于东来推崇的伊藤洋华堂，为何折戟中国？

作者 | 金梅

编辑 | 刘学辉

出品 | 砺石商业评论

作为胖东来的早期学习对象之一，伊藤洋华堂的零售管理方法，至今还影响着今天的胖东来。

从“免费茶水”、“三米规则”“、五米规则”与“小跑运动”，到场景化陈列等，以伊藤洋华堂“让顾客每天来门店收获感动”为代表的日本零售，如同以家乐福、沃尔玛为代表的欧美零售一样，给中国的零售业带来了深远的影响。

从街边小店到零售巨头，被誉为“日本流通业之王”的伊滕洋华堂创始人伊藤雅俊，引领了日本零售业的创新与变革。作为德鲁克的好朋友，早在二十世纪七八十年代，伊藤雅俊就预言了日本的长期衰退。

然而，这个曾经在日本零售业叱咤风云的巨头，在中国市场上却显得步履蹒跚。经历了开店热潮之后，自2014年就火速转入关店潮，如今在北京只剩下亚运村华堂一个“独苗”。

曾经的伊藤俊雅如何缔造了伊滕洋华堂教科书般的成功？华堂为什么又会折戟中国？

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第一次流通革命

1920年，经历了一战的日本，从战时的畸形繁荣转变为经济危机，大量工厂倒闭工人失业。伴随着文化交流的增加和城市化进程的加剧，日后被誉为“日本流通业之王”的伊藤雅俊家族在东京台东区开设了一家名为“羊华堂洋品店”的街边杂货店。

四年后伊藤雅俊（后文简称伊藤）出生了。直到1952年，“羊华堂洋品店”还是一个只有两个人的小店。

1953年，随着经济的迅速发展和消费水平的不断提高，日本从美国引进的第一个自助服务综合超市——纪国屋店诞生，成为日本高端购物的代表。

1955年，制造企业大生产催生了超市业务的繁荣，市场的主动权从卖方过渡到了买方手中。1957年，大荣超市问世。以其低廉的价格和便捷的购物，用此后短短十几年时间，超越了老牌的三越公司，成为日本零售业的霸主。

1958年，伊藤同父异母的哥哥去世后，他接管了这家小店，并雄心勃勃地准备顺着时代的大潮大干一场。

1960年，接触了三十多年西洋物品的伊藤，终于踏上了美国的土地，并感受到前所未有的冲击。“每个（美国）人看起来都很富有”，他说，“我特别注意到美国消费社会的庞大规模，以及使这一切成为可能的分销技术。我认为随着日本社会的发展，日本分销制度会变得更像美国。”

回国之后的伊藤，开始逐步将杂货店转变为一站式连锁店，首创了“超市+百货”的日式GMS模式，他还定期到美国“偷师学艺”。

伊藤知道，只有美国先进的成功经验还不够。

他在日本也踏上了探索之旅。他打开一个个普通人家的冰箱，审视着橱柜里的每一样物品。他甚至翻遍周边的垃圾桶，来洞察消费者的日常需求，寻找消费者偏好，以及他们对产品的真实感受。这些宝贵的一手资料，让伊藤准确地把握市场脉搏，也是一次对零售本质的深刻领悟。

战后复苏期和经济高度增长的“神武景气”奔腾年代，遇上了翻垃圾桶的伊藤，几乎没有不爆发的道理。

伊藤洋华堂（下文简称华堂）的货物一上架，便会被热情的消费者抢购一空。华堂的销售量每年都以30％-50％的速度攀升。20世纪70年代，华堂已成为日本顶级零售商之一，并于1972年上市，公司发展如日中天。

华堂的成功，表面上看只是一站式超市购物的繁荣，但它孕育的却是轰轰烈烈的“日本第一次流通革命”。20世纪50~70年代，计算机的使用降低了经营成本，低温配送系统完成解决后，生鲜食品流通革命开始，日本的流通方式悄然发生变化。

但伊藤说“因自己懦弱和焦虑的本性”，他还是充满了危机感。

他说“顾客不会主动来找我们，供应商不会主动卖给我们，银行不会主动贷款给我们”，企业要想长远发展，就必须主动出击，不能坐等顾客上门。努力营造与各方的“信赖”关系，不惜一切维护信誉，成了伊藤的经营信条。

1973年，华堂的一名高管铃木敏文在访问美国期间发现了一家7-11便利店。华堂和美国南方公司签订区域性合作条约，催生出了此后在亚洲声名显赫的7-11。这一次合作也让近30年后美国南方公司倒闭的时候，华堂反客为主成为7-11的最大股东。

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第二次流通革命

70年代中期，第一次石油危机引发了二战后最严重的经济问题，日本的工业生产下降了20%以上。剧烈的通胀加之各地商业竞争加剧，增加营业点或扩大商店规模门槛越来越高，80年代初，华堂的销售额为6239亿日元，增长变得越来越难。

寒冬之中，发展的重担压在了伊藤的肩膀上。

伊藤再次带领团队，在货架、仓库、物流车、垃圾桶开始了细致的“探索”……

从高速发展向高质量发展转变，这是伊藤交给时代的答卷。他决定通过降低成本费用，来提升利润。减少进货量、滞销商品停止进货、减少进货环节、节约进货时间等一系列操作，让公司的经营成本大幅降低。

面对每年采购的60多万种商品，如何有效管理海量库存和识别滞销品呢？

1982年，华堂成立了业务改善委员会，通过业务改革委员会会议、店长会议、综合管理者会议、集团方针说明会议等，形成了一个完整、有效的组织管理体系和信息共享机制，提升了存货管理能力、排除了滞销商品。

但怎么确定产品是否滞销呢？

华堂经过店长会议讨论，一个品种一个品种地制定统一的滞销标准，从而将库存精准到单品，也能根据销售差异精准认知不同产品的库存水平。从1982年3月到1984年秋天，两年半时间内，华堂的店铺内竟然做到了没有滞销品！

之所以能如此迅速地见效，与华堂的存货管理绩效机制也密不可分。1982年春天，华堂发现供应商只有40%能按照他们的要求（按制定日期、商品、数量）交货，于是公司开始建立进货管理体制，如果延误则缴纳罚金。

解决了供应商的问题，华堂发现在配送阶段存在的问题依然明显。1984年，为了解决这一问题，华堂开始探索共同配送的可能性。他们在日本的千叶县额船桥店、茨城县的古河店开始尝试日后让华堂引以为傲的“窗口批发制度”，即让供货商将货品送到公司指定的批发商，再由他们集中配送到华堂。

出人意料的是，这个伟大的构想却完全以失败告终。因为，供货商都认为，这里面的好处一定是被华堂拿走了，并非互利共赢的。在总结了失败的教训后，1985年12月，华堂在39个店铺的加工食品领域运行“窗口批发制度”。它们这一次跟供应商提前达成了共识，所以进展顺利，此后服装、日杂领域的配送也自然地开始采用“窗口批发制度”。

面对海量的配送任务，如何确保每一件商品准时、准确地送达店铺？

面对堆积如山的商品，华堂根据“最小物流波动原则”构建了一种新的配送策略——“蓝色配送”和“红色配送”。

加工食品、西服、女装、内衣和日用杂货，有着相似的储存要求和顾客购买时间，组合在一起配送，被称为“蓝色配送”，能确保新鲜度和品质。服饰、童装、装饰材料、日用品、家电和文具等商品，顾客需求多样，组合为“红色配送”，可以灵活调整应对变化。

将两种配送一种安排在上午，另一种安排在下午，无论是公司自有的物流中心还是共同配送的都要遵守这个规则，确保店铺在同一时段处理的是同类型商品。随着现代技术的发展，华堂还通过现代化信息工具如POS系统、计算机系统，及时把握销售动向，实施单品管理。同时通过跟供货商的信息共享，也降低了沟通成本。

计算机系统的加入，可以让补货以货架为单位，按顺序进行，作业系统误差只有1/50000。另外，商品的有效期、准许销售期限也由系统检测，商品的进库出库都由系统完成，不但节省人力，还能更精准更高效。

集体配送和精准管理完成后，管理成本大大下降，商品的新鲜度也显著提升。随着技术的发展，华堂还实现了客户、供应商之间的信息共享，能够更积极地应对市场的变化。华堂的物流管理渐渐地开始向供应链管理的方向变化。

消除了库存就能引进新产品，加快产品周转，增加企业的流动资金。随着经济逐渐回暖，华堂开始在提升用户体验和消费上下功夫。

消费者买锤子是为了更好地钉钉子。肤浅的零售者只考虑怎么让消费者尽快、多次买锤子，聪明的零售业者考虑的是消费者钉钉子。沿着这个思路，华堂开始重新改变自己的陈列和销售方法，他们开始探索精准传达价值信息的陈列方式。甚至会根据同一天不同时段、天气变化调整产品的陈列。

通过帮顾客钉钉子，从而“让顾客每天来门店收获感动”，成了华堂的杀手锏，他们借此占据“零售的终极价值”。

从顾客进店、到停车场、找购物车，通过指引寻找他心目中的购买清单，包括排队结账、到服务台，最后去停车场，华堂努力在细节中找到任何可能植入“感动”的机会。

为了让顾客宾至如归，华堂推出了“三米规则”（三米之内向顾客大声问候），“五米规则”（关注5米之内的顾客随时准备接待），“小跑运动”（顾客呼叫时必须小跑），“收银诱导”（结账超过3人做好安抚），从而提升满意度。

卫生间的一个小问题，或是顾客摔倒等情况，华堂都把它作为一个经营课题来研究。随着店铺回头客的增多，也会调整布局增加用户的新鲜感。

寒冬之中被迫的“减速”行为，帮助华堂逐渐形成了精细化运营的经营风格，形成了核心竞争力。在抗击萧条的过程中，华堂引领着日本的销售行业，完成了“第二次流通革命”，实现了价格因素的破坏，为此后到来的经济危机打好了前战。

90年代初，华堂的营收高达18304万亿日元，成为销售领域的领军企业，公司的“内在竞争力”获得前所未有的提升。

日本随之迎来了历史性的黑暗时刻。

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日本增长停滞

1997年，日本四大证券之一的山一证券倒闭，社长痛哭，拜托其他公司能雇佣失业的7500名员工。他流泪的照片登上《华盛顿邮报》，文中说“那泪水宣告了日本一个时代的结束”，日本开启了失去的30年，GDP一度负增长，零售业几乎停滞。

对此状况，伊藤早有预言。

1991年，日本房地产泡沫破灭后，他就预测“日本将出现前所未有的衰退”。但令人震惊的是，华堂在伊藤的管理下，面对全国性的大危机竟然几乎“毫发无伤”。

首先，一直持续到90年代的业务改造，让华堂早早地就开始精细化管理，并利用计算机技术从进货、供应商管理到卖场陈列等各个环节做改造，提升坪效和人效，也提升了公司的价格竞争力。

华堂的改革是哈佛商学院的经典案例。哈佛商学院的Salmon教授赞道：这是让每家店铺、每件商品都能得到顾客支持的改革；这是一场涉及包括小时工在内的所有员工的工作改革；这是食材从田间（大海）到餐桌整个流程的改革；这是运用电脑提高市场营销精确度的改革。

其次，应对经济危机的密码在用户手里。依靠与用户建立“信任”的宗旨，免费的母婴室、儿童推车，有雨伞租赁服务、定时购物班车等等，让华堂走在了时代的前面，从而获得了用户的信任。

华堂最令人称道的就是其高“纯度”的情景化陈列模式（尤其是亲子母婴区），完全从用户的角度出发来确定产品的陈列方式。胖东来那些被用户称为逆天的服务，也包含着华堂的启迪。它会根据顾客需求做出调整，甚至可以精细到时段。因为数据显示，每天不同时段来购物的消费者并不完全属于同一种类型，所以顾客的偏好和需求不同。

生鲜食品的高度工业化、高度标准化、高度餐饮化，几乎就是在形容日本零售业一个最突出的国家零售业优势，并没有之一。

将剩余资本转向内需旺盛、零售业逐步开放的中国，成了多数日本零售大亨的渡劫之选，如日本的永旺、“欧美系”零售巨头家乐福、沃尔玛、麦德龙，伊藤洋华堂也不例外。1996年，获得政府许可后，他将首店选在了北京。但“成都市政府热情邀请”让其中国负责人三枝富博临时调转航向。

但遗憾的是，看似疯狂生长的华堂，却并没有在中国续写他的辉煌。

三枝富博一边发表着要赢得当地人支持、生根，就“必须在当地生活20年，甚至30年”的豪言壮语，一边照搬日本经验，在中国使用大量的日本高管。

“成都人主要吃河鱼，新鲜、高品质、高营养价值的海鱼根本卖不出去，每天都会扔很多。”他们开过市民家冰箱和柜子，翻过垃圾桶，泡过本地茶馆，只为洞察本地人爱吃什么穿什么。功夫不负有心人，在以国营百货商场为主的成都，华堂的日式服务终于掀起了风浪。

向顾客鞠躬，免费的母婴室、饮水机、自助打包袋、生鲜冰块、梳妆台、吹风机、免费租赁雨伞，让成都人逛华堂成为一件很“洋盘”的事。

日本的成功经验得到了验证，华堂开始用相同的经验在北京跑马圈地。

1998年，伊藤洋华堂在世界500强中排名第33位，春风得意的它在北京十里堡开出了第一家店，踏着中国零售业增长的大潮，华堂以几乎每年一家店的速度从北京亚运村一直开到五棵松、通州北苑。

但跟开店的火热相比，背后的数字却并不乐观。2012年，华堂成都5家门店的销售额达50亿元，北京华堂商业下的8家店却仅有25亿元左右。它们把成都的经理调到北京来，也没能挽回这一颓势。

究其根本，中国的时代变了，北京是变革的第一站。

2012年，网购在北京早已常态化，固守着GMS模式的华堂没有意识到，彼时的北京商业中心已转向集休闲、文化艺术体验于一体的生活方式中心，提供电商无法替代的满足。没有抓住数字化趋势的华堂，数字停车券等数字化服务配套迟迟未开启，电商渠道也开始的缓慢，等他们反应过来增加餐饮、儿童业态、休息区域的时候，已经大势已去了。

自2014年，北京华堂开始了关店潮，五棵松店、望京店、北苑店……直到2017年丰台北路店关闭，华堂在北京只剩下亚运村店一个“独苗”。

华堂为什么没有在北京续写日本的繁荣？

2004年中国全面对外开放后，同样来自日本的永旺超市在中国建立了流通体系，但在日本是共同配送的华堂，在中国没有建立自营的物流中心。物流的外包，让华堂在华业务不具备共同配送的前提，所以80%都是代销，只有20%是自己的商品，与日本状况刚好相反。

中国全社会高度综合和丰富的渠道供给，明显在电商、跨境海淘的竞争中，没有了核心武器的华堂，如同没有根基的大厦，时代的大风吹过自然会随着浪潮褪去。好在，7-11的便利店业务，依然保持着强盛的竞争力。

从日本的辉煌崛起到中国的艰难探索，伊藤洋华堂的双面故事告诉我们，无论一个企业在本国市场多么成功，进入新市场时都需要放下过去的成就，以谦逊学习的态度，重新审视和定位。不同时代，受技术、城市规模、经济发展阶段等因素影响，人们会选择不同的场所购物，所以“成功不是终点，而是新的起点”，零售业尤其如此。