卜蜂莲花的闭店潮或将持续
作者：乾行
编辑：吕鑫燚
出品：零售商业财经 ID：Retail-Finance
销售额大幅下滑、门店规模骤减，卜蜂莲花成为传统大卖场式微的又一缩影。
中国连锁经营协会（CCFA）发布的“2023年中国超市TOP100”显示，2023年国内超市的销售规模和门店数同比下降，其中传统大卖场跌幅尤为明显。永辉、大润发、华润万家销售规模和门店数双双下降，而位列第11名的卜蜂莲花，其销售额跌幅甚至超过20%，由2022年的151.9亿元跌至2023年的120.3亿元，门店数量也由2022年的142家缩减到2023年的119家。
图源：中国连锁经营协会
首都经济贸易大学教授陈立平认为，卜蜂莲花关店是大卖场业态衰退的表现，“消费行为的变化、线上分流都使得大卖场盈利能力下降，且许多卖场内的商品都已十分陈旧，十多年来延续着一样的商品且价格较高，导致被消费者抛弃”。
“对于商超经营来说，有一个重要指标即消费者最喜欢的品牌要齐全，且这些品牌的产品价格要有竞争力，在这两点上，卜蜂莲花是一直有弱项的。”行业专家分析认为，在营业趋势上，卜蜂莲花的闭店潮恐怕还会持续。
作为正大集团旗下的零售品牌，曾经蓬勃发展的卜蜂莲花在新兴业态的冲击下，虽试图通过试水不同业态（折扣店、会员店等）来寻找一条穿越“大卖场寒冬”之路，但市场成效似乎不尽如人意。
透过卜蜂莲花的经营历程、新动作及未来发展方向三个维度，主流的业态和破局思路，并非完全适配，借助母公司优势发挥自身品牌效应，或许才有“一线生机”。
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新店和关店齐飞，新业态真的能解忧愁吗？
2023年7月，卜蜂莲花（北京通州乔庄店）宣称闭店改造，但至今仍未有开业迹象。
与此同时，卜蜂莲花中国首店（上海杨高南路店）也于今年7月贴出告示，宣称进行内部改造，但一个多月过去，现场并未有任何施工痕迹。
闭店改造是否能证明卜蜂莲花未来可期尚不得而知，但其他城市接连传来的彻底闭店消息，则说明卜蜂莲花在传统大卖场业态已讲不出新故事。
步入2024年，卜蜂莲花位于揭阳、青岛、徐州、西安等地门店纷纷关店。据「零售商业财经」不完全统计，2024年1月-8月26日，卜蜂莲花又关了8家门店，其中不乏经营超15年的老店。
与闭店形成鲜明对比的是，今年5月21日，卜蜂莲花在汕头市了开出全国首家折扣店。布局时下发展势头正盛的折扣业态，被视为卜蜂莲花在激烈的市场竞争中寻求新业务增量的信号。
但折扣店真的适合卜蜂莲花吗？
一方面，折扣店需要具备强大的供应链实力，通过直接从厂家采购或代工生产，减少中间环节，降低经营成本，实现低价销售。另一方面，折扣店的成功也取决于选品能力和对供应链资源的掌控，以确保能够持续提供符合消费者需求的优质商品。
从卜蜂莲花积累的优势来看，其具备硬折扣“去成本”的供应链能力，但这只是转型的基础，保持和消费者同频共振的商品力才是核心。
即便新业态更具有商业想象空间，但卜蜂莲花的每一步变革都需要经历漫长的“磨合期”。
例如，卜蜂莲花曾布局会员店业态，以“正大会员店”为品牌名，其华东区首家正大会员店苏州店于2016年9月28日开业，但在2018年年底该店就以“内部调整，暂停营业”落幕。
卜蜂莲花不断尝试新业态以适应市场变化的初心向好，也在一定程度上体现了其创新精神，以及对市场趋势的敏锐洞察，但从结果而言，其所选的路径或许并不是最适合的，并没有带来所规划的理想预期，具体原因就藏在其过往历程中。
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外部动荡、内核不稳
卜蜂莲花是泰国知名跨国集团“正大集团”下属的零售企业，也是中国最大外资连锁零售企业之一。1997年6月23日，中国第一家卜蜂莲花开业，进入中国三年后，卜蜂莲花由原本的“易初莲花”更名而来。
二十余年来，卜蜂莲花在中国零售市场经历了多次起伏，主要分为三个阶段：
第一，高速发展阶段（1997-2010年）。
1997年6月23日，中国第一家“易初莲花”超市在上海开业。
2003年喊出“三年开百家大卖场”的口号。
2007年底，易初莲花更名为卜蜂莲花。截至2007年底，卜蜂莲花被“百店计划”打脸，最终投资50亿元，仅开出了72家门店。
第二，上市成熟阶段（2010-2019年）。
2010年，成功在港交所上市。
2012年至2016年，受经历高层动荡与管理团队的更迭影响，连续五年亏损。
2017年，经营略有好转，扭亏为盈，同时开启了多业态的探索。24小时便利店、精品超市、会员超市
2018年，再度亏损。
2019年10月28日，在港交所正式退市。
第三，退市彷徨阶段（2020年至今）。
2021年，门店数量突破152家，创历史新高。
2022年，营业收入突破历史新高，达到152亿元，门店数量降至142家。
2023年，卜进入关店潮，门店数量缩减至119家，营业收入也跌至120亿元。
图：卜蜂莲花营收情况
相比家乐福、沃尔玛等企业，卜蜂莲花依托母公司正大集团，曾被认为是最有机会成为行业第一的外资零售商，但它并没有向市场交出一份完美的答卷。尽管，其试图通过调整市场布局，下沉至二三四线城市，实现线上线下全覆盖，以期在“新零售”时代重拾辉煌，但结果事与愿违。
桎梏卜蜂莲花的核心原因不仅是外部环境变化，更多还在于其自身的动荡。
从外部环境来看，传统卖场“货架租赁”模式无法满足消费者多元化、专业化的诉求。传统商超的经营视角更多放在经营坪效，而非品效。只要品牌商愿意付费，货架上陈列的商品并不是零售商关注的重点。
品牌商为了抢占有利的货架位不得不支付较高的上架费等“苛捐杂税”，导致品牌商往往会选择较高毛利的商品进行陈列出售，而忽略了消费者的实际需求。
商品力才是零售商的根本，以合适的成本为消费者提供所需之商品，才是零售商的关键行动。不只是卜蜂莲花，大部分的传统零售商超，近年来市场表现的低迷，都受到了传统零供关系的反噬。
从自身来看，卜蜂莲花整体门店数量、供应链、货源采购、品牌谈判及品牌影响力上与家乐福、沃尔玛就相差甚远，且缺少规模优势。“百店计划”的目标从2003年喊出，最后在2019年才得以实现，甚至它在很多城市仅只开出一家门店，很难形成规模效应。
零售企业最终比拼的还是供应链实力，而供应链的强弱又受限于整体营收的体量。只有足够的需求量，才具备行业的议价权，从而能够给到消费者足够“诱惑”的低价，带来持续的复购。
例如，即便近年来同样闭店的沃尔玛，如今仍有300家以上的超市卖场，单店平均可实现2亿元左右的营收。而卜蜂莲花门店数量仅有沃尔玛的1/3，单店平均只有1亿元的营收。
此外，卜蜂莲花持续多年的高层动荡带来战略的摇摆不定。
在卜蜂莲花进入中国后，一直由谢国民担任主席，其长子谢吉人担任公司CEO。2012年谢国民退休，卜蜂莲花的CEO先后由李闻海、翁海鑫等人接管，甚至还从沃尔玛挖来原中国区CEO陈耀昌担任副董事长。
管理团队的震荡，导致公司经营策略难以持久。
卜蜂莲花几乎尝试过所有零售业态，以期能够重拾在中国零售市场的风光。但不论是便利店、购物中心，还是高端超市、会员店等新业态，卜蜂莲花都没有交出一份较好的答卷。其中2021年9月26日在汕头市开出的卜蜂莲花LOTUS PLUS精品超市，开业不足两年便因经营不善进行闭店处理。
任何一种业态的尝试想要成功都不是一蹴而就的，卜蜂莲花这种浅尝辄止的经营策略反映出了管理层的急功近利，战略上缺乏足够的定力，快速的业态扩张使得卜蜂莲花步入泥潭。
由此可见，大卖场式微只是卜蜂莲花行至今日的原因之一，其未能穿越周期的根本原因还在于自身战略不稳。透过此前新业态布局来看，或许卜蜂莲花的折扣店也会走向会员店和精品超市的结局。
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破局之路不能“照搬全抄”
相较于大部分零售商超，卜蜂莲花有着得天独厚的产业链优势，其母公司正大集团，以农牧食品、商业零售、电信电视三大事业为核心，同时涉足金融、地产、制药、机械加工等10多个行业和领域。
正大集团旗下的正大食品已经跻身全球前三，不但有冷冻家禽肉类产品，又大举进入速冻米面食品制造业，已经是速冻米面食品制造业的佼佼者。
作为卜蜂莲花兄弟公司的正大食品充分利用源头优势，打通“从农场到餐桌”的产销链，成功抓住了“懒人经济”背后的商机。而卜蜂莲花，作为承载“最后一公里”的零售商，它是否能够复制正大食品的改变之路？
近期国内传统零售商主要的求新动作有：“胖东来模式”的调改，会员店及折扣店业态的探索。
大卖场调改始于商品结构的调整，即通过胖东来自有商品对旧有KA商品的替代来吸引消费者进店尝鲜；同时通过薪资和福利待遇给予门店一线员工足够的尊重和认可，激发触点为消费者们提供最大满足的服务体验。
该模式的核心是服务力，站在消费者的角度来观察其购中购后的过程，通过触点来提高消费者的愉悦度，从而带来更多的销售转化，进而完成围绕“场”进行升级优化。
布局会员店，则更多将企业经营的重心放到“会员”身上，尽可能提高消费者的生命周期价值（CLV），借助付费的会员特有身份和消费者“不想吃亏”心理，为消费者提供物超所值“人无我有，人有我优”的商品。
该模式的核心是“人”，持续地识别消费者的潜在需求，并不断地满足需求。后者对零售商的挑战大于前者。倒逼零售商往前走一步，站在品牌商的视角，借助数智化的工具，来分析洞察“会员”的潜在需求。它需要零售商从购前就介入消费者的消费过程。
布局折扣店，关键在于如何借助数字化力量去向效率要收益，平衡低成本与好服务、低价格与好商品之间的矛盾。
对于当下的卜蜂莲花来说，无论调改，还是布局新业态都不是最优解。
由于兄弟公司正大食品的存在，这使得其商品结构的调整必然需要管理层克服强大的内部阻力。在会员店赛道中，除山姆、Costco两家头部选手外，本土零售企业的会员店尚处于探索、扩张期。而折扣店虽然是超市发展中的创新业态，但区别于传统的临期商品折扣价的运营逻辑，其数字化实力至关重要。
笔者认为，面对当下零售业的快速变革，卜蜂莲花的未来发展方向重心应该放在以下两点：
一方面，加快进行闭店收缩，通过退守有限区域市场，在局部区域形成较强的供应链优势，深耕细作并进一步下沉，从而提升区域市场竞争力；另一方面，利用正大集团的源头优势，通过其在全球食品品牌中的地位与全产业链的布局，为其提供独特的商品竞争力。
与此同时，还应将更多的精力放在消费需求洞察层面，努力为消费者提供个性化和差异化的商品和服务，从而满足消费者多样化的需求，而对于新业态的尝试，一定是慎之又慎，避免重蹈覆辙。
卜蜂莲花的发展历程就是中国传统零售商超的真实写照。卜蜂莲花正以其独有的方式，迎接挑战，寻找机遇。未来，卜蜂莲花能否在零售业的变革中破茧成蝶，仍需拭目以待。