赢商观察：南京中央商场的2024年“守与破”
4月25日，南京中央商场（集团）股份有限公司（600280.SH）发布2024年年度报告。在整体经济增速放缓、线下零售承压的背景下，这家拥有深厚历史积淀的“老百货”企业交出了一份“承压求生”的答卷：全年实现营业收入22.98亿元，同比下降6.2%；归母净利润亏损1.48亿元，主要原因是报告期受传统商超渠道消费下滑的影响，公司百货零售销售下降，导致营业收入减少。
这并非个例。2024 年，中国百货零售行业呈现“增速放缓、分化加剧、转型深化”的格局。国家统计局数据显示，全年社会消费品零售总额同比增长3.5%，但限额以上百货店零售额同比下降 2.4%，成为下滑最明显的业态。中央商场的表现，折射出传统百货企业在“存量博弈”时代的增长困境，但也显现出其在渠道协同、成本控制、便利零售等板块上推进转型的路径逻辑。
一、坚守主业：传统百货的结构性调整
中央商场在2024年持续推进“强主业、降成本、稳增长”战略主线，虽然整体营收下滑，但公司仍围绕百货主业展开系统性调改：
●精准定位与调改，公司坚持百货主业不动摇，实施“一店一策”，明确各门店的精准定位，积极进行调改升级，打造美好生活的第一站。增加餐饮及生活配套业态占比，通过场景化布局增强顾客粘性，兼顾现有顾客基础，稳步提升商品力。
●品牌布局优化，招商工作持续强化优势品类组合，优化妆品、珠宝、运动潮牌等品类结构， 持续提升坪效。争取当地首进品牌及有号召力的品牌，扩大与集团化公司的合作深度，抢先引入各品类头部品牌，增加特业、配套、杂品、体验等业态，确保在品牌级次上全面覆盖竞争对手。
●营运管理强化，以业绩指标为牵引，强化营运管理，提升顾客购物体验，推进 S 级档期管理，优化星光品牌库，扶持头部重点品牌，提升其竞争力和业绩规模。加强与供应商的沟通，争取品牌促销、货品、人员等资源支持，确保业绩增量。
●服务与营销提升，围绕经营品质和顾客体验，利用公众号、抖音、视频号、小红书、小程序 直播等平台全渠道引流，扩大自媒体及社交媒体宣传，促进线上线下互动，实现线上引流线下消费。深化 VIP 会员分层运营，通过精准营销投入与宣传，会员定制服务、休眠会员激活等手段，提升会员归属感及粘性。
报告期，同步推进了大冶 9 号楼和海安店招商、装修、筹备等工作，实现年度内顺利开业， 进一步巩固了门店区域竞争优势。
不过，传统百货的“联营为主、租赁为辅”的模式已难支撑持续增长。报告期内，联营销售占比达36%，而自营经销比例提升仍显有限。在线下消费渠道更迭、购物中心强势崛起的大背景下，百货模式的“存续价值”与“创新空间”亟待再定义。
二、多元协同：便利零售成为新引擎
2024年，南京中央商场加快了罗森便利体系的扩张。截至期末，南京罗森门店达295家、安徽罗森224家，基本完成南京区域全覆盖，并持续向合肥等重点城市延伸。
本轮扩张背后，是一套成体系的“产业链协同”策略：
●供应链整合与物流升级，着眼顶层设计，深化高质量发展，整合央厨、罗森便利、仓储、物 流配送等核心产业链协同，实现鲜食与低温商品合流配送，有效降低物流费用，提升物流效率。
●推进区域化集采与联营深化，扩大与品牌方的联营合作，减少库存压力，同时通过集团化招采，整合资源，降低采购成本和物流运输费用。
●央厨鲜食工厂，从产品研发、规模边际效用等方面提升生产端效益，除满足自身便利门店供 应外，还拓展其他品牌便利店、超市、学校、餐饮连锁企业、外卖平台等新渠道，扩大产量，降 低成本，提升经营效益。
在传统百货盈利承压的同时，便利零售的规模扩张及利润弹性，或成为中央商场维持增长动能的重要支点。
三、深度控本：以降本提效守住基本盘
2024年，中央商场在费用端表现出较强控制能力：
预算引领与管控，深入开展管理提升，通过招采，细化物业、安保、保洁、维修、电力等服 务集中招标采购，有效实现各项费用降低，同时严控非主营支出。加强财务重点指标数据预测和监控，消减费用预算，强化预算管控，保驾公司健康促发展。
团队建设与激励，以业绩为导向，强化指标管理考核，提升团队综合能力，实施动态薪酬机 制，持续优化人员结构，提高人效。内部挖潜增效，努力降低经营成本，提升管理效率。
从预算引领到指标考核，公司围绕“收支结构优化”不断下功夫，虽难短期扭转整体亏损趋势，却在为长远发展积蓄基础。
四、地产收缩：收缩“非主营”，聚焦主业协同
值得注意的是，2024年中央商场逐步收缩房地产开发业务，仅保留委托代建和代销职能，重点推进盱眙华府收尾交付，其他项目暂停新投。
这一调整，反映出企业对“轻资产”逻辑的认同——聚焦主营、做强流通，在资源有限的情况下优先稳住零售主航道，避免过度分散。
// 赢商观察：
在传统百货“式微”的时代语境中，南京中央商场的2024年可视为一场“守中有变”的尝试。它没有急于大刀阔斧地做“业态革命”，而是在有限空间中深耕主业、协同便利、压降成本——在危机中寻找新的韧性。
但同时，这份财报也提醒行业：如果不从商业模式与顾客价值链的角度进行更彻底的重构，“守成”终究难抵市场周期的冲刷。
未来，中央商场若能进一步强化与罗森便利的“反哺式协同”，深化百货向“社交场景”“内容运营”的转型尝试，或许将为自己找到在下一个周期中的立足点。
