新消费品牌“血海”沉浮，未来5年或只有1%可以活下来
文丨lulu
2022年，新消费已然走到了十字路口。
从2020年到2022年初，从火热到冷静、再到唱空、低谷，市场给新消费的时间只有短短两年。也因如此，从2021下半年开始，大多数人都在提，“新消费品牌需要时间，下一步是要建立起品牌价值，做长期主义的品牌。”
然而「新消费Daily」认为，品牌价值一定要做，但并不是当下。新消费品牌欠缺的不止是品牌力，又或者是要做和当下不一样的品牌力，而这中间欠缺的不止一环，还需要时间、需要打磨。
就如一开始的爆火，就一直有这样的论调，“我们成为下一个可口可乐、下一个宝洁、下一个......”
但事实上，新消费品牌，距离宝洁、可口可乐、联合利华......还很远。“他们的成功基因，比你预料得更强大、更复杂。”
可口可乐总裁就曾说过,“就算可口可乐的所有工厂在一夜之间被烧毁，它也能在一夜之间起死回生。”那么相同的假设，给到新消费品牌，我们能听到什么样的答案？尚未可知。
那么在短短的几年时间内，新消费品牌在崛起、发展中到底欠缺了什么？与宝洁、可口可乐、联合利华，甚至是不足百年的中国品牌农夫山泉、老干妈......相比，新消费品牌又如何能活过十年，迈向百年？
01
新消费“虚胖”
虽然这两年来，新消费一直走在聚光灯之下。
但这并非指新消费品牌都成立于这两年，如奈雪的茶成立于2015年、三顿半2015年、内外2012年......
在2020年之前，新消费经历了很长一段时间的平静期，市场并没有那么关注这些“将消费品再重做一遍”的企业。
而到了2020年，被称为新消费投资元年的这一年里，红杉资本、复兴、IDG等众多国内外顶级投资机构都开始相继投注新消费品牌，阿里、小红书、字节跳动等互联网大厂也纷纷入局搅动新消费赛道，甚至泡泡玛特、喜茶、元气森林等几乎成为细分赛道头部的新品牌们也在相继加码。
当资本入场后，我们真正见识到了新消费的“疯狂”，喜茶估值高达600亿；牛肉面、烘焙店单店估值1个亿；M stand也在短期内估值暴涨，轻松破40亿元；文和友估值超过100亿元......
但短暂的辉煌之后，新消费就开始了“冰火两重天”的走势--“新的赛道狂欢，新品牌的焦虑”。
众所周知，大多数新消费品牌的第一件事情，不再是活下去，而是先讲一个增长逻辑和用户品牌的故事给资本；接下来疯狂全方位覆盖投入营销；继而频繁拿融资，资金再用于营销或扩张......从大规模铺人、快速开店、砸钱营销到缺钱融资等几乎成为了“死循环”。
但“烧钱”模式显然无以为继。“大趋势上，消费者对于品牌的选择一定是越来越分散，而不是越来越集中。这意味着大量品牌的生命周期会越来越短，天花板越来越低，新消费品牌会批量死去，这一趋势没办法阻挡。”元昆创投创始合伙人边超曾在某论坛上这样说道。
主要在于，大多数新消费品牌缺乏供应链核心环节，只是将自己的产品建立在中国市场完善的供应链基建上，这意味着它们并没有竞争壁垒，甚至竞品雷同已成为行业通病；同时它们又几乎共用一套线上营销体系。但随着市面上愈来愈多的排队噱头、重复产品，以及消费者愈加理性化，这一套“增速法则”已经基本不起作用。
供应链基建和新营销体系虽是崛起利器，但终究不属于“自己”，新消费品牌始终根基不稳。这样的弊病，在后期“流量内卷”的放大镜下尤为明显。鲸商创始人李清乐曾指出，近年来新消费品牌零售总额、工商注册数在大幅增长，但新消费品牌死亡率高达74%。
不止如此，真正熬下来的，即使做到了头部，还是难逃新消费品牌的“阴霾”。例如2月奈雪的茶、海伦司发布盈利预警，前者预计2021年经调整净亏损将达到1.35亿元-1.65亿元；后者预计2021年净亏损约2.1亿-2.3亿。同时在近期逸仙电商的财报中，第四季度总净营收为15.3亿元，与上年同期的19.6亿元相比下滑22.1%，原因还主要在于主要是完美日记，其还预计2022年第一季度总净营收将达到人民币8.867亿元至9.389亿元，同比下滑35%至40%。
2022年，新消费回落显然已成定局。若无法建立起核心竞争力，那么当下“流量内卷”就只会是导火索，或一个借口，新消费品牌仍“岌岌可危”。
02
加速键下的“副作用”
喧嚣褪去后，再去冷静看新消费。
活下去的新消费品牌，麻烦不止有ROI转化率、伪营销流量、高估值难支撑等，同时还有“市场需求误判”以及“后院起火”。
一方面，新消费正在放大年轻人的新需求。大多数新消费品牌将自己的目标人群定位年轻人、新生活方式，千禧一代+Z世代，或许还可以再加上新中产阶级等，这个群体确实很庞大。
但据德勤的全球《2021年千禧一代与Z世代调研报告》显示，年轻人日益担忧个人财务问题，三分之二的受访者表示对其经济状况“经常感到担忧或焦虑”。以及对于新消费品牌，大多年轻人面对铺天盖地的营销选择了试一试，而要“尝新心态”持久，可不是“割韭菜”那么简单了。
阿里此前的数据显示，如果把一年内淘宝消费新品牌超过12次的人定义为“新品牌重度易感人群”，大概只有6000万人。所有的新品牌去追逐这6000万人，计算一下，人均需要触达多少个品牌。所以年轻人的持续购买力或许值得新品牌重新思考。
另外，即使只专注一个细分赛道，但这些消费者的所想所为怎么可能都一模一样，他们的需求丰富多元又具有个性化，更何况一个全新品牌的从“0”教育。有研究表明，“一个人养成一个习惯，比如不吃晚饭，至少需要21天”，但培养一个群体的新生活方式，或许需要21年。这个路程中会死去无数品牌。
另一方面，新消费品牌“幕前风光，幕后心酸”。处于加速生长期的新消费品牌们，为风口、流量“杀红了眼”，但其短板和痛点已在逐渐暴露了出来。
首先是产品翻车。从去年下半年开始，新消费品牌们就多次被曝光过度、虚假宣传。比如，号称轻食产品的田园主义面包的碳水化合物比标称多出约16%，所含能量比宣传的多出40%；几款高价雪糕都曾被查出过，号称高价原料其实都是品质普通的添加......
另外还曾被指控食品安全问题，如福州市场监管局去年曾通报蜜雪冰城、奈雪、一点点、益禾堂等7家网红店的食品原料未冷藏、蜜雪冰城门店存有发霉柠檬、古茗门店用的桃子软化变色等；网红餐厅“胖哥俩肉蟹煲”也被曝光门店存在隔夜死蟹充当现杀活蟹卖......
任何品牌的第一核心都应该是产品，质量是基石，创新则是工具。而新消费品牌若一味追求创新，而不关注品质，那么频繁被曝的情况下，能留下多少用户可想而知。
其次则是负担不起高人力成本。在高速发展时，大规模招人、高薪挖人才，新消费品牌们需要大量人力、大量人才去支撑整个业务拓展。然而当增长回落，种种不利因素、压力袭来时，又只能裁员，以减少成本。
去年年底，茶颜悦色“大本营”长沙员工因减工时、降薪、提成低而不满，创始团队亲自下场和员工吵架，这算是打响了新消费品牌“内部战争”的第一枪。到了今年年初，喜茶、文和友相继被曝裁员，虽都提到“只是正常的人员调整和优化”，但足以证明，新消费品牌的组织架构急需调整。
03
最终是在考验品牌内生动力
新消费品牌的爆发力有目共睹，但当下，新消费品牌需要的是可持续增长力。
如何可持续？新消费目前所处的状态，应该要从快速释放逐渐转变为吸收与释放并存的过程。所谓快速释放，是指上文所提到新消费品牌的疯狂营销、快速扩张、以及爆发式增长，这个阶段是比较急切的，乘着风口，快速切割红利，让“新”快速在消费市场生长，这也是显著的增量过程。
但如今，外部动力显然已经跟不上节奏，新消费品牌需要慢慢建立起品牌内在的原生力量，将内生与外生两大动力联动，才能逐渐发挥出品牌的长期价值。
为此，「新消费Daily」联合「Morketing研究院」搭建了以新消费品牌建设思路为核心轴的漏斗模型，以探讨在内生、外生力量下新消费品牌的增长驱动因素。
在整个模型中，我们可以看到，在历经两年混战后，新消费赛道中已经“漏”出一批品牌，而决定其是否会“一地鸡毛”的关键，在于2022年及之后的品牌内生力量搭建。
内生力量包含着两个层面和三个关键词，分别是：
一、两个层面分别是：内生“人”的力量、内生“环境”的力量。
首先，“人”的力量，即团队框架、人才架构。不同发展阶段对内部人员的要求不同，而若配制不合适，更导致组织内耗大。可口可乐、宝洁在发展中看到了人才的重要性，他们在人才招聘、培养、轮岗、晋升、激励等方面等下了狠功夫，此前宝洁许有杰在接受Morketing采访时也曾表示，“在宝洁，企业跟员工是能够互相成就，你可以持续成长，你也能够给企业带来更好的价值。且即使大环境有挑战，宝洁也会坚持对人培训的承诺。”
尤其是当下随着愈加年轻的群体进入职场，“留住人才”或许是个更难解的困境，更有必要搭建起完善的人才管理体系，这样才能为品牌发展提供源源不断的生力军。
其次，“环境”的力量，即企业文化、战略高度一致性。例如宝洁特有的PVP（宗旨、价值观、原则）是“重视多元、尊重个人、求胜心强、制度完善”，给员工打上“宝洁”的烙印，避免公司流于平庸。同时也知道每一位“宝洁人”做正确的事（Do The Right Thing）。
用企业文化去带人，包括工作流程、员工对公司业务的了解、反馈体系、持续进化体系、员工与岗位的关系、完善的薪酬体系、财务管理等等。
内生力量的建设还并未结束，“人”和“环境”只是基础，搭建好企业的地基后，接下来才是关乎执行增长层面的内生动力。
二、三个关键词：数字共生、内外协同、以及供应链赋能。
1、数字共生。当下来越多的企业意识到：数字化不仅关乎效率高低，更关系到企业持续竞争能力和抗风险能力。
首先，新消费品牌虽有了更多曝光机会，但影响“品牌链接用户”的也不只有营销，市场竞争环境、竞品动态、洞察需求、用户共创、产品创新开发、小规模试错、营销推广到渠道布局，再到后端用户运营等每个环节的速度，都在影响品牌存活时间的长短。
其次除运营增长外，品牌内部员工、组织结构、经营流程等方面的数字化转型也格外重要，细刻科技供应链中心副总裁孙辉曾表示，“要把内部搞定，20%聚焦的重点事项会产生80%的效率。”
搭建起品牌数字生态的核心价值，就在于对内、对外，品牌都能快速适应变化，组织内部、产品流程等各方面协同、敏捷度提高，共生创造价值。
2、供应链赋能。刚刚提到的数字共生，能帮助品牌打造出快速、高效、抗风险的柔性供应链。而这里面的供应链赋能，更多是指后端原料、供应链管理。任何品牌都有可能面临原料端的成本上涨、竞品的打压垄断，但大品牌显然会更从容，可见，只有当原料、供应链掌握在自己手中时，品牌才能有更大的话语权。
但这并非是指所有新消费品牌都要成为重资产企业，而是以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全程高效协同的组织形态，在后端做好优质供应商的储备和供应链的精细管理，如新品牌能够同时调动起数十家代工厂，而不是只要竞品打击一家，就无路可逃。
3、内外协同。其实这一点十分容易理解，无论是数字化转型、供应链建设，其实单靠新消费品牌自己，很难完成，这时候，企业内外协同就变得非常重要。
其实包括品牌与用户间、品牌与营销平台、渠道、供应链等，企业除了要建立起自身内部的生态，也要与上下游之间建立起互联生态，由企业“管理”走向企业“运营”，将组织内外整体效率最大化。
而只有当新消费品牌进一步夯实品牌基础，强化品牌内生力量，无论是产品研发创新能力、生产能力、渠道布局能力、以及内容价值营销，都会在这个过程中迎刃而解，否则就只能是“什么热追什么”，走一步看一步。
这个时候，再谈长期主义，内生动力会成为品牌价值的支撑，品牌力量也会随之引爆。
04
未来5年，剩下来1%
接下来，必是新消费品牌的生死之战，或许未来5年内，将只会剩下1%的新消费品牌。
目前新消费品牌大多从出海、多品牌运营等方向寻求增长，而无论哪一种模式，可以肯定的是，新消费品牌都必须建立起自身的护城河，打造品牌自身价值观，让消费者形成深刻品牌认知，多维攻占消费者心智。否则，在新老品牌“血海”厮杀的过程中，必将是会淘汰的一个。