来，市场就对X大妈有了清晰的品牌感知，但实际上，不卖隔夜肉是有一定文化劣势的，比如国人喜欢囤货，每个人家里都有一台冰箱，人们通常会一次性买个几天的生鲜，囤起来吃几天，最少也是今天的菜昨天就买好了。所以不是消费者鬼精，也不是消费者贪便宜，他们只是恰好在晚上最便宜、甚至免费的时候去X大妈把明天的肉都买好了。

据加盟商透露，X大妈严格管控门店的进货来源，有时候品牌提供的价格甚至要比批发商还贵，此外，X大妈总部还派人来钓鱼执法，比如让一个住在附近的老太太在拿免费肉的时候，硬塞给门店钱，之后总部就对相应的门店进行罚款。

据公开渠道透露，因X大妈激进的打折方式所产生的损失是由门店承担的，对于多数门店的亏损，X大妈品牌方将之归为“加盟商经营不善”。甚至在早前经营危机的时候，有加盟商指出，“X大妈与门店签订协议，不允许门店向媒体透露信息，更不准门店接受采访”。

从市场可见，虽然加盟商和品牌之间的本质是利益共同体的关系，但大量的加盟关系却被做成了“地主与老农”的故事，这样的关系丧失了创业的根本，加盟商不仅出了钱，还过得像“旧时代的童养媳”一样艰难。

在品牌方与门店的利益共同体方面，我们需要将之细化，它可以被分为门店利益和品牌利益，这是一种辩证关系，品牌利益不仅基于门店利益，更是超脱于门店利益，比如加盟商如果不赚钱，那么品牌利益就成了空谈，但如果只考虑门店利益，那么品牌利益也会被门店瓜分掉。

举个例子，一些品牌方通过“钓鱼执法”对加盟商进行罚款，这本质上就是一种只要品牌利益、不要门店利益的做法。另一方面，品牌方宣传“不卖隔夜肉”，但损失却由门店承担，这也是一种品牌利益与门店利益冲突的设计。

对于品牌方与加盟方的关系，品牌方要做的事儿是“想方设法”让门店赚更多的钱，且门店在赚钱的同时也能兼顾到品牌利益，同时让门店营收与总部营收都是正向增加，这才是真正的命运、利益共同体。

加盟关系的再升华，从销售伙伴到销售经营合伙人

赋能加盟商表面上是品牌方思考如何提供支持的事儿，背后却是一系列系统建设。从上文可见，即使是再好的品牌，它在加盟商赋能方面也需要有自己的系统建设，而这个赋能系统的基石是先得定义品牌与加盟商的实际合作关系、明确利益共同体的辩证关系，最后才到如何赋能。

这就好比一列火车的前行需要铁轨和目的地，具备了基础条件后，火车才能发动，并最终实现它的存在价值。接下来，我们就来谈谈列车发动的过程“最终的赋能环节”。

如何做好赋能环节，有些品牌将之做成了可选列表，比如加盟商要做新菜单，总部可以提供设计方案；门店缺人，总部提供培训好的人才。总之，一切尺度都是围绕着双方关系和利益设计而进行的。需要说明的是，由于双方关系和利益设计的不同，其赋能尺度和方式也会有一定的差异。

假设品牌与门店是强管控关系，那么加盟店就不可能会有创新(具体结果主要看品牌实力)，总部甚至还会扼杀门店关于创新的发展可能，但这背后隐含了一个假设：品牌方也可以让加盟店对品牌进行赋能(反向关系)。

有一家包子店讲了这样一个案例，某加盟商说近期包子卖到了瓶颈，虽然赚钱，但赚得不多，门店也还有余力，门店还想再卖点烧麦。该加盟商表示，总部提供食材就行，其余的环节门店可以自己做、自己卖。总部本来是想拒绝的，因为怕影响到品牌形象，但后来想，自己就几家店，其实也没什么品牌形象，于是就让加盟商自己试点去做，最终烧麦成了一个金牛产品，目前已在多家门店上线。

这家品牌的管理者后来明白一个道理，总部应该有规则地释放门店的生产力，这样可以反过来让加盟商给品牌赋能。要让加盟商成为品牌的销售与经营合伙人，而非只是推一下才动一下的普通销售员。

所以我们要扭转思想，把总部给门店赋能升级为“加盟商和总部之间如何互相赋能”，筷玩思维对此总结了三个关键词：打好基础、能力开放、价值共享。

①打好基础

打好基础不仅是品牌方需要对加盟商做的事儿，更是品牌方发展的必须(即使不放加盟，这个内容也是必须)，它涵盖的面比较广：

其一是品牌、产品、需求、价格等体系的合格市场验证，这是一个品牌做到了能在不做营销、去除相关推广水分的情况下还能被市场选择的能力。而有了这个基础验证和相关经营经验，品牌方起码可以保证加盟店开业后不会直接亏损，甚至能在加盟商亏损的时候帮助门店扭亏为盈。

其二是加盟商关系及利益设计，品牌要清楚，任何的发展都会有相应的风险，而加盟商不仅是帮品牌分担风险的合伙人，更是一个自主出钱的创业者。品牌方要发挥加盟商的能力和潜力，同时也要给加盟商提供必要的指导，包括开店前和开店中的准备及规划、开店后的督导等，这套方案要标准化，也要能落地。

这方面的准备可以让总部在加盟店遇到问题的时候迅速查明原因并给出改进方法及标准，让门店不会自乱阵脚。

②能力开放

能力开放是赋能的第二个层次，品牌方需要保证有一定的能力储备及相关的经营经验，甚至是人才共享等，比如门店如果需要财务、税务人员，总部的相关人才则可以派上用场，乃至于人才的培训和调动，这都是总部要给门店提供的支持。

在后续经营中，如果当地门店发现菜单和价格需要因地制宜做更新，总部可以及时给出相应的解决方案。

③价值共享

如果说能力开放解决的是当门店束手无策时总部提供的帮助，那么价值共享就是总部在遇到问题时加盟商给出的帮助，这意味着总部需要充分了解每一个加盟商的能力、潜力，做到加盟商真正为品牌所用。比如总部需要优质的培训人才，那么有此技能的加盟商就可以登上舞台了，但这非常考验品牌方的容人度和用人智慧。

关于打好基础、能力开放、价值共享的内容及系统设计，它需要总部和门店能做到经常沟通、友好沟通、知己知彼、一心为品牌。

从多方情况来看，这也意味着，所谓的加盟关系，它就是品牌总部和外部合伙人之间的充分且相互的赋能设计。

结语

在传统加盟合作关系下，总部对于加盟商大多是强管控关系，而为了做到这种强管控，总部就得大包大揽，得有自己的培训师、自己的工厂以及自己的食材渠道等。

在强管控关系下，对于加盟商提出来的新要求，如果总部没有这样的资源，品牌方就会一刀切，自己做不到的，基本也不允许加盟商去做，而一些开窍些的总部，它们则是想在新需求中赚一笔，最终导致加盟商与总部关系的破裂。

此外，一些餐饮品牌虽然放了数百家或者上千家加盟店，但不代表品牌方就真的比所有加盟商更懂市场，关于经营和赚钱的问题，需要总部和门店共同研究，但它有两个前提：一是加盟商和总部都对市场有一定的经验，二是总部对于门店发展有一定的趋势研究，比如一家门店的日流水应该是多少、可以发展到多少。

这一来的合作及赋能就有了两个方向：

一是加盟商主动向总部提出需求，让总部来完成某些经营目标，总部对之进行审核、规划、辅助、落地即可。

二是总部主动给门店赋能，其一是在定时巡店、督导的过程中发现问题，其二是监测流水看到的问题，比如总部认为门店客流达标，但流水不达标(比如门店日流水1万，但总部认为2万才是合理的)，这时候则由总部主导门店来解决问题(需要有标准化的评估列表及个性化的评估人才，不然数百、上千家门店一对一的成本过高)。

但无论是谁先提出的需求，最好的方法都是加盟商与总部共同来解决问题，加盟是一种合作，合作本质上就是双方智力、资源等的共享。需要注意的是，关于门店问题如何解决，这需要总部真正到门店做调研和观察，适应本地的、适应门店的才是最好的方案。

在筷玩思维看来，唯有将加盟商的智力、资源用起来，甚至将加盟商的资源作为品牌资源、将加盟商的智力作为品牌智力，有了成百上千加盟商的能动性加入，品牌发展才能真正穿越周期。

最后回到加盟的本质，加盟商也好、品牌方也罢，无论是开放加盟还是申请加盟，核心都是为了找到一份可以持续赚钱的生意。为了让这份营生做下去，这需要系统内的参与者动起来，所以关于品牌发展的赋能，它不仅是思考总部如何帮助加盟商，更是要做到让加盟商来帮助总部，唯有双方协调共进，此中关系和品牌才能真正长久。