年入185亿，9年市占率第一，海澜之家的三个隐忧

作者 | 晶敏

业内唯一营收超百亿品牌，连续 9 年中国市场份额第一。这是海澜之家交出的最新成绩单。

2022 年，海澜之家实现营收 185.62 亿元，净利润 21.55 亿元，并以 4.6% 的市场份额超过安踏、阿迪达斯、雅戈尔等，继续坐稳行业第一的位置。

不过比起业绩，海澜之家更为人津津乐道的是它的广告。20 年前的魔性踢踏舞步和“一年逛两次海澜之家” slogan 流传至今，“男人的衣柜”形象更是深入人心。

世纪初的海澜之家正处于高光时刻，业绩蒸蒸日上，备受潮流男士追捧——至少当时还没人说它土。如今，这个创始于 1988 年的品牌经历了毁誉参半的 35 年，终于走到了新旧交替的十字路口。

2020 年，海澜之家正式宣布二代接班。时年 32 岁的周立宸担任董事长，创始人周建平则退居幕后，颇有“扶上马，再送一程”的意味。

非典型二代周立宸，清华毕业，未出国留学。接班前在公司基层磨练 8 年，为公司采购过纽扣，曾因坐地铁上下班，而决定投放地铁广告。2017 年接任海澜集团总裁后，周立宸便启动了年轻化转型，相继推出潮流品牌黑鲸HLA JEANS，女装品牌 OVV 。

转型之路，道阻且长。周立宸要面对的不仅是外部竞争，还有内部的重重阻碍。刀法研究所梳理了海澜之家 35 年发展史，总结出使其稳居第一的两大优势，以及转型之困的三个难题。

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优势一：高效供应链

在服装行业，海澜之家是少数能在产品层面做到极致性价比的品牌。通常服装品牌的加价倍率（零售价和成本价的比率）在 5-10 倍之间，超过 10 倍的也不在少数，而海澜之家只有 3 倍左右。旗下的家居集合店海澜优选，加价倍率平均只有 2.5 倍。

极致性价比背后离不开两大优势：坚实的供应链基础和庞大的销售网络。

海澜之家采用“平台+品牌”的连锁经营模式。通俗来讲就是生产、销售环节全部“外包”，公司专注于品牌、供应链、销售网络的标准化管理，以实现资源的优化配置和较高的投入产出比。

在供应链端，海澜之家提供仓储管理、数据信息化系统管理等服务，在销售终端则通过对加盟店的类直营管理，实现门店统一管理和快速扩张 。

图片来源：海澜之家财报

从上图可以看出，海澜之家更像是一家品牌管理公司。其产品由直接向供应商采购而来，采购合作模式则包括不可退货模式和可退货模式两种。

可退货模式下，海澜之家可以在当季销售结束后，向供应商剪标退还滞销产品。这等于把风险转嫁给了供应商。只有在签订不可退货采购合同的情况下，才由公司承担滞销风险。

根据财报，目前海澜之家的采购模式以“可退货为主，不可退货为辅”，这大大降低了它的供应链成本。

另一方面，海澜之家通过供应链端的智能化改造，跑通柔性供应链，使其能供根产品销量快速反应。公司还会参与供应商的信息化建设、产品研发、面辅料采购、产品生产等各个环节，从源头提升性价比。此外，海澜之家还会通过供应商评级，不断筛选、优化合作供应商，以保证供应链的高效运转。

采购来的产品会在海澜之家总部物流园区统一入库，然后经过信息化系统配货、拣选、发货。根据购物中心、传统百货等不同商圈定位及客群特点，分析销售情况，匹配调整不同门店的货品结构。每件产品的吊牌中都内置芯片，以实时反馈销售情况，为上游供应商提供数据支撑。

图片来源：海澜之家财报

海澜之家对供应商的管理是强势的，而后者能够接受种种约束条件的理由只有一个：销量够多，能赚到钱。

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优势二：规模效应

2022 年，海澜之家旗下所有品牌门店总数达到 8219 家，遍布布全国 31 个省(自治区、直辖市)，覆盖 80% 以上的县、市。其中，海澜之家主品牌全国门店为 5942 家，净增开业门店 270 家，直营店占比提高到 17.74% 。

和供应链管理类似，海澜之家也发展出一套成熟的销售网络管理方法。

海澜之家的线下销售采用直营、加盟和联营模式，渠道主要分布于全国县级及以上城市核心商圈的步行街、百货商场、购物中心等。

图片来源：海澜之家财报

直营模式不必多说，由海澜之家自己负责门店管理并承担门店运营的费用。值得一提的是海澜之家对加盟商的“类直营”管理方式。

海澜之家的加盟商拥有加盟店的所有权，且不用付加盟费，也不承担存货滞销风险。门店的管理、商品、员工培训全都由公司负责。海澜之家对门店的标准化管理包括形象策划、供货、指导价格、业务模式、服务规范等等，相当于除了门店，其他都是海澜之家自己的，加盟商只需要和公司销售分成。

联营模式则是海澜之家和百货商场、购物中心合作，公司提供产品及销售管理，百货商场、购物中心提供场地和收款服务，收入和加盟商一样销售分成。

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难题一：品牌定位难以回答“我是谁？”

从生意角度，海澜之家确实是一家会赚钱的公司。但能赚钱的品牌就是好品牌吗？

海澜之家最近一次被公众广泛讨论，是官宣新代言人张颂文的乌龙事件。为了抢到张颂文代言的首个品牌这一头衔，海澜之家连代言人官宣海报都没来得及拍，直接把粉丝拍摄的照片放进官宣文案。被发现后，海澜之家迅速删文，并撤下物料。

这一宣传事故，只是其在品牌营销层面的“不专业”的一次具象化体现。刀法研究所追溯了海澜之家的代言人轨迹，发现它的标准模糊不定，本质上是品牌定位不清晰，以至于已经无法对用户准确回答“我是谁”这个基本问题。

从印小天、杜淳到林更新，海澜之家一定程度上提升了时尚度和品牌形象。当时品牌的意图也很明确：高端化和年轻化。但与林更新解约后，海澜之家先后签约了周杰伦、许魏洲、张颂文，效果却不尽如人意。如果说周杰伦还能带来一定曝光量，那么许魏洲可以说是无效代言的模版了。

代言人定位摇摆不定之外，海澜之家较大的营销投入还包括赞助春晚和中国男足。一方面与王濛、武大靖合作，在新媒体端制造热梗，另一方面着重加强与央视、人民网、新华网等主流媒体合作。可见在品牌营销端，海澜之家暂时还无法全然拥抱新趋势，团队在判断力和执行力方面的专业性也有待加强。

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难题二：年轻化改革的内部阻碍

海澜之家的年轻化改革之路早在 2017 年就开始了。但目前为止，还没能扭转它在用户心中的品牌形象。品牌营销是一方面，更深层的原因，则是公司内部组织的老化。

为了实现转型，海澜之家专门成立了新零售公司，从产品和渠道两方面布局年轻化。

产品层面，海澜之家把国潮、街头、运动等流行风格都试了一遍，并且尝试通过 IP 联名拓宽客群。这些业内通用且被验证有效的方法，对于海澜之家的品牌形象重塑而言，却收效甚微。

细看它所谓的“热门IP”系列产品就不难找到答案：虎虎生风 T 恤系列，推出“道法自然，山水人间”卫衣系列......虽然文案都在极力渲染年轻、活力感，但产品设计和海报风格透露出“年龄感”也显而易见。给人的观感就像不服老的中年男人，努力想融入年轻人的圈子，却不管他们真正喜欢什么。

品牌年轻化从来不仅仅是在产品上多几个印花，而是一套需要深入组织内部的系统化工程。关系到公司的决策方式，是否真正理解用户需求和喜好，并以此为决策依据，而非以管理层的审美、喜好和经验做决定。

同时，为了满足不同消费群体的需求，海澜之家采取多品牌运营策略，布局男装、女装、童装、生活家居等细分市场。除了上文提到的海澜优选、黑鲸HLA JEANS，女装品牌 OVV 之外，还有童装品牌男生女生，婴童品牌英氏 YeeHoO ，并成为奥地利滑雪品牌 HEAD 服饰品类在中国大陆及港澳台地区的独家授权商。

在渠道层面，海澜之家的年轻化主要通过拓展抖音、快手等线上平台的业务实现。

2022 年，公司线上实现主营业务收入 28.56 亿元，同比增长 4.80% ，收入占比从 2021 年的 14.02% 提升至 15.95% 。在抖音、快手建立自播矩阵，积极参与平台活动，借助短视频营销，入驻 TikTok 布局海外直播业务，这些转型的必备动作，海澜之家一个也没有落下，结果也转化成了数字—— 2022 年，海澜之家生产了过万支原创短视频，抖音短视频播放量达到 6 亿次。

而多品牌战略和新营销策略能够奏效的关键，依然是“洞察用户需求”这个基本问题。如何让产品和营销和用户有效沟通，而不只是自嗨，是海澜之家现阶段面临的课题。

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难题三：老大难的“存货高企”和“研发费用低”

公司发展至今，海澜之家被长期诟病的两个问题“存货高企”和“研发费用低”依然存在。

2022 年财报显示，公司期末存货 94.55 亿元，同比增加 6.44% ，存货周转天数为 298 天，较去年增加 65 天。虽然按照可退货条款，海澜之家可以将部分库存原价退还给供应商，但存货除了反应商品跌价风险之外，还会占用流动资金，增加经营成本和风险，一旦库存过大，甚至可能切断现金流。

除了资金方面，库存更大的危害在于影响商业决策。比如为了消库存而降低出新品的速度，经销商也会库存折价拒绝进新品。库存过大还会加大数据管理难度，导致对款式热度的误判，导致缺货，使“高库存、高缺货并存”。

这也是为什么海澜之家的高额存货一直被诟病。但深入研究海澜之家的商业模式后，我们发现它的“存货”与通常的“存货”概念并不相同。

区别于其他品牌的加盟商买断制，在海澜之家的类直营管理模式下，所有销售渠道的货品也归其所有。这就意味着，海澜之家的存货不仅仅是仓库里货品，还包括了销售渠道的货品。因此，将它的存货与其它品牌的存货比较，并不能得出有效结论。

至于研发费用，同样有概念上的出入。由于供应商管理模式，海澜之家的一部分研发投入用于与供应商联合开发产品，而这部分费用难以计入公司的研发费用中。在设计流程中，海澜之家主要负责最关键的开发提案和最终选型环节，非核心的设计打样等业务由供应商的设计团队负责。

在与供应商共享开发设计资源的模式下，海澜之家能最大程度地减少研发投入，本身是节约成本、提升产品性价比的有效方法。但当外界将此视为影响产品质量的负面因素时，海澜之家不得不做出回应 —— 2022 年，公司研发人员的数量 963 ，研发费用 1.94 亿元，同比增长 56% 。

而在刀法看来，外界对于海澜之家在存货和研发费用方面的误解，本质上还是品牌对外沟通的问题。长期以来品牌营销意识的缺失，导致了品牌形象的坠落以及一连串的连锁反应。

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分析师点评

海澜之间能稳坐中国男装行业第一，有其在供应链和销售渠道方面的坚实护城河。高效的供应链能够促进销量，而销量提升又能反哺供应链，二者相辅相成，成就了海澜之家的极致性价比。这是其他品牌难以模仿、复制的优势。

与其同时，海澜之家也是一家典型的“闷声赚钱”的企业。创始人几乎不接受任何媒体采访，对于品牌建设和用户沟通，更多是形式上的投入。

刀法认为，品牌和人一样是有社会关系的，品牌形象的建立，是在与用户持续不断的真诚沟通中逐渐成型的。海澜之家的确是一家会赚钱的公司，但至少从这个角度看，它还不能成为一个好的品牌。