连亏7年，比宜德停业给本土折扣店哪些警市？
作者/十里
ID/lingshouke
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比宜德停业背后
比宜德的停业，打响了硬折扣行业骤变的第一枪。
12月23日，比宜德发布公告，自12月22日起，中国区所有门店暂停营业。消息一出，引发业内和消费者的哗然。
与以往“倒闭”的零售企业风评不同，比宜德的关停让不少上海本地消费者感到震惊和遗憾，甚至有人表示，“我们能否众筹让它继续开下去”。
的确，比宜德的关停出人意料，就在暂停营业的前一天，官方还发布了促销活动，而工作人员更是表示，在前一晚才接到通知。业内对此流传最多的版本是，欠供应商款项达2亿元是关停的主要原因。
据《21世纪经济报道》的文章，比宜德前CEO贾宏斌透露，关闭门店的主要原因是现金流断裂。尽管自2016年进入中国以来一直亏损，比宜德在161家门店中已有约80家实现盈利。今年上半年，公司考虑出售业务，并与潜在买家谈判，但未达成协议。
纵观比宜德在中国的发展史，自2016年在上海开设首店以来，迅速以直营的模式扩张，到2019年门店数量超过百家，高速发展期曾有超过200家门店，主要集中在上海及其周边城市。
在当前的经济环境下，折扣店无疑是最大的风口之一。可熬过了疫情，比宜德依然绕不开亏损的魔咒。深入分析比宜德关店的背后原因，这三个方面最为重要：
首先，资本不是最重要的，但却很关键。
近年来，折扣超市行业竞争激烈，前有好特卖、嗨特购以及奥乐齐，后有盒马奥莱，叮咚奥莱进入市场，背后都有巨大的资本支撑，使得他们能够即便长期亏损的情况下，继续进行价格战。
相比之下，比宜德虽然在高峰时期拥有200多家门店，并且具有德国背景，但其缺乏足够的资本支持。唯一查询到的融资消息还停留在2021年，获得由Argan Capital独家投资的数亿元长期融资，以支撑线下门店扩张。
其次，上海的房租、人力等基础运营成本居高不下，营商环境与欧洲、美国差异太大，长期亏损实在无法坚持。
最后，是激烈的市场竞争。折扣店的本质就是价格优势，只有在价格方面足够的“卷”，才能打赢这场比赛，具体到商业层面，折扣店反而增加了商业运营的难度。
“比宜德虽然价格有优势，但它的商品定价已经紧贴成本价了。”一位零售行业业内人士告诉《灵兽》，这意味着其利润空间极其有限。
他举了个例子，以比宜德位于保乐路旭辉广场的店铺为例，尽管店面不大，约60平方米，却提供了从日用品到食品的多样选择，力求价格实惠。
然而，当附近新开的盒马奥莱以其更大的店面（约120平方米）和更丰富的商品种类、更低的价格进入市场时，比宜德的生意便遭受了重大打击。盒马奥莱通过直接对盒马生鲜打折的方式，提供了比比宜德更低的价格，迅速吸引了大量顾客。
与此同时，比宜德已经没有“硬实力”去卷价格。
由于在当前的“价格战”环境中，为了提高利润，折扣店通常需要扩大门店规模，但这又需要巨额的成本投入。对于像比宜德这样缺乏资本支持、利润空间不断受到挤压的企业来说，这无疑是一道难以跨越的门槛。
尽管，比宜德渴望在价格战中占据一席之地，但在资源和能力上已经“心有余而力不足”。
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本土为什么做不好硬折扣？
这不是折扣店行业首次见证倒闭的案例。迪亚天天，作为一家社区型零售店，同样遭遇了经营困境，最终被迫出售给苏宁，虽然在被收购后仍运营了几年，但迪亚天天最终未能逃脱关闭的结局。
未来十年中，折扣店有望成为发展最迅速的零售业态之一，预计其复合年增长率达到5.6%，这一数字不仅远超大型卖场的2.5%，甚至略高于便利店的5.5%。
然而，在这一充满潜力的市场领域，不仅没容下比宜德和迪亚天天，就连“坐山观虎斗”的奥乐齐，也不得不悄然调整策略，不再强调目标群体是新中产，而是转向更广泛的“低价超市”定位，通过“超值”商品吸引对价格敏感的消费者。
IPG中国首席经济学家柏文喜向《灵兽》表示，比宜德关停和奥乐齐调整中国市场策略确实表明，硬折扣模式在中国市场面临一定的挑战。
硬折扣模式强调低价格和高效率，但在不同市场和环境下，实现这些目标所需要的前提条件和运营能力是有所差异的。在中国市场，消费者对产品品质和服务质量有着较高的期望，同时对价格也极为敏感。这要求硬折扣店不仅要提供高品质的商品和服务，还需具备强大的价格竞争力。
以奥乐齐为例，尽管正在调整其在中国市场的策略，但其成功的核心在于简化商品种类，并发展自有品牌，这一点，在其他国家已经证明了有效性。
在奥乐齐百平米的门店内，将SKU的数量控制在2000个以内，其中约1500个为生活必需品类，其余则是根据时令、节日限定供应的季节性和节日性品类，通过不断变化主题，满足消费者的多样化需求。
在提升供应链效率上，奥乐齐通过与供应商紧密合作，并对生产和供应链进行严格控制，推出自有品牌，有效减少了额外的品牌溢价，使商品在保持品质的同时具有价格优势。
在自有品牌方面，奥乐齐的比重远高于行业平均水平，其自有品牌占比高达90%。
通过发展自有品牌，零售商能够获得更大的议价能力和利润空间。反观比宜德，唯一一次披露的数据是2021年，从2017年到2021年的年销售复合增长率为120%，自有品牌占销售总额的约40%，与竞争对手的平均价格差约35%。
其次，比宜德的社区店模式，一般面积约为200到300平方米，运营约600种商品，面对如此多的商品种类，比宜德难以在上游供应链形成专业壁垒。
更何况，在自有品牌之外，比宜德还有60%的本土品牌，在没有明显的门店优势和规模效应的情况下，比宜德试图与拥有数千家门店的本土折扣零售品牌争夺货源，这无疑加剧了其经营上的挑战，这种竞争环境使得比宜德的利润不断受到压缩，最终导致其关闭。
比宜德的案例反映出在中国市场上，综合性硬折扣社区店需要更加精准的市场定位和供应链管理策略，以应对激烈的市场竞争和复杂的消费需求。
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转型折扣模式的商超
近年来，面对业绩下滑的挑，线下传统超市开始寻找新的生存之道。其中，折扣模式成了拯救传统超市的“解药”，盒马、永辉、步步高以及家家悦等零售巨头，纷纷采取了“折扣化变革”策略，试图通过低价和折扣吸引顾客。
但实际效果并未达到预期。只是每天在堆头上进行负毛利销售土豆、白菜和西红柿，以超低价格的负毛利，传达门店的低价形象宣传，仅仅依靠补贴、赔钱或者与供应商的价格谈判，降低毛利率，牺牲产品质量的做法较为短视，且难以持续。
比宜德的关停事件为行业提供了重要的警示：单纯依赖价格竞争，不注重成本控制和供应链管理，是不可取的。折扣模式的成功关键在于通过大规模采购降低运营成本，同时保持产品质量和服务水平，以此吸引和保持顾客忠诚度。
“这一模式的成功实施关键在于有效的成本控制和供应链管理能力。超市在转型过程中必须综合考虑这些因素，确保在提供具有价格优势产品的同时，要依旧保持产品的质量和服务水平。”柏文喜向《灵兽》强调。
对于本土商超而言，在转向硬折扣模式时，需要考虑以下几个关键点：
首先，深入了解本地市场的需求和消费者的习惯，制定适合的经营策略。通常，外资零售折扣店定位于中高端市场，主要吸引对品质有一定要求的消费者。而国内折扣店更多关注价格敏感的顾客群体，这在一定程度上限制了它们的市场范围和盈利空间。
其次，要强化采购能力和供应链管理，以低成本采购高品质商品。这背后依赖的是稳固的供应链能力，包括与供应商建立稳定的合作关系，实现更低的采购价格，并建立高效的供应链系统，以保证商品品质和供应的稳定性。
盒马创始人侯毅就曾公开表示，中国零售业与全球零售业相比，有一个比较大的落后问题在于，中国零售业在本土做采购运营管理，但欧美零售业的采购是全球化的，他们是全球最好的供应链供应本地的零售市场，然后赢得本地的竞争力。
而全球最优供应链对接中国市场的关键，在于利润分配优化，而非仅仅引入顶级商品。中国零售企业通过与全球先进的供应和生产系统合作，可以自主生产，将本土市场与国际供应链紧密结合，是折扣化策略胜利的关键。
采用垂直供应链模式，商品直接从源头供应，消除中间环节，降低成本，实现产销一体化，扩大价格优势。像优衣库、宜得利和神户物产等企业即采用此模式，提升效率，为消费者带来更优价格。
此外，商超转型折扣化还需具备出色的运营管理能力，优化运营流程以降低运营成本。
以家乐福曾尝试转型仓储会员店为例，之所以以失败告终，主要原因是，传统商超要实现折扣化运营，需要进行重大的战略调整，包括舍弃供应商出让的通道费，极致压缩商品毛利，商品逻辑彻底发生变革，从传统的卖场模式转向采销模式，这涉及到利益的巨大重新分配。
对中国传统超市而言，拥抱折扣模式远非一帆风顺的航程。它不仅涉及价格策略的调整，还包括业务模式的彻底变革。成功的关键在于平衡价格优势、产品质量、供应链效率和顾客体验。
在这场转型中，唯有能够灵活应对市场变化并创新求变的企业，才能在激烈的零售竞争中实现持续发展。