追回消费者：后疫情时代的活法

作者 十里

​新冠疫情和经济新常态，让零售企业不得不面对一个事实： 客流下滑，业绩承压。

数据也许更能说明问题：

1-6月，社会消费品零售总额210432亿元，同比下降0.7%。商品零售190392亿元，同比增长0.1%；餐饮收入20040亿元，下降7.7%。唯一欣慰的是，全国网上零售额63007亿元，同比增长3.1%。

这些与人们的生活、消费息息相关的社会消费品零售数据，更能直观反映出整个零售业的惨淡。

正如生活经济学大师蒂姆·哈福德（Tim Harford）在疫情初期2020年写下的一段话，“一天的封锁只不过是一个公共假期，两周的封锁威胁到已经处于不稳定状态的人，三个月的封锁会造成持续数年的广泛破坏。”

随着疫情的持续和反复，各个行业得到上述的验证，零售企业们面临着不同程度的困境。

前置仓、社区团购这些原本站在资本市场“顶端的明星商业模式”，在一夜之间被迅速挤出泡沫，拉下神坛；大卖场业态为主的企业也在业绩持续下滑中，或艰难转型，或无奈关店；尽管会员店的“战火”还在持续，但各家真实的数据都被蒙上一层迷雾，真正业绩向好者寥寥无几。

零售企业们一方面，被迫承受着疫情、消费低迷、业态竞争的冲击；另一方面，也在试图从商品、供应链、数字化等多个维度，寻找如何才让消费者到店和财报数据更好看的解决方案。

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发力商品力

商品力作为零售业的一项核心竞争力，是商超企业对抗竞争的重要手段，也是业内达成一致的发力方向。

盒马侯毅就曾在今年年初高调宣称：2022年，零售竞争会回归到比拼供应链和商品力。

也有专家提出，商品力已由最初的市场需求利润导向向顾客需求价值导向转变。事实也是如此，不少商超企业便斥巨资开始布局源头自采，大力开发自有品牌。

以今年大热的预制菜为例，春节期间，各大超市“跟风”推出的预制菜年夜饭的套餐形式，尽管有着较高的自由组合度，还与本土知名老字号合作，但最终不少沦为堆头的陈列品，销售并不乐观。

一位超市的采购经理告诉《灵兽》，从预制菜的渠道分布来看，消费者更青睐电商，因为购买预制菜的消费者多为年轻人，很难被线下渠道吸引。

商超开拓预制菜业务本以为可以给生鲜产品附加值，并带来一定的客流增长，但实际操作中并没有太大的优势，消费者不买账。还有商超采购了大量的网红商品，但因目标客群不认以及没有价格优势，很多都积压在仓库。

也有分析认为，传统商超入局预制菜会在上游占据一定的优势，但整个链条的供应链复杂，尤其涉及餐饮生态，在品牌、品质和口味等方面，如果探索得不到位，将会适得其反，更何况还要不小的投入。

这其中难度不小，还需要大量的试错及时间。当然，如果能将其称为核心竞争力，势必会增加消费者粘性。

除此之外，在多方的挤压下，商超为了应对其他零售业态带来的冲击，不少商超围绕着消费者习惯定义商品和配置商品，着力调整商品结构和商户结构，比如增加餐饮、当地特色美食等，满足消费者的需求。

同时，将品类管理作为常态化工作，依据品类管理的思维优化商品，加速商品迭代升级，释放门店货架贡献率。

这样折腾一圈下来，财报和客流仍未见奇效。

转过头来发现，或许山姆、盒马的“自有品牌论”将行业代入了误区。所谓的自有品牌、预制菜只是商品力很小的因素，并非主体，只有做好基础商品结构与定位才能吸引顾客真正走到店里，然后才是商品力的提升。

传统商超业绩下滑的根本首先是顾客对其基础商品结构、精选、组合失去了兴趣，因此打造适合目标顾客群的商品结构才是关键。

同时，所有商超还要面对一个过去被线上企业塑造的“固有观念”： 线上商品比线下便宜。

现在线下商超的一部分商品已经比线上便宜了，但消费者过去固有的观念仍很难改变。

同时，商品力绝非是指门店的商品，它更是一个综合性的话题，洞察顾客、了解顾客、挖掘顾客潜能，是零售业成功的基础，让商品更能贴近消费者，提升门店价值，这是吸引顾客的关键。将商品赋予生命力，才能反过来达到企业盈利的目的，解决消费者的痛点和需求。

正如山姆·沃尔顿的那句名言，“我们重视每一块钱的价值。我们要向顾客证明我们存在的价值，这就意味着，除了优质的商品和服务之外，我们还必须帮他们省钱。”这也是沃尔玛一直坚持的经营理念。

2

重供应链

今年上半年，社区团购、前置仓等业态频频“爆雷”，让其模式再一次被质疑。只是，生鲜电商的生意属于又苦又重的生意，毛利低、周期长，产业链条长且复杂，也一直处于洗牌之中。

零售行业也有句老话，叫做“起势靠流量，生死供应链”。近几年，零售行业的供应链能力面临着不小的考验。

尤其在多地区防疫升级管控的紧急状态下，“抢菜”成为消费者要面临的哲学问题。这时商超才发现，即便对于门店有精细化的营运标准，一旦供应链切断，一切回到起跑线，所谓的“不满意退货退款”的岁月静好，全都建立在供应链正常运转的基础上。

在特殊时期，大部分的商超一边满足老百姓激增的商品需求，一边肩负其保供的责任，完全将自己处于尴尬的被动状态中。

疫情是催化剂，让商超企业意识到供应链水平的高低对企业发展的重要性，并开始寻找更多渠道，补足供应链短板。

永辉最新一季的财报透露，持续强化全国物流是永辉供应链体系建设的重要一环，目前永辉在全国共有31个物流中心，配送范围已经覆盖全国29个省市，仓库面积超过120万平方米，其中在福建、重庆、贵州、四川、安徽和东北地区拥有6个自建综合物流园。

从福州走出去的朴朴超市，注重产地直采、供应商直供，取消入场费，建立供应商考核标准，委托第三方检验检测机构对种养殖基地、生产加工线进行验厂、产品抽检等流程。

零售供应链是一个复杂程度极高的链条，不仅取决于门店网络、配送中心网络的节点数量和层级数量，还取决于商品及供应商管理的数量及直通基地的能力。

2012年京东上市前，刘强东曾说：我们每上一个产品往往要花半年的时间，供应链等全部整合完之后才上。如果我们觉得没有能力做这个产品，我宁愿坐着，也不去上柜。上柜是最容易的一件事情，拍张图片，拷贝一些信息，太容易了。50个员工三天就可以上1万个产品，但那是没有意义的。

好在其他零售业态的出现，给商超警醒，倒逼着注重到家业务。目前看，到家已成为标配，也没有人再刻意分线上和线下，因为线上线下已经一体。

对于商超来说，在成本固定的情况下想要获得增长，需要提升人效、坪效。简单来说：让不愿意到店的消费者成为顾客，让到店的顾客增加购买频次。

早就瞄准到家业务的三大平台：京东到家、美团、阿里，开始掌握住商超“强调规模效应”的命脉，不再仅仅提供更快的配送能力，还逐步涉及仓拣、商品丰富性、配送效率等全方位即时满足的服务能力。

3

做了许多尝试，依旧不好过

斥巨资自建供应链，找渠道、找商品，在多平台布局到家业务，在至暗时刻，商超将能自救的方式全部尝试一遍后，依旧不好过。

从目前超市企业已发布的2022年半年度业绩预告看，大都依旧处于“亏损”的状态，只是亏多或少的问题。

永辉超市预计2022年上半年度归母净利-1.2 亿元，与上年同期归母净利-10.8亿元相比，减亏9.6亿元。扣非净利层面，永辉2022 年半年度净利润0.8亿元，去年同期，永辉扣非净利为-9.3亿元相比减亏10.1亿元。二季度永辉同店升7.2%，毛利率升2.2%。

中百集团的预告显示，预计归属于上市公司股东的净利润比上年同期下降540.34%~708.71%；步步高同比下降85.58%~90.39%；华联综超营业收入与上年同期相比下降6.11%，毛利率下降2.44%，毛利额下降17,850万元等等。

对于上半年业绩预亏，永辉直言主要是由于“科技永辉”战略持续投入以及金融资产公允价值变动等多种因素影响。其他超市依旧将亏损“剑指”受到疫情反复的长期影响，消费者消费习惯发生重大改变、消费力持续降低，对零售行业线下商超影响加大，以及外部竞争、渠道分流，甚至是政府补贴在二季度相对减少等情况。

超市的外部竞争压力是老生常谈，在前置仓、社区团购等业态涌现后，其业绩受到很大影响。但今年上半年，社区团购大规模退潮，互联网巨头相继收缩、撤城，不少超市的业绩依旧没有朝好的方向发展。

疫情持续的近三年时间，商超企业深陷“为何客流没了？甚至客流还在却不盈利？为什么自救无效？”的困扰中。

没生意可做自然就是客流没了。过去零售行业是一个门槛很低的生意，只要满足消费者的需求就能长存，如今时代变了。

零售业是低利润的行业，只有做大做强，形成规模效应，才能对于上游有话语权，争取更多的利润，可规模化势必会带来更大的复杂度，毕竟开一家店，和开十家店、一百家店的经营方式完全不同。

归根本源，零售业的核心是供应链效率，关键在于复杂度的管控。如果企业没有客流，甚至倒闭，一定是没有做好复杂度的管控，如果规模化是走向盈利的通路，那如何让规模效益成正，更是永恒的话题。

《灵兽》预测，真正的后疫情时代还没有到来，唯有平衡好风险和增长，才能使企业在未来赢得更多生存空间，也能在经济增长中分得一杯羹。

零售企业在即将到来的后疫情时代，该如何应对非常态化的后遗症？