沙龙伊始，赢商tech华中区域总经理李耒发表致辞，表示疫情之下，未知的风险因子，考验着每一个企业应对风险的能力，影响企业经营的深度和广度，最终形成新的核心竞争力。
对于一线和非一线城市的发展，简单分享两个事情。一是在中央经济工作会议上，强调加码本地地县城市化进程，加大对非一线城市的重视及投入。得益于政策，再加上房地产政策的配合，非一线城市的发展将会被进一步深耕挖掘。二是非一线城市的独有优势，非一线城市的商业项目聚集程度非常高，且抗打击能力较强。与此同时，得益于互联网的发展，更是拉近了一线和非一线城市的距离。这些明显的优势，吸引了不少开发商向非一线城市进攻，促进了下沉市场的发展。
议题一：与一线商业市场相比，非一线城市在竞争格局、商业环境、消费趋势等方面有哪些不同？
结合在深圳及湖南本土工作经验，衡阳步步高广场总经理梅支正总结了以下一些观点：相比一线城市，非一线城市的经济发展相对缓慢，人口被一线和新一线城市以及中心城市虹吸，城市规模扩大面临巨大挑战。另外近年来非一线城市在积极开放和建设新区，对商业而言需要更多的企业进入到当地，一同发展，促进商业市场的下沉。从非一城市的消费者来看，其与一线城市消费者不同的是：第一，地市人群生活节奏相对缓慢轻松，有更多的空闲时间和好友、家人相聚，且更倾向于选择业态组合丰富，环境良好的购物场所。第二，非一线城市消费者追求当地社会的普遍认可心理会更强，相对于一线城市更加追求个性化的选择，非一线城市更倾向于一致性的选择。虽然当地不乏一些高端消费者存在，但他们往往更倾向于选择去一线城市消费，因此着眼大众消费群体机会更大。第三，非一线与一线城市相比，20到35岁的人群流失，消费活力因此受到影响。例如近两年的夜经济，关于这方面探究的空间远远不如一线城市的发展，非一线城市在投入上值得考量。
江西本土品牌广润门糖水铺创始人徐旭光结合本地市场，表达了对于这个问题的看法：对比一线城市，非一线城市的整体发展潜力较大，其整体呈现人口增速模式，且中产阶级的占比较大，达到80%以上。此外，非一线城市的营运成本较低，人工成本控制在整个营运成本的15%--20%，而一线城市占比达30%左右；再者，非一线城市房租成本方面的压力也相对较小，在下沉市场，整个利润点都比较可观。第二点，消费场景的营造极为重要，非一线城市的年轻消费群体对新鲜事物的接受程度较高，连锁商业项目、经典商业项目的入驻，对品牌更具吸引力。第三点，下沉商业市场要注重情绪价值的营造，尤其是情感价值营销。非一线城市相对来说生活节奏较慢，生活压力较小，人们有更多的休闲时间、更强的消费力，通过情感类的营销与消费者进行捆绑，增加黏性。第四点，重中之重的一点，即性价比。性价比并非指产品价格的高低，而是给用户提供的价值感是大于产品价值本身的。其实在非一线城市，尤其是在年轻人越来越追求个性化、新鲜事物的时代背景下，“性价比”的优势尤为凸显。
相比一线商业市场，非一线城市布局商业的利端在于：一是受疫情冲击小。非一线地级市人员流动较小，相对更加安全，面对不确定性的风险系数更低；二是成本低廉。非一线城市的房租、员工、宿舍、配餐、营销等费用，相比一线城市要减少一半支出；三是竞争压力小。非一线城市的县地级市同类竞争较少，品牌很容易异军突起，且传播路径简单，短时间内就能召告全城，聚集巨大客流。弊端在于：一是跟风模仿快，因此品牌要尽快建造属于自身项目和企业的壁垒；二是外来人口少，这也是很多项目陷入“速生速死”怪圈的原因之一，一方面是常驻城市的年轻人口缺失；另一方面是客单价不高，虽有高消费人群存在，但具有强消费能力的消费者更倾向于省会城市、一线城市消费。议题二：当下非一线城市与几年前相比机会点在哪，该如何快速抓住这些增长机会？品牌在全国化拓展过程中，容易踏入的一个雷区是：由于不够了解城市特性，在处理当地媒体关系、政府关系、商场关系时，不如本土市场得心应手。因此，疫情之下，单一品牌若想全国性拓店，并不是一个好时机，更适合在单一省份延展到地级市复制。且目前地级市扩张渠道极为方便，依托标杆性商场在当地的进入，品牌的选择性更清楚，风险也会降低。连锁化购物中心在商圈内已经实现了客流和资源的聚集，品牌在这里做生意更加安全，不用过多考虑社会层面的事情。
就目前来讲，非一线城市发展相对落后，商业项目多为传统百货、商超，一线城市企业下沉，会为非一线城市带来新动能，也为商业市场带来新机遇，促进商业迭代更新的速度。第二是城市相对闭塞，但随着交通、网络的日益完善，拉近了与一线城市的距离，拓宽了下沉市场消费者的眼界，催生了更多消费需求，继而成为切入点转换为项目的独特优势。第三是非一线城市的年轻消费群体逐渐扩大，一线城市的生存压力不言而喻，与此同时，非一线城市的发展潜力崭露头角，越来越多年轻人放弃一线城市转而投奔家乡的怀抱，减少自己压力的同时,又享受到完善的社会建设。对于如何抓住非一线城市消费升级的机会，任总表示，第一是业态的升级，发挥大型商业综合体的综合性以及包容性，尤其是体验类、餐饮类、新能源汽车等业态。第二是品牌的升级，目前非一线城市的品牌相对较弱，但随着行业的发展，各大品牌的下沉速度有明显提升。第三是服务的升级，传统百货的空间相对狭小，体验感较差，而一线城市的商业项目会提供宽敞明亮的空间、舒适优雅的环境、人性化的服务，同时配套亲子卫生间、母婴室等软件和硬件设施，项目特色优势凸显。
伴随着人口回流，一二线城市生活培养的成熟消费理念得以在下沉市场扩散，其他用户的消费升级意识开始觉醒，人口结构的升级以及互联网的普及发展，各城市区域的消费水平和消费认知在逐步地拉齐。同时品牌在非一线城市的爆发力也不容小觑，各个非一线城市的水平也不尽相同。以银川为例，建发大阅城喜茶首店，开业首日销售突破19万元，开业三天刷新中国中西区销售纪录，开业当月销售排名全国前十。阅彩商业深度探究城市新消费发展趋势，契合多层次消费需求，通过首店经济、夜间经济、停留经济带动城市消费增长，形成“三城一镇”的银川城市商业布局。结合阅彩集团对银川城市的本土研究，我们定位的第六代城市综合体项目悠阅城已经成为银川城南的商业标杆。国际化的设计，已荣获“中国区综合体建筑五星优胜奖、中国区零售建筑五星优胜奖、2020世界建筑结构设计大奖”等7项全球设计奖项，预计将在2023年和大家见面。
首先非一线城市的生活成本比较低，有比较强的安居吸引力。如果抓住这个机会来筑巢引凤吸引更多的人才在非一线城市落户落地，能促进更大的消费力。其次，近年越来越多优秀的品牌逐渐下沉到非一线城市，城市级商业逐步在拔高。此外，社区商业、体验式商业在非一线城市发展快速。而商业的企划活动、各种引流的集市、社群活动等也是抓住商业增长机会的一些方式。
未来几年中国的路径不会变，在整个城镇化过程中，非一线城市需要一定的商业升级，对很多品牌有优先布局的机会。并且根据统计近几年非一线城市人均可支配收入的增速一直明显高于一线城市，虽然绝对值远远低于一线城市，但增速明显高于一线城市。其次，在非一线城市很多居民有住房，不会因为房贷导致消费压力，生活压力相对更小，因此非一线城市的消费潜力巨大。最后，非一线城市流动人口比较少，受疫情影响也较非一线城市小。议题三：成为城市级商业的必要条件是什么？您的企业/项目采取了哪些方式提升运营能力？所谓城市级商业，首先要辐射全城，吸引全市的消费者光顾，交通便利，可到达性强。其次项目要具有特色，足够吸引城市远距离的客流慕名而来。再者就是营销方式别具一格，具有品质感，同时服务得体，能够为消费者提供舒适的购物体验。因此，要想成为城市级商业，选址、规划和运营能力是三大必要条件。去年9月10日，沈阳沈北吾悦广场开业，项目的交通便利性不错，但位于城市最北端，辐射全城仍具有难度。因此我们赋予项目一个全新定位，叫城市新青年活力中心。围绕此定位集团斥资2000万，在四层打造了一个占地3000平的运动空间，一个标准的NBA篮球场周边设置了众多年轻人衷爱的特色潮店和运动品牌超级形象店，搭配前沿娱乐体验业态，将整个四层打造为年轻人运动体验的欢乐场。同时开展深度运营，与全市30多个专业机构和协会，定向定制专项的赛场，加码场景打造、互动演绎等持续引爆话题，因而自开业之初就在沈阳商界引起轰动，最终也实现了吸引全市潮流青年打卡的目的，落实了定位。
步步高在湖南、江西、广西、四川四个省份经营连锁超市、百货、购物中心综合体、便利店等多个业态。对于该议题，衡阳步步高广场总经理梅支正，归纳了非一线城市成为城市级商业的三个必要条件：地理位置、商业体量、运营能力。地理位置，一线城市有地铁、轻轨的辐射，交通极为便利，而非一线城市消费者主要以私家车出行为主。商业项目的位置要选择在较为中心的区域，更有利于成为城市级的商业。其次是商业体量，非一线城市的城区人口规模一般在100万左右，其所能支撑的商业规模受限，大多数非一线城市运营较好的商业项目屈指可数。要满足更多的需求必须有合适的体量，近年来非一线城市新开购物中心商业体量多超过10万方，对于承载稀缺的主力店、组合多业态、配备丰富的餐饮、娱乐以及零售至关重要。最后是营运能力，这个十分关键，地理位置、体量、运营能力等等缺一不可。一是数字化。步步高在四省全业态拥有超过3000万数字化会员，在衡阳地级城市全业态拥有150万数字化会员，而购物中心单体会员只有26万，实现会员数字一体化应用，横向打通各业态会员数据共享，将给购物中心提升带来新机会；纵向上完善购物中心、品牌、会员数据打通，精准分析从客流到交易的数据逻辑，也能更准确的找到提高经营效率的方向。二是服务客户的能力。“用户为先”是步步高公司的核心价值观，树立以客户为中心的经营理念，在规划、招商、营运、营销等各个模块，建立为客户提供便捷、贴心、安全的产品和服务标准，并长期坚持，可保障商业项目的长线发展机能。三是人才培养。市场在变化，消费需求也在变化，新技术应用也需要人才，因此需要不断培养新人，致力于建设年轻化的人才梯队。
中骏世界城秉持“利他共赢”的经营理念和“先人后事”的管理理念，更注重研究城市消费趋势与消费者偏好，以高契合度、高消费性、独有性、城市首店品牌为选取标准，注重特色化、重体验，与时俱进的消费新选择，全面打造多功能生活场所,提升消费者体验感和获得感，带来更多的惊喜，从而打造项目的差异化竞争优势。此外，坚持将商户、消费者、员工三者完美结合，一个商业体才会有活力和持久的创造力。中骏世界城坚持以经营为导向，以消费者为中心，顺应趋势发展，根据所在城市的不同量身定制商业定位与内容组合，在发展中建立自身的差异化经营特色。
对于该议题的理解， 郑州正上豪布斯卡总经理任志凯表示，能否成为城市级地标性购物中心取决于以下五个方面的能力：第一，项目选址。根据城市整体建设规划、人口流动等要素选取合适的地点；第二，市场调研。项目开业之前要做充分的市场调研，根据调研结果合理规划业态配置、品牌引进，目前餐饮业态、体验业态等新兴业态对新一线城市消费者具有很大吸引力；第三，企业内功。项目营运能力是核心竞争力，在品牌方面，对于业绩不佳的品牌要主动淘汰替换，同时标杆性购物中心要有头部品牌、独有品牌、首店、旗舰店、网红店等概念；在营销方面，线下与线上双轨并行，疫情抑制了线下营销活动，反而抖音直播、微信视频号、小程序营销包等线上渠道投入弥补了线下营销活动物理局限性，宣传视角进一步下沉，带来了新的交易机会点；在用户运营方面，通过会员消费积分、会员日活动等让利消费者，增加用户粘性；第四，全方位沟通能力。与商户、营业员、消费者、管理者之间全方位有效沟通，了解运营短板及时弥补；第五，招商调整。根据市场变化调整业态、品牌，呈现给消费者一种不断变化、不断迎合市场/消费者需求、引领商业市场的状态。
议题四：如何看待非一线城市“人才归巢”现象？您的企业/项目/品牌在招才、留才方面有哪些心得？现在企业多是用X世代的管理者，来管理Y世代和Z世代的员工，所以想要更好的招才留才，首先要转变观念，明晰他们的特质。Y世代追求生活与工作的平衡，他们的标签是愤青、非主流、斜杠青年；Z世代常常陷入矛盾又统一的文化共识，认为自己很年轻，代表未来，同时又在偷偷养生；既想经济省钱，又愿意为理想爱好挥金如土，所以Z世代保持真实的自我，是他们的处事原则。面对这样一群年轻人，想要招才留才：首先要取得价值认同，让他们觉得正在做的事情符合理想，有意义他们才会用心做、愿意做。其次是避免无谓的加班。非常时期的加班可以理解，但无所谓的加班很容易导致人才流失。第三是团建和营销活动时，多做一些能够增强民族自豪感、社会责任感的活动，注重精神层次的满足，同时不要吝啬鼓励和赞美，对年轻人的赏识教育非常重要。最后，不内卷，但也要创造一个相对公平的工作环境，建立合理科学的机制。
疫情之下一线城市竞争力增加，整个发展或者上升空间有限，各地出台了引人才或者留人才的政策，一系列政策的出台加速了人才回流。对于品牌来说，留下人才就要把原来雇佣的关系改成合伙的关系，给予员工一些福利补贴，或制定入股机制，这样才能够真正的让他们参与其中。作为一个90后创业者，徐旭光认为，只有从内心认同一件事情才可能做好这件事情。大多数人对于95、00后存在一定偏见，其实他们只要找到自我认同的东西，或者能够实现自我价值的东西，就会竭尽全力。过去餐饮是比较综合性的行业，门槛比较低，但是现在餐饮门槛相对来说越来越规范，需要综合能力比较强的营销人员、专业陈列、专业研发、专业市场，以及管理岗，只有人才的不断涌入，这个行业才能发展的更好。
伴随着国内经济的发展，人才竞争日趋激烈，整体就业形势日趋严峻，一线城市竞争压力大、生活成本高等特点让很多年轻人望而却步，从而选择生活成本较低的非一线城市发展。在招才、留才方面，非一线城市需要全面提升社会服务能力。首先，对于涌入职场的90后、00后，企业要及时更新人才培养模式；其次，非一线城市与一线城市在薪资水平方面不具备优势，所以企业要采用多维度的财富激励政策、高效能的精益管理模式，激发员工的内驱动力，实现企业和个人共同成长；最后，年轻人想法创新、多元，企业要乐于倾听，帮助年轻员工实现自己的价值。
