对话荣邦瑞明|向存量资产要“增量”用好运营商是关键

『汉博商业朋友圈』栏目，汇聚汉博商业的伙伴们，为大家带来商业消费领域最新分享与洞见、报告与活动。本期朋友圈，我们对话北京荣邦瑞明投资管理有限责任公司（下称“荣邦瑞明”）总经理陈民先生。

近些年来，地产市场进入存量时代，存量资产盘活成为众多央企、国企的全新工作。那么，目前，这些企业存量资产主要分为几类？在盘活的过程中，常见的卡点常在哪里？如何破局？围绕这些问题，我们与陈民先生聊了聊，以下内容根据对话整理。

陈民：荣邦瑞明总经理

原财政部、国家发改委PPP“双库专家”。荣邦瑞明专注于城市建设运营领域的项目方案策划、投融资、资源整合等顾问服务，致力于为地方政府、城投公司、大型国央企、专业运营企业及金融机构提供专业化、定制化的决策支持服务。

问：目前，您接触的企业主要的存量资产有哪些类？

答: 以我们主要接触的建筑类企业及城投公司企业为例，常见的存量资产主要包括三类：

一是历史遗留的建筑类资产。包括陈旧的楼宇、过时的厂房以及效率不高的土地。这些资产曾是企业通过市场化途径获得的重要资源。然而，随着市场环境的变迁，这些资产原有的市场定位已不再适应当前的需求，因而需要重新定位以适应新的市场方向。

二是企业的自用资产。经过长年累月的使用，现已变得破旧，无法满足城市发展的功能需求，导致其市场价值大幅下降。或由于城市规划的调整，这些资产亟需更新和改造以恢复其活力。

三是企业通过债务清算收回的资产。这些资产往往质量参差不齐，且与企业主营业务存在差异，使得企业在运营上面临挑战，需要重新调整运营策略。

问：您接触的手持存量资产的企业多数属于哪类企业？他们盘活资产通常遇到的问题是什么？

答：近些年，我们主要接触的是一些建筑类以及城投类的企业，他们由于种种原因，现在手里都持有一定数量的存量闲置物业类资产，都需要盘活。

在实际工作中，我们发现，这些企业基本都认可手里的存量资产需要运营企业来运营，认同运营是存量资产盘活的重要抓手——通过引入专业的运营商，可以显著提高存量资产项目的运营效率和服务水平。这不仅增加了项目的收益，还降低了运营风险和成本。但是，目前存在一个普遍现象，表面上看起来算得过账来，但是没有运营方愿意接盘。

在工作中，我们能看到业主找到运营商对接后，洽谈合作很难推进，特别是基建类国企、央企在参与这类改造的时候，想引入运营商，经常在合作问题上卡壳，背后原因值得我们去探究。

问：您认为，这背后的原因主要是什么？

答：对于业主而言，特别是基建类企业，由于过去跟地方政府合作较多，项目以低风险的公共基础设施项目为主，特别是有很多项目还会得到政府补贴，所以习惯了做风险很低的项目，不想承担过多风险，这已经写进了很多企业的投资决策制度中。

而在向市场化转型时，这种投资决策制度没有相应的调整过来，还是习惯让合作方来承担所有风险，给自己保底。看起来做改造项目的时候，按照市场化的运营测算来做评估，但是真到了设计跟运营商的合作机制的时候，又想把风险全排除掉，习惯用过去跟地方政府合作的思维来设计回报模式，把运营方当作刚性支付主体，要求运营方通过长期整租形式承担项目的改造成本和回报。

但实际情况是，市场上的运营商普遍以轻资产运营商为主力，民营企业偏多，主要诉求是通过市场化运营获得回报，希望降低运营过程中的刚性支出。简而言之，运营商希望低成本运营，共担风险，共享收益，采用市场化的合作逻辑。

这两种思维在打架，二者对于风险承担的认知差异造成了项目无法完成合作。实际上，运营主体保障力很强，项目运营收益很高，运营商愿意承担很高租金的项目凤毛麟角。

问：那么，在您看来，面对这一共性问题，如何破局？

答：我认为，要解决这个问题，双方需要向中间靠拢。

从合作机制设计的技术手段而言，这个问题是可以解决的，我们可以把项目现金流进行分层设计。传统的收入分配结构包括业主方的刚性支出、改造主体的刚性支出以及运营方的运营成本和运营收益，这里改造主体的刚性支出结算实质上是全部转移到了运营方的运营成本中，运营收益则全部归运营方所有。

而改变后的收入分配结构仍包括以上四个方面，只不过运营收益被分成两部分，改造主体的刚性支出前期仅结算一部分，剩下的部分在运营收益里与运营方按比例分成。如此转变后，改造主体和运营方会共担一些运营风险，部分满足改造主体的风险要求，部分满足运营方的低成本诉求。

技术手段只是外部因素，真正制约问题解决的，是投资企业的决策标准和决策机制，仍然停留在基建思维，把排除风险作为决策的重要标准。

​更深层次的问题是，基建类企业参与存量资产盘活与改造，想拉动施工主业导向仍然存在，并没有把某一领域当成战略性业务板块来看待，导致了管理机制上也并未做出实质性的调整。

所以，要真正解决合作难题，不仅要从合作方法上改进，更要从投资思维和管理逻辑上做出调整，学会管理好和服务好运营合作伙伴，正确的看待和应对风险。

问：对于此类企业，若正确看待和应对风险，主要要从认知上解决哪些问题？

答：这种改变主要概括为三方面：

第一，需改变风险管理的传统思维。过去，我们习惯于在项目前期就寻求将所有风险完全消除，或者期望第三方能够为我们承担所有风险。这种思维模式源于与地方政府或国资平台合作时形成的习惯，我们往往将它们视为兜底的责任方。然而，在盘活存量的过程中，长期市场经营的风险是可预见的，但无法在一开始就完全消除。因此，要学会面对风险，并在过程中解决问题，而不是一开始就将自己置于无风险的环境中，让他人承担风险。

第二，需重新审视预算和投入安排。过去，我们的基建企业习惯于将每一分钱都投入到能够直接产生施工量的项目上。但在以运营为主的项目中，我们往往对运营所需的投入估计不足，尤其是那些不易直接看到效果的软性支出。这导致在与运营商合作，共同研究项目的投入产出时，常常低估了软性支出的重要性。

第三，需深刻理解运营的价值。在运营时代，硬件本身产生的价值有限，而基于硬件载体上的软性文化、品牌活动等带来的客群聚集，对硬件价值有很高的附加值提升。因此，在利益共享机制上，我们需要与运营业主形成风险共担、利益共享的战略性合作关系。