永旺朱菁演讲：数字化提升企业核心能力

5 月 23-25 日，CCFA 新消费论坛——2023 中国零售创新大会在上海召开，本次大会以“再出发，探寻中国零售业高质量发展之路”为主题。在 5 月 24 日全体大会上，永旺集团执行董事副总裁朱菁带来题为《数字化提升企业核心能力》的演讲。她以中日两国流通企业数字化的异同进行对比，并分享了永旺在数字化转型方面的实践和思考。以下为演讲整理。

历经三年疫情，我们又回到了这里，再次出发。无论世界怎么变化，只要有生活就有我们零售业。当下可能是一个又要面临翻山越岭的状态，但零售人有的就是不怕磨难的精神和持续创新的动力。

过去十年，我在中国经历了数字化的转型历程。在这之后的三年，我又回到日本带领集团做数字化转型。在一个实体店相当强有力，但社会的数字化还没有那么发达的地方，我发现两个国家截然不同的两条路径和打法，也发现了中国的一些模式只能在特定的环境中生存。一旦拿到国外去，我们可能就需要重新再造一部汽车。

例如，中国的到家服务和即时零售，可以在半个小时之内完成履约，这些都是建立在最后一公里的廉价成本之上。我要是把这个模式拿到国外，这些成本势必会转嫁到商品价格上。那么，我们是不是还要持续坚持线上线下同价策略，要不要做利润模型等，都是我们需要去解决的问题。

在过去十年里，我们在中国做了很多的创新，有了很多新的业态、消费模式，同时，我们也看到了很多需要面临的问题。今天，我想通过在中日两国不同的实践当中的体会，给大家做一些分享，希望能和大家共同学习。

弄清楚数字化转型的目标和目的

首先简单介绍一下永旺集团。永旺是 1758 年创办的企业，目前有 9 个事业板块和 290 家企业集团，超过 40 万名员工，从便利店到大型购物中心，有 20000多个商业网点。

在做数字化转型之前，我们做了一件很重要的事情，就是回答一个问题。对永旺而言，数字化转型的目的是什么？目标是什么？因为我们的实体店活得很好，一线员工没有需求去用那些 APP。高层决心再大，如果没有现场，尤其是一线员工的理解、配合和参与，整个集团这么大一艘船，要掉转船头是非常艰难的一件事。

因此，我们首先要弄清楚的是数字化转型的目标和目的。接下来就是怎么做数字化转型，从哪里入手，花多少钱，花多少时间完成等一系列关于技术、人和钱的问题。

中日流通企业数字化的异同

为了更好的理解中日的差距，我特地请中国连锁经营协会帮忙做了一个小调查，有 45 家会员企业参与了调查反馈，日本方面，永旺集团下属的 10 个企业也参与了调查。

参与调查的这 45 家 CCFA 会员企业，除食品和百货零售商以外，还有 16%的供应商和 2%的餐饮。日本方面除了零售以外，其中有 20%是品牌商。

我们发现，中国的 EC 化比例，也就是网络或者是到家服务的比例，被世界上称为是最先进的，达到了 40%以上的比例。

但在问卷中，参与调研的中国企业的网上销售占比，超过 30%的企业不到 20%，大部分都在 10%以下。日本就更不用说了。参与调研的这 45 家企业中，没有阿里、京东大平台在内。但另一方面，参与调研的中国企业有 80%都实现了全渠道。

所以不难想象，未来零售企业网上销售的增长机会很大，它基于我们怎么做。关于数字化方面的问题，几乎所有参与调研的中国企业，认为未来三年对企业影响较大的，是客流下降和商品力的提升。而这两点，从日本企业的关注度没有中国企业那么大。这就是两个国家零售企业的本质区别。

关于数字化改革方面，你认为最重要的是哪个部分？大家更关注的是数字化平台建设和生态效率的提高，更多是看到后端，而不是前端部分。

在人才方面，参与调研的中日两国企业对数据科学家和分析师的需求量非常大。

日本的数字化市场情况：两极分化

通过以上分析，我们再来看日本的数字化市场情况，可以说是一个相对两极分化的市场。

一方面，有覆盖全国的超强实体零售商，如永旺。也有区域性很强的零售商，但无论从资本还是技术上，这两者之间都存在一定差距。

比如本月初，我们刚刚宣布了收购一家立足东京都的食品超市企业，使得永旺在以东京为主的首都圈内，会形成 1 兆日元（500 亿人民币）规模的市场。

所以，在日本市场不单是企业和企业的竞争，已经变为了经济圈和经济圈的竞争。

比如日本有两大经济圈，乐天经济圈和软银经济圈。虽然他们的事业起点不同，但都拥有庞大的会员平台和支付体系，但都缺乏的是线下实体。

听起来好像和国内的平台走的是一个路径，慢慢从线上红利转移到线下的实体。是的，日本现在确实是这么一个状态。但不同的是，日本的实体更强，线上要侵入线下不是那么容易做的事情。同时，顾客消费习惯更加谨慎，对个人隐私保护的意识更强。所以在日本做私域是一个巨大的挑战。

永旺数字化转型的目标

在这个大背景下，永旺的数字化转型目标是什么呢？

以上图为例，永旺是一个实体非常强的企业，原来的架构非常单一，有不同的业态，不同的服务，它是以实体店为中心的企业架构，这些业态和服务都是单打独斗，有壁垒。

我们要做的就是打破这些壁垒，以顾客为中心，把他们融合在一切，注意，不是整合在一起，是融合在一起。融合的概念不是把所有都归零为一，或者归一为零，而是有融有合也有分，能够资源共享，去赋能单体。这是我们一个大的目标，去打造永旺生活圈（OMO）。

如何实现这个目标？我们通过三个方面的战略来实现：顾客价值最大化、组织能力的最大化和性价比的创造。

2021 年-2023 年，定位是小步快跑，打好基础的阶段。买车看底盘，驱动力在引擎。未来 2024 年-2025 年，是快速增长的阶段，希望我们的线上销售能达到 1 兆日元，也就是 500 亿人民币的规模。

数字化转型过程中的挑战

目标有了，战略有了，但落地过程非常痛苦。

从技术角度看，我们原有的 ERP 系统就不支持全渠道，它是为了单一目的而做的烟囱式系统，企业内部有多套 ERP 体系，数据标准的不统一，数据采集方式的不统一。

从组织能力看，企业文化保守，每个独立的公司都拥有很大话语权，财务数据的压力、机制的固化，以及容错率极低的企业文化等，都给数字化转型带来了很大挑战。

记得 3 年前，我回到日本总部办公室，完全无法用同一种语言跟同事沟通。不到半年走掉了一半人，不到一年里，我又换掉了一半人，还得罪了一大帮人。因为做数字化转型就是要动人，动钱，动资源，动蛋糕。如果你没有得罪人的信心，数字化转型也是做不成的。

提升核心竞争力

在转型过程中如何提升核心竞争力？无非是供应链、商品、顾客体验、生产效率这几个方面。关键是怎么落地，有几个观点和大家分享：

第一，没有一套完整系统可以拿来就用，可以支撑企业做数字化转型。

每一个企业一定有自身的优势和弱点，以及业务需求，所以一定是企业内在的自主研发和外部技术相结合，才能提供一套适合企业的技术系统。

第二，企业越大，就越不能一刀切。

所以，要选共享效益最大的，最能产生规模效益的部分，必须要中央集权，比如会员 ID，支付，广告，平台。但是，不同企业的顾客洞察，或者营销促销策略，可以因地制宜。因此，我们想要做的是一个中央管控和自主经营相结合的模式。

第三，组织模式，做数字化转型，缺的不是人才，缺的是懂技术，能用技术说话的业务专才。

第四，零售企业薄利多销，没有资本推手，企业要做好投入测算和产出评估。

零售企业数字化转型一定会经过从转移，转型，到创新的三部曲。其中一个特别重要的点是，我们不是在“重新装修”，而是在做一项“新基建”。

我曾经说过，我们通常看到放在天空的烟花很漂亮，那个是端。但是如果你不去研究那颗放出烟花的烟花弹，你永远不知道你能要，或者想要什么样的烟花，你不知道你可以做什么。

所以，“新基建”工程在数字化转型中非常重要，我们有前端、中台、后端这个路径，中国很多企业是从前端到后端，但是国外很多企业更多是先做好新基建工程，只有底盘扎实了，才可以随时随地换轮胎。

在提升核心能力过程中，还有一个我们的实践，就是不以规模化为前提的变革实践，其实都是在浪费资源。

举个例子，我们做了一个移动端的实时数据给门店现场员工，去做他们经营决策，我们不是说这个端有多漂亮，而是要分析投入和产出，目前这个端一年能够节省 13 亿日币，因为它的体量比较大。

所以，规模是企业创新的最基础的部分，只有可规模化的东西才是可用的、可复制的。

数字化的民主化

日本在国家层面倡导数字化转型的过程中，经产省给出了一个数字化人才的定义，我觉得很有参考价值。它包括数字化素养和技能两个方面。

它提出一个概念是数字化的民主化，数字化不是某一个特定人群的特权，必须是全民皆有。尤其是现在面临老龄化社会，大家有没有想过，我们做的 APP 对于年龄大的人，戴上老花镜的人来说，他能不能看清 APP 的字？你是不是需要再去做一个适合老龄版的简化的 APP，让这部分人群的消费能够更加便利，更加便捷。

数字化专业能力

除了数字化的民主化以外，我们还需要提升数字化的专业能力。

刚才提到的数字科学家、分析师，企业是极其缺乏的。在两年前，永旺就建立了一个 26 人的数据科学家和分析师团队，他们也需要零售的数据，理解零售顾客的需求，同时理解零售的业务，才能知道如何去挖掘数据，去赋能业务，产生价值，用数据变现。

比如，现在比较流行的是 ChatGPT，它用的是 OpenAI 的技术。永旺在一年前就开始利用 OpenAI 做了一些研发。目前我们自有品牌的一些广告语，几乎都是不靠人写的，直接靠 AI 生成，大大节省了员工做这方面工作的时间和成本。

数字化素养教育

数字化素养教育非常重要，它是一个全员参与、人人参与的过程。

永旺在两年前成立了 AEON DIGITAL ACADEMY，其目的就是高层、中层能够理解，企业一线员工也能理解，全员参与到数字化转型中，它变成企业整体的组织化行为。

从 2011 年到今天，已经有超过 2 万多名员工在线上参与了这些培训或者是线上交流会，为集团的数字化转型添砖加瓦。

全渠道时代更需行业协同

最后，在全渠道时代，我们更需要的是行业协同。如果行业能有统一规划，为企业的数字化转型打下一些基础，这不仅仅能够带来单个企业提升，更能够推动整个流通产业的进一步发展。

我想，零售的核心从来都没有改变，改变的是我们的顾客和市场。技术赋能，让我们共创美好的未来。