大润发的命运：“新零售试验田”的艰辛转型路

作者/十里‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

ID/lingshouke

随着林小海辞任高鑫零售CEO，标志着一个时代的结束，联系此前的大背景，大润发未来的命运也基本被框定。

2017年，大润发被阿里收购36.16%的股份后，大润发便开始与阿里深度绑定，也被贴上了“新零售试验田”的标签。三年里，阿里用超过500亿港元的巨资让大润发在业内站稳脚跟。

大润发也十分“争气”，在2020年母公司高鑫零售市值超过1000亿港元，位列中国超市百强榜首，年销售额破千亿，堪称线下超市的翘楚。

可在四年之后，高鑫零售的市值锐减至巅峰时期的十分之一，大润发则接连传出密集关店和可能被出售的消息，曾相继传闻其将由华润或中粮接盘。尽管双方屡屡否认，也无法掩盖大润发可能被阿里“抛弃”的猜想。

今年2月7日，阿里2024财年第三季度财报电话会上，董事长蔡崇信表示，正在考虑慢慢退出传统零售业务，这算是直接回应了市场上的猜测。加之，不久后高鑫零售发布人事变动公告，宣布阿里空降高管林小海辞任高鑫零售CEO，欧尚沈辉则接任高鑫零售CEO。

这一系列的信号，加重了业界对阿里将要出售高鑫零售的猜想。

此前，因为阿里的加入让大润发走在大卖场业态转型的前线，为其在大卖场日渐式微的大背景下带来了“重生”的机会。不仅关闭传统大卖场，还开拓新的业态。

遗憾的是，转型之路充满艰辛。如果阿里全身而退后，大润发能否继续承受亏损的压力并持续进行改革，成为了一个悬而未决的问题。

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大润发自救

在林小海掌舵下，大润发迈向了实体零售的转型之路。

第一刀砍向核心的零售模式，摒弃上万平米的大卖场，目标指向更小型、更便利、更贴近社区的多业态门店。

过去，以大润发为首的传统大卖场的核心竞争力就是“大而全”，单店面积甚至高达2.5万平方米。自2010年以后，这种“大而全”的优势开始受到线上电商和线下细分市场双重挑战。

特别是在面对电商的低价竞争，大卖场的价格优势不再。大润发在标准商品和快消品上的优势，反成电商们攻击的目标。同时，靠近消费者的小型连锁店，如水果、生鲜、牛奶等细分业态，使得大卖场的商品多样性优势全无，甚至在专业性上也被这些小业态碾压。

因此，为了更好的狙击竞争对手，或者说为了更好的活下去，林小海对大润发的业态进行了创新和调整，推出了大润发Super、小润发以及M会员商店等多样化的店型。

遗憾的是，在林小海卸任时，大润发的转型尚未取得预期中的成功。根据相关数据，2021年大润发计划新开30至50家中型门店和200至300家小型门店。但到2023年9月，实际只开设了19家中型门店，而小润发的门店数量曾达到103家，却在随后的关店潮中几乎消失殆尽。

大润发赶在零售各个业态的风口上，进行了一圈非商业模式上的改革，但都未见显著成效。在零售行业，这样的做法屡见不鲜，因为大家坚定的认为，只有开拓新的业态，比如社区店、会员店的探索，才能带来长足的成长和进阶。

但其中的难度太大，每一个业态的转型，都需要重新梳理，商品、供应链，甚至是人才，如果盲目套用过去的成功，反而可能成为现在的阻碍。

新业态进展并不顺利。

仅2024年，包括江苏镇江学府路店（运营13年）、四川德阳店、湖北黄冈店和湖南株洲店在内的多家门店陆续关闭。回顾去年，郑州大润发大学路店和湖北宜昌唯一的大润发超市也宣布了关闭。

根据相关机构统计，从2023年至今，至少13家大润发宣布关闭或已关闭。值得注意的是，关闭的店铺中不乏新开业不久的门店，如大润发攀枝花店在2018年12月开业，仅运营了约4年便在去年停业。

毫无疑问，传统超市在新开店与闭店间的权衡，往往是为了即时止损，大润发这一系列关店行动的背后是其面临的业绩压力，通过关闭表现不佳的门店，来减轻亏损，实现盈利。

大润发在多个地区的门店关闭为其未来前景投下了阴影。当被问及原因时，大润发提供了一个值得深思的回应。其母公司高鑫零售表示，公司运营正常，门店的关闭是正常的经营调整的一部分，“有些门店转型为2.0版本或M会员商店，有些则因为物业合同到期等原因。”

即便这些解释很合理，但也难掩门店频繁调整背后的经营状态。

据大润发母公司高鑫零售2023年半年报显示，截至2023年9月30日止的六个月，营收为357.68亿元，同比下滑11.9%；净亏损达3.78亿元，较去年同期的0.89亿元同比扩大334.5%。

大润发虽然在业态上不断尝试与探索，意识到大型卖场的传统模式已逐渐落幕，但在转型新业态的过程中，并未能有效改善其财务困境。面对行业转型的必要性，大润发再次站在时代的十字路口。

不少业内人士向《灵兽》表示，大润发如果被阿里“抛弃”后，其动作无非是寻找新的合作伙伴，或者自主发展电商业务。

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阿里的实验田？

阿里巴巴2024财年第三季度财报显示，包含高鑫零售、银泰、盒马等业务的“所有其他”营收470.23亿元，同比下降7%，经调整EBITA同比下降87%。报告特别指出，高鑫零售的收入下降，主要是由于供应链业务规模的缩小以及客单价的下降。

早年间，在阿里提出“新零售”概念的次年，就开始将目光投向了大润发，时任阿里巴巴董事长的张勇曾表示，大润发和阿里巴巴因彼此而变得不同。

如今的大润发，开始成为阿里财报的“拖油瓶”，不免让人惋惜。

回顾双方的蜜月期，从阿里凭借盒马当时的成功，对大润发门店进行改造指导，两家团队甚至不惜余力耗时半年多打造一家门店，解决的最大痛点就是，线上和线下门店如何同时运营，在照顾到线上业务的同时，解决配送服务问题。

举例来说，如果线上客户下单后，门店无法及时拣货，商品可能就会被到店顾客购买；此外，超市的生鲜商品多为散装，转移到线上销售时需要进行称重和分装；在高峰期，仓库和门店的繁忙程度会大大增加。

当然，与永辉从0到1做到家业务不同，阿里在接手大润发这个大盘子前就想好，解决方案就是，复制盒马。将盒马的悬挂链系统引入大润发门店，据数据显示，门店的订单处理能力从原来的300单提升至5000单。

除此之外，阿里也不留余力的托着大润发，为其引入了成熟的物流支持。

通过整合各平台订单并将邻近社区的订单汇总后统一配送，显著提升了配送效率。除了使用饿了么旗下的蜂鸟配送服务外，大润发在某些地区还利用了盒马的配送网络，为每个订单的配送人员提供7元的补贴。

在改造的首年，大润发成功处理了4800万笔线上订单。到了2020年，其线上销售额突破了100亿元大关，得益于到家服务的推动，同店销售额也实现了从负增长到正增长的转变。

事已至此，阿里巴巴完成了对高鑫零售的控股，宣布初步设想已经得到实现。

然而，从外界观点看，高鑫零售与阿里巴巴之间基于业务逻辑的深度合作，并未达到预期的巨大成效。双方在共享库存业务上的合作，包括与阿里系的饿了么、淘鲜达及天猫超市，已经消耗了巨大的精力。

更直观的数据是，历经三年的新零售改革，大润发的增长问题依然未能得到解决。在2020年，尽管线上收入的增速达到了80%，但高鑫零售全年的营收增长率仅为0.1%，如果排除租金收入，其商品销售收入的同比增长率也仅为0.8%。

但这个故事却给二级市场打了兴奋剂。

在被阿里“拿下”的4个月时间内，高鑫零售股价整体上行，从2017年11月初7港元／股，升至3月初的10港元／股，市值超过300多亿港元。

三年后，为了加强两者的联盟关系，阿里再投280亿港元。彼时，高鑫零售对于阿里的诉求是，使集团的业务受益于阿里的电子生态系统，带来更多的流量，同步存货管理，提升配送能力。

但没想到，此后，高鑫零售股价持续走弱。2020年10月19日，在阿里增持当天，高鑫零售股价上涨19.17%，收盘价为9.2港元/股。此后股价整体下行，至今仅不到2港元。

按理说，高鑫零售在阿里的加持下，线下大卖场的流量优势可以移植到线上，打开到家业务市场，当高鑫零售同时掌握线上和线下的流量密码，大概率能坐稳大卖场的头把交椅。

可现实却很骨感，高鑫零售股价依旧跌跌不休。主要原因可能是，资本市场对其业务层面的担忧，而如今在资本市场的表现，更是加重了外界对公司长期盈利能力和增长潜力的疑虑。

3

押注新业态

大润发可能被“出售”，但也不排除存在私有化的可能性。

高鑫零售的价格处于低点，资本市场任何风吹草动都引发不小的震荡，且股价低迷许久，市值无法扭转；另一方面，对于阿里而言，私有化之后没有上市公司业绩层面的压力，可以更高效地对大润发执行改造计划。

此外，存在一种观点认为，大润发可能会选择关闭亏损店铺，而将表现良好的门店分批出售。从高鑫零售近期的行动来看，这种预测并非毫无依据。

在一些地区大润发门店关闭的同时，也在积极扩张。2月，高鑫零售宣布计划在全国新开21家包括大润发、大润发Super和M会员商店在内的门店，并对运营超过10年的门店进行全面的2.0版本升级改造，预计完成90家门店的重装改造。

目前，大润发Super店和M会员店正成为高鑫零售新的增长点。

根据高鑫零售的最新财报，除了现有的19家大润发Super店和1家会员店外，计划到2024财年末再新增7家大润发Super店和3家M会员店。

不过，这一探索也充满荆棘。尤其是会员店作为一种新兴模式，国内商超仍处于学习和探索阶段。随着生鲜电商、会员店和折扣店等新兴业态的发展，大润发在会员店领域面临的是越来越激烈的市场竞争。

最重要的是，即便是模仿山姆模式，M会员店也面临了两大挑战：

首先，是目标市场的购买力问题。与专注于一线城市中产阶级的山姆和盒马不同，M会员店更多地服务于二三线城市。其业务负责人解释说，在巨头还没有渗入的城市，M会员店的机会更大一些。

然而，这也意味着M会员店需面对的消费者具有更高的价格敏感度和较低的人均可支配收入。盒马过去在二三线市场的挑战已经证明，尽管在这些地区购房可能性大，但消费者可能不愿意在日常消费如购买蔬菜上花费较多。

其次，是运营逻辑的不同。与传统大型超市不同，会员店更注重库存周转速度、供应链效率和商品选品等要素，这意味着大型卖场原有的供应链系统无法直接复用。当然，不仅是会员店，大润发Super的探索逻辑也同样充满挑战。

似乎高鑫零售也意识到了向新业态转型的难度。在M会员店的首家门店开业之际，林小海表示，在第一年内他并未为M会员店设定具体的业绩目标，而是专注于会员数量和续卡率，并提出首店“ 三年内不盈利”的策略。

同时，大润发面临的试错时间越来越少。例如，在M会员店扬州首店开业不久后，山姆便宣布在扬州推出生鲜直送服务，并在一年后开始动工建设扬州实体店。

经过几年的折腾，留给大润发的机会、时间，乃至资金都不多了。也许换个思路来看，如果大润发不受困于新零售的到家模式，不受困于业态的探索，而是积极做好最根本的提质增效工作，包括精简SKU、处理滞销库存，强化自有品牌，加快数字化管理等，也许有另一种可能。

但毋庸置疑的是，大卖场业态已无力回天，无论是谁都很难扭转。