Manner连发两起纠纷，看似是员工问题，实则是咖啡业的现实窘境
筷玩思维记者赵娜发于北京
6月17日，Manner一门店店员情绪失控、将咖啡粉泼向顾客一事儿登上热搜，据Manner品牌方对外称，“涉事员工已被辞退”。
同样是在6月17日，Manner咖啡上海浦东梅花路门店的一名男性员工与女性顾客疑似因等餐时间发生争执。在员工进行解释后，女性顾客拿出手机拍摄并询问员工姓名，该员工情绪激动并夺下顾客的手机。此后两人发生剧烈争吵，店员还与顾客发生推搡、一度挥拳相向，经市民劝阻后才被拉开。随后双方报警处理。
据筷玩思维了解，Manner目前是按照门店业绩分配人手，日营业额5000元以下的，一个店只派一个人，日营业额在6000元及以上的才会派两个人。
相比较而言，瑞幸、星巴克、M Stand等连锁咖啡店的店员总数通常在3-4名，且相对来说有较明确的分工，比如店长负责统筹管理、店员负责点货和制作等等。
事件发酵到现在，Manner此次风波的落脚点集中在了大家对员工工作强度、运营层面利润率指标的讨论，这其实也是这几年资本大战下咖啡和茶饮业态的现实窘境。
Manner背后也有资本，这家比瑞幸还老资格的咖啡品牌或许也可以说是有了冲击IPO的念头，而在眼下，上市与否大概不是一个好问题，但筷玩思维关心的不是离餐饮门店过于遥远的资本运作范畴，我们关心的是Manner是如何一步步发展起来的，它的历程及经营思维对于咖啡品类又有哪些值得借鉴的经验和规避的教训。
对于咖啡，Manner有自己独特的理解
与其他餐饮老板不同的是，Manner“不太注重”门店的逼格，它的门店有些是在服装店开了一个小窗口，有些还是寄住在馄饨店，如果说大多品牌的资产意识是寄居蟹模式(得有个房子)，那么Manner的资产意识就是堂前燕思维——找到别人的家，以求寄养，甚至不惜“偏居一隅”。
2平米就能开一家店，门店和别人合作，租金成本就可以降下来，Manner的老板又是资深咖啡师出身，其懂得咖啡的诸多工艺——会做咖啡、对咖啡有理解、知道如何烘焙和研磨豆子，再加上会开店和管理品牌，一个优质的咖啡品牌创始人就成型了。
Manner认为，要让咖啡回归其本质、不要神话咖啡，咖啡首先是民众喝的，要好喝，还要让别人买得起。
这首先可以从定价看见诚意，市场上的精品咖啡价格通常在25-65元左右(甚至更高)，且大多还要搭配甜点以及其它产品。在早期，Manner只卖咖啡这一产品，且目前大多门店还是以咖啡为核心产品，其咖啡产品有三类，分别是意式咖啡、手冲咖啡、其它饮品(抹茶拿铁、巧克力)。Manner的产品价格在10-30元且自带杯还可以减5元，对于喜欢自带杯的人，在Manner，5-25元就可以买一杯手作精品咖啡，这可谓深得民心。
在产品配方方面，Manner也有自己的小心机。
据筷玩思维了解，Manner的奶咖会比大众配方多5克左右的咖啡粉，5克咖啡粉的成本只有几毛，但能让顾客喝出和别人不一样的浓郁，这确实是一个优质的产品识别战略。
Manner的产品规格是240ml/360ml，这一来减少了成本，二来减轻了顾客在咖啡过量方面的压力，让顾客保持7分饱，大脑还会持续给思维释放“再喝点”的信号，求而不得便会产生心动的记忆。
值得注意的是，Manner的菜单确实有精品咖啡的调性，门店既有小众而新颖的云南咖啡，更有以品质感为认知的埃塞俄比亚咖啡和嵌入老咖啡用户记忆的曼特宁咖啡，此外还有当季限定。
Manner对于咖啡机也有自己的讲究，市场上大多咖啡品牌用的是全自动咖啡机，但Manner则认为咖啡应该是手工做才有味道，通过手工视觉技艺+半自动咖啡机来做产品，不仅能获得咖啡师的认同，更能得到顾客满意(据调研，大多咖啡师认为在全自动咖啡机品牌学不到手艺)。
今天的Manner已不是最初的模样
2018年，Manner的门店还只有个位数，或许那时候还在打磨品牌，但资本早早就进场了，Manner在2021年的融资走到了B+轮，在今日资本、淡马锡、美团龙珠、字节跳动等资本以亿级投入后，这或许让本想慢慢开店的Manner也失去了情怀，2019年，Manner开始提速，目前已成为拥有1295家门店、入驻58+城市的新一线咖啡精品品牌。
有人质疑，被资本推着走的Manner还能保持初心吗？
我们筷玩思维注意到，过去数年一直不做外卖的Manner已经开通了外卖；之前只开10平米以下门店，现在逐步将空间提到了50平米；过去的咖啡产品最高卖30元，现在还提供了特调咖啡，价格也提到了50元/杯；过去Manner说要开纯粹的咖啡店，只卖外带咖啡，而在上海的一些门店，它变成了咖啡+餐厅的新模式。
所以，这是一个起于小众但沦为平庸的故事？
此外，外界信息还透露了Manner在组织方面的建设，过去只招聘有经验的咖啡师，因为可以快速培养，而现在则将标准降低到可以接受咖啡小白，可见Manner在人员培训方面有了自己的标准化体系，有趣的是，Manner还设计了咖啡师保护协议，其一是Manner的人员薪资高于市场1-2K，优质的门店员工可以拿到12.5K+的收入；其二是如果咖啡师从Manner辞职，该员工一年内不得到其它咖啡店入职，但Manner会提供相应的离职补偿。
但是，随着Manner的模式越来越复杂，比如加入了烘焙、鸡尾酒咖啡、意大利菜、墨西哥菜、中餐、东南亚餐等，咖啡师和咖啡的地位会逐步被淡化，起码在外界眼里，Manner已经不再是一家纯粹的咖啡品牌了。
需要注意的是，当一个品牌拿了资本的钱，加上它备受市场关注，之后又推翻之前的愿景，那么外界基本会认为这个品牌应该是被资本给“胁迫”了，然而在Manner的案例下，我们并不能单纯认为是资本让Manner不再Manner，或许是Manner认为自己到了新的阶段而做出来的新尝试而已。
但无论真相是什么，今天的Manner确实不再是过去的Manner了。
市场到底需要什么样的咖啡品牌？小众即真理VS大众即平庸？
在Manner进入餐饮业的时候，咖啡已经在中国走过了很长一段时间，从最早的高端西餐厅再到中端咖啡厅，2015年左右，咖啡这个产品已经从一个神圣的、高级的、有逼格的外来饮品升级为大众饮品。
Manner正是在大众咖啡成型的时候进入了这个行业，此时的咖啡品类还显得乱象丛生，比如咖啡多和奶茶、西餐、简餐等混在一起，文化格局很厚重，或许正是如此才让Manner诞生了要开一家纯粹的咖啡店的想法。而Manner在早前确实也是这样做的：只有2平米的店，不设座位，只卖咖啡，只做堂食，只考虑好喝和性价比……
对于任何一个品类，当后来者进场的时候，它们只有两个选择：要么沦为寻常大众，去对标已有的品牌，别人怎么做，它也如何做；要么找到市场的小众痛点，把别人没有做的、做不来的、不愿意做的真痛点做出来。
Manner选择了第二条路，而因为种种原因，Manner得到了顾客和资本的认同，基于一定的市场优势，它决定把小众做成大众，这也意味着，眼下的Manner得找到新的模式以适应新的愿景。
PS：为什么小众做大众要转型？在一个成熟的市场，如果小众能直接做成大众，那么早有大众品牌这样做了。有时候，市场空白不代表机会，它也可能意味着陷阱。比如麦当劳的小众是汉堡车，但如果直接复制汉堡车模式可做不成今天的样子。
我们可以看到，Manner把品牌的单一咖啡饮品属性升级到了餐饮的多元属性，一个纯粹的咖啡品牌正试图升级为多元的餐饮品牌。这一路径不是新玩法，餐饮品牌早有试水的，比如多次冲击上市的老乡鸡也在同一品牌下发展出了多种模式：快餐+小酒馆+现炒。
在同一品牌下走多种模式短期是可以的，这代表品牌对于未来转型的未知和迷茫而执行的战略探索，但如果长期如此则会有问题，在医学上，这叫“人格分裂”。其未来是否会分成多个品牌，我们还并不知情。
小众意味着真理？大众意味着平庸？多元化尝试意味着迷茫和人格障碍？或许今天下断言还有些过早，但可以肯定的是，Manner已经逐步脱离原先的模式、属于Manner的位置也会被空出来，这兴许会带来更多的模仿者，更多2平米的精品咖啡馆应该会接连涌现(也可能变成便利店咖啡模式的新红利期，但便利店咖啡需要一个好的故事、一个人格化的新故事)。
Manner也好，星巴克、瑞幸们也罢，对于市场需要什么样的咖啡品牌、顾客和资本愿意听什么样的咖啡故事、消费者爱喝什么样的咖啡产品，这应该是所有咖啡从业者都需要持续思考的问题。
结语
品牌发展和品牌路径不会有绝对的真理，且过去的胜利不代表未来的胜利，兵法说“兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神”，我们要看到市场的变化，而咖啡市场也确实在持续变化，目前是各行各业都在入侵咖啡，但咖啡馆最大的竞争对手不是餐厅，而是便利店。
从便利店咖啡的持续发展以及Manner的2平米门店的走红，我们可以看到，咖啡确实进入了大众化的态势及竞争模型，在这一规模化的境地，有从业者表明，“未来咖啡市场的技术壁垒在于产品创新和咖啡豆”，如果只留一个因素，那么产品创新大概会是唯一的真理，规模和品牌只不过是发展的工具罢了。
PS：不考虑咖啡豆是因为大多咖啡餐饮品牌基本不会有自己去种植咖啡的想法，即使有，也不会成为常态。至于买断咖啡豆，这也需要考虑产出比。
我们不仅要关注品牌，更要关注市场及其未来可能的持续性，而Manner的未来会如何发展，在Manner之外，消费者会持续选择什么样的咖啡？这或许是一个持续变化的问题，而它的答案，就在市场竞争的持续演变之下。
值得强调的是，当下各咖啡品牌普遍面临成本高企、毛利率下滑的境地，能在竞争激烈的市场生存下来实属不易。 竞争惨烈到什么程度？
对于Manner等咖啡品牌而言，如何在扩张的同时保证服务和产品品质、运营利润率，这成为了摆在大家面前的一大挑战。毕竟，Manner在2021年后就没有新的融资了，很多咖啡品牌也是如此，这时候自身造血能力就成了关键。