盒马困局：可以暂缓IPO，何以暂缓新零售？
作者 | 禾孖
编辑 | 杜仲
来源 | 观潮新消费（ID：TideSight）
11月16日，阿里巴巴公布了截至2023年9月30日的2024财年第二财季财报。本财季，阿里收入达2247.9亿元，同比增长9%；Non-GAAP（非通用会计准则）净利润为401.88亿元，同比增长19%。
（注：阿里财年与自然年不同步，每年4月1日至次年3月31日为一个财年。）
相比于这份中规中矩的财报，伴随财报同时释放出的一系列调整更加引人注目：暂缓盒马IPO；不再推进阿里云完全分拆；继续推进菜鸟IPO。
阿里巴巴的2023年，以“调整”为关键词贯穿始终，打完双十一的硬仗后，调整仍在继续。
而在中国零售业的大变革中，数度被推上风口浪尖的盒马，面对传统商超、临期折扣、量贩零食等新业态的连环冲击，已不再是阿里分散冲击资本市场的排头兵。暂缓IPO进程后，盒马势必要重新审视内外部环境，重新跑通盈利模式，重新讲述资本市场想听的故事。
但对于新零售的探索，却没有暂缓的余地。
集团转型，余波阵阵
2023年以来，阿里多次进行组织架构调整与人事变动，这些调整有两个背景：一是中国互联网行业整体进入深度变革期，二是马云的“回归”。
3月27日，久未公开露面的马云现身杭州，第二天，时任阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信，宣布启动“1+6+N”组织变革，这是阿里创办24年来最大规模的组织架构调整。
“1+6+N”，“1”是阿里巴巴一个集团全面控股，“6”是指云智能、淘天、本地生活、阿里国际数字商业、菜鸟、大文娱六大业务集团，“N”则包含盒马、阿里健康、飞猪、高鑫零售、银泰商业、夸克等多家业务公司。
在阿里巴巴集团之下，设立六大业务集团和多家业务公司，并分别建立各业务集团和业务公司的董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，对各自经营结果负总责，有独立融资和上市的可能性。
正如阿里首席财务官徐宏所言，“准备好一个，上市一个。”
在此次变革后，诞生于2015年的盒马，作为阿里探索新零售业态的排头兵，成了阿里分拆后的急先锋，率先向资本市场发起冲击，也一度被业界认定为阿里最先走向独立上市的业务公司。
果然，5月18日，阿里在2023财年第四季度（自然年2023年第一季度）财报中，公布了第一批走向上市的子公司：“已批准盒马实施上市计划、菜鸟探索上市流程，云智能集团分拆独立走向上市。”
今年1月，盒马创始人兼CEO侯毅曾在的全员信中称，盒马的主力业态盒马鲜生已经实现了盈利。4月，侯毅在接受媒体采访时表示，去年四季度和今年一季度，盒马整体业务实现了全面盈利，他认为这说明“新零售不是一个烧钱模式，是可持续盈利的模式”。
而张勇也在5月份的财报电话会上表示，盒马经过多年的发展，已经形成了差异化的客户价值、稳定清晰的商业模式和较为明确的盈利前景。
稳定的商业模式与盈利能力，是盒马率先走向资本市场的直接原因。
对于阿里而言，从集团型企业改革为多集团、多业务制度，根本原因不在于财务与管理方面的独立，而是要通过架构的调整重新找到增长的潜力。
今年上半年，拼多多的营收同比增长66.3%，字节跳动的营收增长也在40%左右（媒体报道数据，官方未披露），当互联网红利见顶，增速已经是更为罕见的特质。
因此，实行董事会领导下的CEO负责制，由业务线CEO对经营结果负责，以更加灵活的姿态求得增长，进而凝聚出集团整体的成长性，是阿里此次调整的终极目标。
与此同时，将各条业务线放入激烈的市场竞争中接受考验，也可以为后续的业务调整提供参考依据。
然而，这场复杂的组织架构调整在8个月后迎来剧变，盒马IPO暂缓，侧面证明了此前阿里完全分拆各业务线的宗旨发生了变化，开始在各业务线的独立与集团的合力之间寻找更佳的平衡点。
今年9月，有媒体报道，阿里正在搁置盒马在香港上市的计划，因市场消费股投资气氛低迷，上市后估值可能仅为40亿美元，远低于去年考虑筹集新融资时设定的60亿至100亿美元目标。
阿里与盒马并未回应这一传闻，而是在3个月后的财报中直接公布了结果。对于此次暂缓盒马IPO，阿里在财报中表示，公司正在评估确保成功推进项目实施和提升股东价值所必需的市场状况和其他因素。
而要理解暂缓盒马IPO的深层次原因，就要将其放在阿里整体的调整之中。
今年6月，阿里突然宣布，蔡崇信将接替张勇出任董事会主席，淘天集团董事长吴泳铭将接替张勇出任首席执行官以及于董事会上替代张勇，且在9月10日开始生效。张勇此后将继续担任阿里云智能集团董事长兼首席执行官。
但在9月10日晚，阿里集团董事会主席蔡崇信发布全员信宣布，已在当日按计划完成集团管理职务交接，由他接任集团董事会主席职务，吴泳铭出任集团CEO。同时，本要接任阿里云CEO的张勇辞去了在阿里的一切职务，吴泳铭兼任阿里云董事长与CEO。
在11月17日的财报电话会上，新任阿里巴巴集团CEO首次全面阐释了阿里巴巴新发展阶段的战略大图。吴泳铭表示，未来阿里将根据市场规模、商业模式及产品竞争力，梳理既有业务的优先级，定义核心业务与非核心业务。
无论是此前的10月12日，吴泳铭上任第三天发布的内部信中，还是此次财报电话会上，他都多次强调用户为先、AI驱动、技术驱动的关键词。吴泳铭在内部信中表示，我们必须在AI时代以再次创业的决心，重塑用户价值，才可能得到在未来十年继续服务客户的机会。
因为要在“AI时代再次创业”，阿里云的战略地位空前提升，6月份卸任集团CEO、改任阿里云CEO的张勇在新任期到来时辞去了职务，阿里云在新的调整中结束了彻底分拆的计划。
而在重新“定义核心业务与非核心业务”之前，盒马暂缓IPO。或许在阿里看来，此时的盒马并不是一个足够让资本市场买单的故事。
阿里将这两项计划的中止与搁置原因归结为外部环境变化，“美国近期扩大对先进计算芯片出口的限制，完全分拆阿里云可能不会达到股东价值增值的预期效果”；盒马则需“评估市场情况”。
而阿里云完全分拆计划不再推进，盒马暂缓IPO，似乎都在释放出同样的信号：“1+6+N”并不是阿里此轮调整的终极形态。
在中国互联网产业的深度变革期，曾经的BAT都在默契地向技术研发转型，阿里也不再是单纯的互联网企业或电商巨头，而是在与AI、云计算深度融合。
盒马的未来，何去何从？
冲不出的“动物园”
自成立以来，阿里的使命是“让天下没有难做的生意”。但在电商的多轮席卷之后，线下零售的生意却越来越难做。
2016年10月，马云在阿里云栖大会上提出的“新零售”，将目光扫向了线下零售。新零售既是未来几年中国零售行业最火的概念，也是接班马云的张勇所主推的转型升级方向。
盒马正是诞生于转折点上的2015年，作为阿里新零售的“头号工程”，一度不问盈亏。盒马肩负着张勇对于新零售的期望，正如张勇肩负着马云的期望。
盒马的首次亮相是位于上海的盒马鲜生线下店，后于2016年推出“30分钟送达”服务触水线上业务，实现线上与线下合体的新零售模式。
在发展初期，盒马的两大优势是生鲜与配送。
盒马鲜生以鲜活水产和新鲜蔬果为主打，比如帝王蟹、波士顿龙虾。在此之前，传统商超很难集齐这些高价生鲜。一站式购齐所有非标品成为盒马鲜生的特色，搭上了消费升级的列车，聚拢了一批价格敏感度低、生活品牌要求高且时间宝贵的中高端消费者。
而侯毅本人有丰富的物流经营，在生鲜配送领域如同降维打击。
在加入阿里之前，侯毅在京东工作，先后担任过京东物流的首席物流规划师及事业部总裁，曾负责过京东寄予厚望的“亚洲一号”工程。如果刘强东采纳了侯毅的建议，或许后来的盒马鲜生会是京东鲜生。
据媒体报道，侯毅在京东物流时产生了扩大业务的想法，提出了线上线下一体化超市的概念，而张勇仅仅听了几分钟就向他发出了邀请。于是，侯毅在2015年加入阿里，由于竞业协议的约束，在新零售业务线上创办了盒马。
盒马的新零售模式，体现在用户感受层面就是线下实体门店和线上APP的融合，为门店周边5公里内的用户实现半小时送货上门。
最难的是配送之前的事情。盒马把传统大卖场、餐饮、超市、便利店等多重业态改造成一个新业态，选品与时效是关键。只有重塑商品体系、采购系统、运维团队与仓储系统，才能以最小的试错成本实现品类的优化配置，进而以复购带动坪效，形成良性循环。
作为新零售模式的试验田，在一众生鲜电商的倒闭潮中，从一个创业项目发展为能与传统商超、新式便利店掰手腕的新模式，盒马对于零售链条的重塑是其崛起的根本。
当然，盒马的崛起离不开阿里的支持。
在创办盒马之前，张勇和侯毅反复论证了三个月，敲定店铺初步模型：开设大店模型，不设置前置仓。两人还为盒马的新零售模式设定了刚性指标：线上交易要大于线下；线上单店日均订单量超过5000单；App不需要其他流量支持，能够独立生存；在冷链物流成本可控的背景下，实现可控范围内30分钟送达。
如果说是张勇帮盒马确定了初级模型，那么马云则是帮助盒马出圈的人。2017年7月，一张马云与帝王蟹的合影刷屏。这是马云在盒马鲜生上海金桥店参观体验时的照片，张勇陪在他的身边，马云指着熟食区说道，“太好吃了，打包打包，我带到飞机上吃。”
随后，天猫官方微博正式官宣盒马：通过数据驱动，线上线下与现代物流完全融合，是对超市重新定义的新零售产物。
在业内仍纠结于新零售为何物的时候，作为提出新零售概念的人，马云的一举一动都会被业内放在显微镜下分析。马云的背书与阿里的扶持是盒马腾飞的翅膀，很多新物种都在摸着盒马过河。
2016年-2018年是盒马的探索期，一方面加快门店的扩张步伐并推出新的门店模式，另一方面则通过网站与应用的方式优化线上体现，叠加服务内容，以实现全渠道购物的新零售模式。
2019年6月，张勇通过全员信宣布阿里巴巴新一轮的组织升级，盒马升级为独立事业群，侯毅继续担任盒马总裁，直接向张勇汇报。
走过了孵化阶段，不问盈亏的盒马开始全力向盈利冲刺。
在2020财年三季报（2019自然年第四季度）中，阿里首次披露了盒马的经营数据，称新零售成为营收的增长动力，主力业态盒马鲜生（已运营超过12个月的自营门店）实现了调整后EBITDA合并正增长。
这意味着，盒马在成为独立事业群的2019年就实现了盈利。
2019年-2021年，盒马进入高速扩张阶段，从“探店狂魔”与“盒区房”两个关键词中可见一斑。
探店狂魔，既是指盒马模式引发的消费者到店探索，也指盒马对于新店型的探索与尝试。
在主营业态盒马鲜生之外，盒马探索出高端市场业态盒马X会员店，便利店形态的盒马F2，面向社区的盒马MINI、盒马邻里、盒马小站，面向下沉市场的盒马奥莱、盒马菜市等多种业态。
盒区房，则是指盒马鲜生上门配送服务范围内的住房。疫情期间，大量商超与菜市场关闭，盒马凭借稳定的供应与配送能力出圈，一时风头无两。
2021年12月，阿里进一步升级“多元化治理”体系，盒马从事业群转变为一家独立公司。
在2023财年第二季度（自然年2022年第三季度）财报中，盒马成为阿里直营业务中的亮点，线上订单收入占比保持在65%以上。通过提高毛利率、降低线上订单的履约成本以及提升运营效率，实现了同店销售增长和显著减亏。
在2023财年第三季度（自然年2022年第四季度）财报中，盒马自身实现两位数的同店销售增长。侯毅通过内部信表示，2022年主力业态盒马鲜生实现盈利，盒马旗下各业态已有200家门店。
也是在这次财报发布后，侯毅在接受采访时表示，以盒马的规模和品牌影响力，已经具备了上市的条件。
在阿里释放出盒马独立IPO的信号时，也在财报中明确表示，盒马作为阿里巴巴探索新零售的标杆，已形成清晰的商业模式和较为明确的盈利前景。
但在不到一年的时间里，最有希望冲出动物园的独立业务变成了菜鸟。从独立IPO的排头兵到暂缓IPO，盒马面对的困局显然不仅是集团战略的调整，还有自身所处行业的变化以及自身的应变能力。
盒马高速发展的几年，也是新消费茁壮成长的几年。从新式茶饮到新锐咖啡，从休闲零食到中式烘焙，从生鲜到预制菜，从乳制品到低度酒，一批又一批新消费企业崭露头角，作为平台的盒马也一次又一次丰收。
但零售毕竟是低毛利的行业，线上订单的履约成本以及持续不断的新业态尝试，为自负盈亏的盒马带来了极大的压力。比如，盒马小站、盒马邻里等业态的尝试并不奏效，最终被关停。
在一系列的尝试中，侯毅的认知也在同步变化。
2022年底，侯毅在盒马新零供大会提到，商品力是今天零售业唯一的核心竞争能力。到了今年10月，侯毅认为，构建价格竞争力是盒马最核心的目标。
思路的变化中，隐藏着中国零售行业的转型与盒马真正的难题。
折扣变革，谁赞成，谁反对？
今年10月13日，盒马宣布以打造价格竞争力为核心目标，正式启动盒马鲜生事业部的折扣化变革。
当日，盒马官方微信公众号发布《请你逛一种很便宜的盒马》一文，宣布5000余款盒马鲜生门店的优选商品开启降价。侯毅转发该文章并表示，“盒马所有的标品线下价都直降20%以上。”
降价的同时，盒马还在大力删减SKU，标准门店的SKU数量从8000个直接下降到5000个。
随着盒马鲜生店内的“天天低价 件件爆款”标语覆盖了此前的“移山价”标语，这场“移山价”升级版的低价策略迅速在盒马体系中蔓延开来。
“移山价”是盒马在今年7月发起的降价试水活动，从名称就可看出剑锋直指山姆。侯毅的朋友圈里多次发表相关言论：“只有超越Sam（山姆），中国零售业才能走向世界”“上卷Sam（山姆），下卷折扣店”“好久没有开战了，打一仗练练兵，很重要”。
当时，山姆会员店有一款热销产品——榴莲千层蛋糕，1kg规格的售价为128元，盒马则推出了单价99元的同规格产品。几轮价格战罢，盒马的该款产品售价一度降至88元，还推出470g规格售价39.9元的同款产品。
根据盒马披露的数据，榴莲千层蛋糕在上海的销量一度增长26倍，而作为烘焙行业的新星，业内曾有“盒马已经吃下了中国榴莲原材料市场2/3的规模”的说法。
正式启动折扣化变革后，盒马将“移山价”策略平移到更多商品，包括乳制品、饼干、方便速食、洗护产品以及冷冻肉禽水产等。
自马云提出新零售概念、阿里孵化盒马以来，盒马的终极目标一直是重塑中国零售的产业生态，侯毅曾在接受媒体采访时提到：盒马要做供应链全面再造，告别品牌供应商为主的KA模式（即从供应商手中进货）。盒马成品部将推进全系列OEM和ODM化，盒马会跟品牌供应商形成新的价格和成本体系。
简单来说，就是通过与品牌供应商合作推出渠道专供产品，将价格打下来，通过发展自有品牌，实现山姆、Costco等国际零售巨头所采用的“贴牌代工+自产”的采购体系，进而实现“硬折扣”。
在盒马开启折扣化变革之前，折扣已经是中国零售行业最火的关键词，没有之一。
这一轮风向的起点，是此前走红的临期折扣店，其快速扩张的土壤是当代年轻消费群体的“反向消费”风潮。反向消费即更加理性的消费思路，在精致穷的生活方式中，希望不以降低生活品质为前提节俭生活成本，这是消费升级的新阶段。
而以尾货折扣为卖点的临期折扣店，本质上是通过时间差造成价格差，这是典型的软折扣。与之对应的硬折扣，指无附加条件的折扣，通过供应链升级实现保质保利减价，既不是赔本赚吆喝，也不是烧钱换市场。
侯毅多次强调，他想通过折扣化变革实现的“价格竞争优势”，而不只是打造折扣店。在侯毅看来，零售行业折扣化是赢得竞争的方法——折扣化不是便宜化，不是简单的低价，而是“差异化商品竞争、垂直供应链、极致营运成本”。
山姆等外资商超主打会员制，但这种模式门槛较高，在中产阶级渗透较广，难以向更广阔的消费群体普及。而盒马也不是在彻底完成供应链体系重塑后开启硬折扣模式，而是让低价与调整同时进行，这就造成了价格战的负担。
在盒马折扣化变革中，商品采购部门被调整为两大部门——成品部和鲜品部，将采购权与经营权分离。采购人员要为每个推荐产品提供100至150字的核心卖点，然后经营部门再按4分制打分。
供应链方面，盒马一直在提高自建品牌的比例，既保持与供应商的深度绑定，进而强化对上游供应链的控制，也能提高品牌辨识度和差异性。但自有品牌的定制模式，也为成本带来了负担，是一项长期主义事业。
公开数据显示，目前盒马自有品牌的SKU已达到1200多种，自有品牌的销售占比超过35%，甚至超过了国际零售巨头Costco的25%和山姆的30%。
而在业态分布方面，盒马确定了三个主力业态，盒马鲜生（即盒马mini和盒马黑标店）、盒马X会员店和盒马奥莱（盒马NB店）。
盒马鲜生和盒马X会员店瞄准中高收入阶层，盒马奥莱则主打中低收入人群。盒马的目标是以同样的折扣化策略，用三种主力业态抓住各个不同的消费人群。
也就是说，在暂缓IPO的背景下，盒马在重新改良商业模式，其难度不亚于创办初期的模型探索。重新跑通商业模式，才是盒马想在未来讲给资本市场的故事。
但低价策略带来的不仅是利好，还有阵痛。
在增删SKU方面，盒马的目标是把5000多个标品SKU中的3000个剔除出去，再加上800多个新品，标品SKU最后控制在3000个左右。但生鲜部分2000个SKU不变，让标准门店的SKU保持在5000个左右。
而调整的过程很强势，供应商降价，或者淘汰产品。但供应商通常有自身的控价体系，有些因触碰利润红线而退出，有些则担心影响其他渠道的零售价格，陷入纠结。
界面新闻的一篇报道中提到，盒马方面表示，剔除的商品是基于采购和营运的判断，最终确定商品是否具有价格竞争力。
这种杀伐果断的调整方式让盒马陷入了巨大的舆论漩涡。
在盒马折扣化改革一周之后，一篇题为《一位女性新消费创业者的艰难求生》的文章引发热议，作者是茶饮消费品牌Chabiubiu创始人王雨朦。文中提到，10月21日起被盒马下架，几万盒货物被限期清走。
王雨朦提到，盒马单方面降价，“并不是货便宜了，他们会通过克扣我们未结货款的方式，保证他们还是能够攫取正常的利润，然后把损失全部转嫁到我们身上。”
盒马方面对此回应称，“盒马的折扣化经营不是折扣店模式，不是卖便宜货，而是把好货、尖货卖平价。”
除了品牌方的不甘，更难解决的消费者的质疑。盒马在折扣化变革中“创新性”推出线上线下不同价，线上维持原价，线下则推出降价20%的到店价，就差把刺激到店消费写在标语里。
然而，会员折扣无法与线下专享折扣叠加使用，线下到店价甚至会比会员折扣价还低，被“背刺”的会员群体，恰恰是盒马曾经最想留住的付费用户。
侯毅曾承认，折扣化变革的最大挑战是触动了采购利益，但如今来看，这句话显得非常尴尬。
结语
多年以前，国际零售巨头进入中国，为中国零售市场带来了大卖场的先进模式；此后多年，永辉、物美等本土品牌参照国际零售模式成长起来，几经沉浮的电商模式最终没能“让天下没有难做的生意”，线上线下融合的新零售模式成为零售行业的最优解。
然而，新零售的排头兵盒马，必须要重新审视自己的发展方向，多业态试水、SKU持续增加、线上与线下愈发割裂，让盒马越来越像传统商超，而这是盒马创立之初就想要改革的模式。
10月13日，侯毅转发《请你逛一种很便宜的盒马》一文时表示，“线上有很高的配送成本，线下成本低，所以线下的价格比线上低才是合理的。”
颠覆者的态度仍在，但颠覆的对象还是得谨慎选择。