为什么说物流是零售的根基？

作者｜张柔

六年前，带着创新的光环，零售圈迎来了互联网化的改造，数年间，无论是前置仓模式的叮咚买菜、每日优鲜，还是社区团购模式的美团优选、多多买菜，都深谙烧钱换规模和流量的玩法。但多年亏损、不见盈利信号开始让整个赛道反思——中国零售的未来在哪里？

对比持续盈利的国外巨头，我们不禁发现，低价、高品质的商品才是持续引流的王道。当中国零售开始以互联网思考烧钱引流的时候，costco和山姆已经靠着在全球建立起高质量的供应体系，用极致商品在全国大肆圈粉。

如今已经有不少中国零售人开始反思，需要让零售回归本质。

前不久，盒马豪掷20亿在成都和武汉设立供应链中心，就是最好的证明。盒马创始人侯毅甚至还喊出「结硬寨,打笨仗」的口号，这明显与互联网圈“用时间换空间”的方法论背道而至。

不过目前看来，零售这门学问，单靠玩模式，买流量，时间换空间，根本行不通。供应链这个硬寨不得不结，提升效率、降低成本这场笨仗一定得打。

向供应链要效率

在互联网疯狂发展的时代，彷佛一切都可以用互联网思维解决。

盒马创始人侯毅曾说，「阿里巴巴做盒马的出发点是做具有实体店的电商，一切围绕流量来经营。」

但如今他调转车头，开始注重线下选址、打造商品力、提升商品流通效率。做了多年生鲜生意的侯毅明白，要想把盒马门店的商品竞争力提上去，单靠倒逼上游的种植者还需要一定时日，他唯一能做，就是通过自己的老本行——物流体系，解决生鲜产品在流通领域存在的诸多痛点。

向供应链要效率成为盒马在新方向上迈出的第一步，也是打基础的一步。

目前，盒马位于武汉和成都的供应链运营中心已经投入使用，未来1-3年，还将有华东、西北等地的供应链运营中心投入使用。通过建设分布在全国的八个供应链运营中心，盒马要实现对商品的集约化采购，并快速分派到每个供应链中心所覆盖的城市中，从而实现效率的提升和成本的降低。

自己供应链中心，虽然费事、费力还费钱，但是效果却非常明显。以盒马西南供应链中心为例，西部地区的农产品可以集约化采购，集约化加工，并以供应链中心为枢纽，分散到各城市的门店，减少了物品的流通次数，同时提升了加工品质，最为关键的是，同样的商品我还比别人卖得便宜

新零售甘愿打笨仗

为何供应链中心这么好，那之前的零售玩家只忙于试探模式呢？

之所以会出现这种情况，是因为自建物流体系投资大、时间长、收益慢。相比之下，更多企业愿意选择成本低、风险小的轻资产物流模式，对原有的物流系统进行有限地改造和优化。不同的选择并不是认知差异造成的。有京东的成功在前，大家不会怀疑自建物流、进行重资产投资可以帮助企业建立长期竞争优势。

更何况生鲜物流的效率还有很大的提升空间。2021年，整个生鲜零售行业市场规模已经达到5.6万亿元，预计到2026年将达到8.5万亿元。但在《中国物流统计年鉴》的统计中，国内生鲜流通保鲜量占总量比重仅10%，相比美日约低40pct；损耗率约25-30%，高于美日20%以上；流通环节一般在5个之上，高于美日；生鲜物流成本占总成本比例高于发达国家10%。

问题的关键不是应不应该做，而是有没有能力做。对于盒马而言，侯毅是推动其重做物流的战略定力所在。他2009年加入京东，曾担任过京东物流的首席物流规划师，对一个先进物流体系的价值有深刻认知。掌舵盒马之后，侯毅更是多次强调，物流是零售最倚赖的基础设施和能力，要「重投入，扎硬寨，打笨仗」。

战略定力再强，也需要有现实的基础作为支撑。一方面，菜鸟给盒马自建供应链运营中心提供了建设支持。另一方面，盒马自己的供需大盘可以支撑自建供应链运营中心的运行。最新数据显示，目前在生产环节，盒马已签约550多个农业直采基地，其中有100多个「盒马村」；销售环节，盒马已开出300多家门店，覆盖全国27个城市。

在消费端聚拢起稳定的客群，并且积累了足够的源头产地经营方法论，物流效率的提升正在成为撬动零售两端价值协同增长的杠杆。这也让行业玩家开始思考如何构建一个物流与供应链体系，支撑快速产品迭代与更新，帮助生鲜零售布局多业态，完成整体经营效率的提升。

自建供应链并不亏本

刘强东在接受秦硕采访时说过，商业模式的本质就是如何赚钱。在投资物流之前，他做过详细测算，结果是自建物流之后，京东的成本不会上升，反而会比使用第三方物流有所下降。自建物流帮助京东在降低物流成本的同时，还缩短了库存周期，成为京东撬动行业价值提升的杠杆。

算一算总账的话，盒马自建供应链体系的尝试，也给其带来了更大的价值。物流不仅是向内寻求流程优化，建立效率优势的抓手，还是在外部竞争中塑造差异点，实现精细化创新的承载模块。

从消费者层面，最为直观的感受就是，生鲜产品的价格更合理了，品质也提升了。盒马的「树上熟」系列水果在8成熟时采摘，迅速配送至全国；「日日鲜」系列肉菜蛋奶，前一天生产，凌晨到店，仅当天售卖。

生鲜产品非标品、易损耗的特点，决定了其比其它产品有更大的运输加工和运输难度。在一个城市的几家门店实现「树上熟」和「日日鲜」的标准比较容易。而在全国27家门店实现这个标准，如果没有一套入精密仪器一样稳定运行的物流体系，很可能会是一场成本激增的灾难。

当新业态的探索趋于稳定、行业竞争难以靠价格补贴赢得优势、消费者需求层级被初步拉开时，在保证稳定性的前提下，越来越需要企业用一盘货满足不同业态的需求，以此来提升整体的经营效率。就像，同一块地上生长的哈密瓜可能会被分别送到盒马的会员店、生鲜店和邻里店中。

去武汉盒马供应链中心的路上，盒马CEO侯毅在朋友圈中写道：「随着盒马各地供应链中心相继投入运行，盒马多业态（向上：盒马X会员店、盒马鲜生；向下：盒马邻里、盒马奥莱店）将进入高速发展期。盒马坚信中国的美好未来，零售低潮期投资是最好的机会。」

与此前依靠迭代能力学习同行一样，人们同样可以给盒马重仓自建物流体系构建一套颇具合理性的逻辑。但能否取得理想状态下的成功，还需要现实业绩的支撑。当太多故事都成了事故，人们开始更有耐心等待验证实效，继续摸着盒马过河。

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