把主流茶饮品牌开了个遍后，这位华东资深加盟商要all in冰淇淋赛道 | 共赢合伙人

编者按

见时代之风，论经营之禾。繁华的商业舞台上，品牌的光芒璀璨夺目，而大多数品牌背后都有一股“看不见的力量”，他们就是——品牌合伙人。

赢商网重磅推出《共赢合伙人》专题，将对话100位超级合伙人，记录和了解他们从选择项目到与品牌实现共赢的过程。

这是《共赢合伙人》系列的第5位访谈对象。

作者 | 王梓旭

编辑｜童洁

除非特别标注文中图片均由受访者提供

李薇（化名）的经历颇具代表性，早年从事外贸行业的她，于2018年投身正值风口的茶饮市场，凭借敏锐的市场嗅觉和有效的运营管理，迅速扩张，她曾一度管理着横跨多个主流品牌的二十余家门店。

然而，多年深耕茶饮“红海”的经历，也让她深刻体会到该赛道的激烈竞争与内卷：品牌生命周期短、食安风险潜伏以及对捕捉转瞬即逝的市场热度的极度依赖。

她坦言，运营茶饮品牌，时机至关重要，开店时机直接影响回报周期，且部分品牌势能的快速衰减，使得持续规模化扩张充满不确定性。

在2023年底，李薇决定，逐步收缩其在茶饮领域的布局，将精力与资源“All-in”到现制冰淇淋品牌——野人先生。

截至目前，她签约了21家野人先生目前已全部开业，同时其公司还管理着剩余的十余家茶饮门店，总数将达到三十余家。据其透露，目前门店年营收已破亿。

值得注意的是，其冰淇淋门店的拓展并未受季节限制，有近半数是在冬季签下并筹备开业，这与她对茶饮“趁热打铁”的经验形成了鲜明对比，背后是对该冰淇淋品牌长周期生命力的判断。

为什么她会选择从茶饮转向冰淇淋？all in野人先生的背后又有哪些洞察与思考？

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几乎开遍了主流茶饮品牌

品牌数读：你是什么时候开始做加盟的？之前的从业经历是否对加盟有帮助？

李薇：我是从2018年开始做加盟的，加盟的是当时特别火的一点点。加盟之前我是做外贸的，跟餐饮完全没有关系。是因为有朋友在其他区域开了一点点，觉得挺好，我就尝试了一下。

品牌数读：这些年你都加盟过哪些品牌？是不是主要集中在茶饮？

李薇：是的，早期主要做饮品。除了一点点，还做过茶百道、一些柠檬茶品牌（比如林里）、喜茶、霸王茶姬等，总结来说除了蜜雪冰城之外的主流茶饮品牌基本都开过，最多的时候，各品牌加在一起有二十几家店。

品牌数读：你现在总共有多少家门店？野人先生目前的情况是怎样的？

李薇：目前茶饮还剩下十几家店在运营。野人先生这边我签了21家店，目前已经全部开业了。所以我们整个团队现在负责的总门店数是35家左右，算是巅峰状态了，根据目前数据来算整体年营收大概在1.2亿左右。

品牌数读：是什么让你决定将在饮品行业积累多年的资源和精力，几乎全部转移到野人先生这个冰淇淋品牌上？甚至在冬天也大量开店？

李薇：最核心的原因是我判断冰淇淋这个赛道，尤其是野人先生这个品牌，它的生命周期会非常长，不像很多饮品品牌势能下降那么快。我觉得野人是可以让我做到退休的事业，我对它的产品（用料好、健康）和品牌有自信，认为它短期内难以被模仿，这种长期的稳定性对我非常有吸引力。

模式上，最核心的是“试吃”环节，这让顾客完全不会踩雷，增加了购买意愿和发现惊喜口味的机会，转化率很高。同时，虽然是冰品，但服务很热情、有温度，注重提供情绪价值和客户体验，这和很多传统冰淇淋或快消饮品很不一样。

所以在冬天最冷的时候，我一下就签了11家店，因为我不担心它像饮品一样两三年就过气。另外，这个品牌解决了之前我团队人员的“出路”问题，给了他们一个稳定的、可以长期做下去的平台。

茶饮与冰淇淋有何不同？

品牌数读：之前茶饮的经历中你“踩”过哪些坑或者学到了什么？

李薇：之前确实踩过一些坑。比如在杭州开过一家房租比较高的饮品店，因为竞争太激烈最后算下来其实是赔钱的，也经历过一些品牌的食安风波。

最大的感受是，茶饮品牌生命周期相对较短，更新迭代非常快，抓住品牌刚火、势头正猛的时候开店非常重要，同一个品牌春天开和冬天开，回本周期完全不一样。很多品牌可能火个半年、一年就开始走下坡路了，当你想开多家店时可能都不一定敢开了。

品牌数读：那你是如何判断一个品牌是否有潜力、值得加盟的？

李薇：对于茶饮品牌，主要是看热度。我会去不同城市看，结合外卖平台数据、现场排队情况、小程序显示的单数或杯数等，基本能估算出日均和月均业绩。

同时我还会观察门店用料，大致判断毛利水平，茶饮很大程度是看品牌势能和市场热度。但野人先生是个例外，当时它在北京还没开放加盟，我没有任何数据参考，也没做任何调研，就是自己吃了两次，觉得产品好、模式好，加上和创始人面谈时感受到他的真诚（他一直在强调业绩没饮品高、有关店等风险）就决定做了，算是最“冒险”的一次。

品牌数读：茶饮和冰淇淋这两个品类在选址上的差异会很大吗？

李薇：刚开始我还是沿用做饮品的思路，觉得人流量大的地方就好，总想往商场的B1、B2 层挤。但实践了大概半年才转变过来，发现这个思路是错的。因为B1、B2通常小餐饮多，客单价低，环境嘈杂，不适合野人这种需要一定空间进行试吃、体验、甚至排队的模式，即使人流量大，转化率也可能很差。

野人的客单价相对较高（上海均价40元左右），需要匹配的客群和消费场景。现在我们选址不再只看人流，更看重“有效客流”和“转化场景”。比如会优先考虑能覆盖大量家庭客群的社区型商场，哪怕它整体人流不是最大。位置上，不需要绝对的C位，但铺子的动线要能让顾客方便地进店或在店门口完成试吃。

我们判断，只要能让人试吃到，业绩就不会差。而且事实证明，上海业绩靠前的店很多都在郊区这类社区型商场。

品牌数读：环球港是上海非常大的购物中心，听说你在那里开了两家店，这是基于什么考虑？

李薇：环球港B2的店开业后生意非常好，排队情况比较严重。商场方主动找到我们，希望我们在三楼（主要是儿童业态和餐饮）再开一家店，以此分流顾客，提升楼上顾客的消费体验，他们甚至为此做了详细的分析报告。

一开始我们也有顾虑，担心会影响楼下店的生意，但经过商场方的细致分析和我们现场考察，觉得他们的逻辑是对的，楼上的客群（儿童、大餐后）和场景确实非常匹配野人的产品特性（健康、解腻），而且能解决楼下排队过长的问题。

最终开了之后，发现楼下店的业绩不仅没受影响，反而还有增长，楼上新店的表现也很好，证明了在一个大型商场内根据不同客群和场景开设多家店是可行的。

团队建设是成功的关键因素之一

品牌数读：你似乎很重视团队建设和员工管理，能具体谈谈管理理念和做法吗？

李薇：我觉得团队是成功的关键，我的管理理念核心是“让员工开心，客户才能开心”。

架构与分工。我们有清晰的层级，从我（负责开发选址和总体策略）、合伙人（运营主管）、区域督导、片区店长（管4-5家店）、到门店双店长（正/副），层层分担管理职责，确保运营能做细。

人员储备。我们非常注重人员培养和储备，签了21家野人店的时候，每家店的店长都已经安排好了，此外还有大概10个店长在“排队”等着接手新店，这些储备店长会先在我们现有的野人门店工作学习，确保他们熟悉模式和要求。

股份激励与薪酬。我们大量释放股份给核心员工（运营主管、稽核、店长），让他们成为合伙人，真正把店当成自己的事业来做。一家店通常配两个（合伙）店长。同时，我们给的岗位工资本身就比较高，并且不会因为员工入股了就降低工资或福利，晋升通道也畅通。我认为店长首先是优秀的管理者，其次才是合伙人。

赋权与信任。做野人先生后，我反复强调“不允许压缩损耗”，试吃等损耗占比不能低于15%，低于了反而要找你谈话。我给每个伙伴“老板的权利”，可以随意赠送给顾客品尝，不需要有成本顾虑。

我认为只有让顾客充分体验到产品的好，才能带来长期的复购，这点投入是值得的，绝不能为了省这点钱牺牲客户体验和潜在转化。我要的是门店长期健康的增长，而不是短期的利润最大化。

品牌数读：想尝试加盟的小白新手与你这样的职业加盟商相比，主要区别在哪里？

李薇：其实区别还是挺大的。首先心态与抗压能力，职业加盟商经历得多，更能理解投资有风险，对初期可能出现的业绩低谷有预期和承受能力。新手可能期望值过高，遇到挫折容易心态失衡。

资源与储备。我们有成熟的团队架构和大量的人员储备，可以快速开店并进行有效管理。小白通常是单打独斗，人员招聘、培训、管理都是挑战，员工流失风险也高。

运营深度与应变。专业团队能更深刻地理解商业模式的细微差别，并根据实际情况调整策略。比如，野人一个店我敢配8个人去做试吃转化，小白可能基于成本考虑就不敢这么做，结果业绩就会差很多。专业团队也更能熬过开业初期的低潮期，持续优化运营。

对行业的理解。隔行如隔山。我虽然在餐饮业多年，做冰淇淋也踩了半年选址坑，小白跨行业更容易想当然，对很多运营细节、风险点缺乏认知。

品牌数读：那你有什么给新手的建议吗？

李薇：尽量不跨行，最好在自己熟悉且专业的领域去做。同时，要认识到创业有风险，投入的资金应该是自己能承受损失的范围。

亲力亲为或找对人也很重要。如果不能亲力亲为去深入了解，那就要找到非常专业且值得信任的合伙人或职业经理人团队来合作，否则风险很大。不要只听品牌方画饼，要自己研究透彻。

调整心态。不要只看短期热度，如果是做需要长期经营的品牌，就要有长期投入的心态和耐心。