印力集团董事长丁力业：打造穿越周期的能力

2022年7月13-14日，第17届中国商业地产节在广州南丰朗豪酒店隆重举办，本届大会围绕“以远见超越未见”的大主题，深入联结零售商业上下游产业链优秀企业，远见未来新趋势，探寻创变新方向。

7月14日，在“商业推动地产论坛第17届年会”上，印力集团董事长丁力业带来了《穿越周期，韧性生长》主题演讲。

​丁力业分享道，经历2008年金融海啸，印力集团能“活下来”总结靠三方面：第一核心能力、第二核心资产，第三核心团队。“到今天，我们讨论需要哪些力量来穿越这个经济周期，依旧是这三个方面，十多年来我们在不断的强化它。”

以下是丁总的主题分享内容整理：

作为行业的人，2022年是谁也没有想到会如此困难。疫情第三年，大家确实心态都很疲倦，上半年所有行业的人都遭到了前所未有的困难。

从C端来看，现在为止还未恢复到2019年的零售水平。从B端来看，今年上半年5万平方米以上的购物中心里面可能开店的数量没有到2500个，关店数量超过2000个，即开关比例完全倒挂，意味着说,对TO B，对TO C大家的日子不好过，这是摆在面前的真实现象。

面对这个困难的时候，我们应该怎么办？跟大家谈谈自己的体会。

印力集团成立到今天20年，当时成立的时候得益于在深圳，得益于有一些好的外资合作伙伴，比如我们跟沃尔玛、凯德、美国西蒙集团、MS摩根史丹利等。都是外资中特别有名、特别好的商业地产公司合作。

2008年，突如其来的金融海啸，对印力集团（前身深国投商置）的影响是非常巨大的，这个“巨大”今天回想起来说是意料不到。举个例子，就是前一刻，我们跟摩根史丹利副主席在上海见面时，他说：“你放心我们会坚持，刚不到一个星期，他说我们不能合作了。”

那时候，我们在全国布局的项目要么刚拿地、要么做到一半，要么刚开业，当时可以说是毁灭性的打击，即所有合作伙伴都要准备撤了。比如像沃尔玛，当时我们跟地方政府拿地时说，肯定会开沃尔玛，后面不做了，大家就以为我们是骗子。这些东西对我们来说是非常难受和困难的。

站在今天来说，印力集团依然屹立在商业地产的前茅，我们活得还不错，靠的是什么？总结过来靠三方面：第一是核心能力、第二是核心资产，第三是核心团队。

第一，我们的核心能力在哪里？最开始，我们跟外资承诺说“我们做开发，你们来管理”。因为当时我们开发能力很强，全国资源很多，政府项目获取很容易，觉得可以一年连续开30个购物中心，是没有问题的。但后来我们深切感受到，仅仅把能力建立在跟外资的合作上，是不行的。

所以在2006年，我们建立了自己的商业公司，开始培养自己的核心能力。做商业地产，商业运营才是根本。

第二核心资产，核心产品是什么？我们当时有印象城、新一城、深国投广场等很多产品。但对我们来说，这类产品里面最好的是印象城。所以当西蒙、摩根史丹利提出要撤走的时候，尽管我们当时很困难，但还是把印象城的股份全部买下来了。

就这样，印象城成为了印力集团的核心资产、核心产品。这是我们在做底层设计时，就思考的，我们一定要有自己的拳头产品。

第三是留住核心团队。在金融海啸期间，外面有沸沸扬扬的说法，说深国投要垮了，因为外资全部不行了。当时我们跟凯德的分家，MS破产。但没有一个核心管理团队离开印力，这是我最值得骄傲的时候，当时团队一条心、觉得一定能扛过去。

后面我们还做了系列的动作，如与合资方进行资产置换战略收缩、出售非核心资产保现金流等，印力集团才走过了这个艰难时期。

到今天我们在讨论，我们需要哪些力量来穿越这个经济周期，在我们看来，依旧是这三个方面，怎样打造我们的核心能力，核心资产跟核心的团队。十多年来，不断的在强化它。

疫情这三年，对于商业地产而言是最痛苦的时候。那么穿越新一轮周期，我们需要哪些力量？

第一：回归客户的运营服务。

以前我们从专业智能角度考虑，思考我能提供什么？现在转变过来，要从客户需求出发， 考虑客户需要什么。前两天跟赢商tech的吴总、周总交流，我说现在我们商业模式要创新。现在不是我能提供给你什么，而是我要知道你需要什么。我们要转化这个思路。

第二个转变是我们要从围绕着商户运营，到围绕着消费者服务，去反哺租户。从消费者角度去看租户关注的问题。

第三个就是经验、数字化传承。现在印力集团不光有自己的数据，从三年前万科成立的商业工会，我是第一任会长，今年重新任命第二任会长，整个万科商业我们重新用了一套系统，我们把万科所有楼盘包括广州、深圳、上海全部打通，这个数据是大大超过原来印力集团的数据，现在我们这里显示的只是印力集团的数据，下午我们还在说这个商会怎么开，才能把这个数据显示出来，

这是万科痛下的决心，商业要拉通、一盘棋，以印力集团为主。这可能会使得我们的科技产生的效益会更大一点，对于大家的帮助会更有利一些。

第二：永不躺平的场景创变

这个期间，大家都非常困难，在困难面前，我们的信念是永远不躺平。

比如我们的武汉青山印象城，一直是个硬骨头项目，开业碰上修地铁，整个商场发展非常不好。疫情这三年，项目经过一系列的场景焕新，重新焕发了活力，成为了武汉青山最好的项目。比如，今年杭州经历疫情期间，奥体印象城就在商场屋顶做了很多创新场景，满足大家对于户外自然呼吸的强烈需求。又比如深圳印力中心，我们把4楼停车库，白天停车，晚上做成咖啡厅，举办音乐会等大家比较喜欢的夜场活动。我们强调绿色健康、社区友好，让购物中心成为公共空间枢纽。

第三：自造流量的活动创意

以前，商业地产老说地段，这是对的，商业地产核心选择是位置，因为好的位置就代表好的流量，比如十字路口，因为人多嘛。今天数字化进步了，那这个逻辑还在不在？

事实上，今天商场可以自己创造很多流量，把人聚在一起。

比如我们在上海打造的南翔印象城MAGE，定位"一日微度假"，他在上海一个新区，按照地段的说法，这一定不是个好位置，但今天我们看了，做的非常成功，因为我们做了很多自带流量创新的商业举措，把这个项目搞火了。

最后我想说，2008年的金融海啸对很多公司是毁灭性的打击，但我们都过来了。

我们相信中国的经济、商业是强劲的引擎。这段时间商务部及各个地方的商业局、政府对商业机构的支持及扶持，我坚信说当这轮过去的时候，我们这些活着的，还在的商业地产公司，一定会越来越好。