会员费收入增长40%，线上销售占比超50%：解码中国山姆会员店
作者/楚勿留香
ID/lingshouke
1
山姆会员店再一次刷新了业绩“纪录”，扛起了沃尔玛中国业务的大梁。
5月15日，沃尔玛发布了2026财年第一季度财报（截至2025年4月30日），营收1656亿美元，同比增长2.5%；调整后营业利润73亿美元，同比增长3%。
尽管归母净利润因关税压力下滑12.1%，但仍达到了44.87亿美元，其核心业务——尤其是山姆会员店（Sam’s Club）和电商板块——表现强劲，成为推动增长的关键引擎。
值得注意的是，在沃尔玛国际业务（第一季度营收298亿美元）中，沃尔玛中国业务增长尤为突出，第一季度净销售额达67亿美元（约合人民币483亿元，占国际业务超1/5），同比增长22.5%，可比销售额增长16.8%，远超全球平均水平。
其中，山姆会员店和电商业务（第一季度营收增长34%）贡献了主要增长动力。
早在4月9日的2025年沃尔玛投资大会上，沃尔玛中国总裁兼CEO朱晓静透露，在中国，有8家山姆会员店将突破单店5亿美元(约合人民币36.7亿)销售大关。
尤其是其打造的“店仓云一体化”更是助力其线上业务占总销售额的50%以上，并登顶“会员制商店”的头把交椅。
而2023年，山姆会员店也仅有3家门店年销售额突破5亿美元。根据此前媒体的报道，山姆中国2024年销售额很可能突破1000亿元。
沃尔玛2025年2月公布的财报（2024年2月1日至2025年1月31日）显示，2025财年沃尔玛中国营收203亿美元，约合人民币1473亿元。
若按山姆中国1000亿的营业额计算，已占到了整个沃尔玛中国业绩的2/3, 这也意味着，沃尔玛中国70%左右的销售额来自山姆，山姆更是其当之无愧的中流砥柱。
值得关注的是，山姆会员店在中国的扩张一直在提速：如今，山姆会员店正以平均每年新开6-7家门店的速度在拓展。2024年，山姆在华新开6家门店，遍布温州、绍兴、泉州、嘉兴等地。
截至2025年初，全国门店已达54家，年底预计突破60家。而接下来的新店名单中，武汉江岸、中山石岐、合肥经开、深圳宝安、扬州邗江、张家港等城市赫然在列。
同时，山姆正悄然打破“只在一线开店”的老规矩：张家港、晋江、昆山——这三家门店所在城市，全部是“百强县”中的头部成员。
换句话说，从北上广深延伸至“富裕县城”，山姆以一种“高质量下沉”的方式，深入中国更多的城市。
前不久，东莞的第二家山姆会员店完成签约，正式落地厚街镇。这意味着，作为山姆布局的主阵地，粤港澳大湾区除了广州和深圳两大一线城市外，又多了一个拥有至少两家山姆店的城市。
每一家山姆会员店的落地，都在当地引起轰动，成为被关注的对象。更值得关注的是，在全球零售业承压的背景下，沃尔玛和山姆会员店仍保持增长。
2
沃尔玛业绩增长的核心驱动力在于全渠道战略，高利润业务的增长和山姆会员店的强劲表现。
一是，沃尔玛全渠道零售战略下，电商与线下融合。
近年来，沃尔玛大力推动数字化转型，其全球电商销售额在第一季度增长22%，美国市场增长21%，国际业务增长20%，而山姆会员店的电商增速更是高达27%。
这一增长得益于沃尔玛的“全渠道零售”战略，即线上购物、线下提货（BOPIS）、即时配送和第三方平台销售的结合。
例如，在美国，93%的家庭已能享受3小时内极速送达服务，电商对可比销售额的贡献达到3.5个百分点。在中国，山姆的“云仓”模式（前置仓+门店一体化）使得80%的线上订单能在1小时内送达，线上销售占比超过50%。
二是，广告与会员收入等高利润业务获得增长。
除了传统业务（沃尔玛美国，沃尔玛国际，山姆会员商店是其三大主要业务板块），沃尔玛正在拓展高利润业务，如广告和会员服务。
第一季度，全球广告收入增长50%（含收购的智能电视品牌VIZIO），美国Walmart Connect广告业务增长31%。此外，会员收入增长9.6%，其中，中国山姆会员店的会员费收入增长超过40%。
这些高利润率业务不仅提升了整体盈利能力，还降低了沃尔玛对低毛利零售业务的依赖，使其在通胀和成本压力下仍能维持增长。
三是，山姆会员店的强劲表现。
山姆会员店第一季度同店销售增长6.7%，会员数量、续约率和高端Plus会员渗透率均稳步提升。其成功的关键在于：
精选SKU策略，商品力是“少而精”的极致主义：仅提供约4000个商品，但每个品类只留下最优质、最具性价比的产品。此外，自有品牌Member’s Mark：占比达30%，如瑞士卷、牛肉卷等爆款商品成为吸引会员的核心卖点；
全渠道购物体验，使其会员体系驱动的闭环体验极具优势。线下门店提供试吃和体验，线上支持极速配送，满足不同消费场景需求。此外，山姆不仅靠商品说话，更靠会员体系驱动增长。2024年，其卓越会员续卡率高达92%，普通会员向卓越会员转化率达30%；
品牌美誉度的打造，让其更受消费者信任。在山姆，消费者不需要反复比较，只要闭眼买就有“值”的感觉。许多山姆粉丝直言：“我不知道某样东西是不是最低价，但我知道，在山姆买到的一定靠谱。”
在2025沃尔玛投资者大会上，朱晓静也将山姆会员店在中国市场表现优异归结为三大关键因素，即优质的商品与体验、全渠道便利购物和与会员建立的深厚信任关系。
这三个因素，构建了“商品-全渠道-信任”的价值闭环，也形成了山姆独特的差异化竞争壁垒。
3
山姆的会员制与电商的双擎增长，折射出了中外零售之间，存在一定的差距。
值得关注的是，在“折扣+会员”这一看似传统但壁垒极高的零售模式上，目前中国真正能与山姆、Costco、奥乐齐等掰手腕的本土企业，名声在外的可能也只有一个胖东来了。
但在线上能力的构建上，胖东来还一直在努力，Costco也在不断尝试和磨合到家业务。
换个角度看，为何这类业态中，外资品牌的成功率更高？
首先，是系统能力的差距。
无论是商品选择、供应链建设还是仓储调度，山姆所依托的系统能力显然不是“靠人管”就能解决的。其“云仓”系统、商品开发流程、自有品牌体系，均建立在十年以上的系统化能力积累之上。许多本土零售商，仍在“靠经验”选品、“靠人情”采购，难以形成闭环。
此外，不少本土超市，特别是地方连锁，仍将零售当作“快速批发”——利润率靠上游返利、客单靠价格刺激。而山姆与Costco，则更强调商品的“独特性、差异性与信赖感”。
从策略上说，这是“卖商品”与“卖信任”的根本区别。
更为关键的是，会员价值并未被真正理解。
山姆把会员当作“核心资产”，愿意投入体验、研发、服务来维护关系。而许多本地超市的“会员体系”仍停留在积分打折，未建立真正的用户经营机制。
胖东来的成功，在某种程度上说，正是在于它理解了“会员是人”，而非“数字”。在河南许昌，它以超预期的服务和极致的“信任体验”成为现象级品牌。这给中国超市的启示是：不必复制山姆的模式，但要学会经营会员、构建情感连接。
也许，中国超市到了向“系统力”要增长的时候了。
首先，要从渠道逻辑到用户逻辑。渠道逻辑是“开得多、卖得快”，而用户逻辑是“买得值、愿意来”。
山姆卖的是会员生活方式，奥乐齐卖的是性价比信任，胖东来卖的是极致服务。中国超市要突破的，不是SKU数量，而是能否形成长期用户关系。
其次，数字化能力是基本盘。
在即时零售、门店发货、云仓建设上，中国零售的头部企业已经尝试，但距离山姆的“系统闭环”仍有差距。这不止是投入，更是“流程再造”，甚至是“组织结构重写”。
最后，自有品牌是穿透心智的关键。
未来的超市，不靠“便宜货”吸引人，而是靠“值得买”的自有品牌。Member’s Mark、Kirkland之所以能成为“心智标签”，靠的是对质量、价格、审美的一致把控。中国超市自有品牌发展多年，但真正能“说服人”的不多。
沃尔玛2026财年第一季度的财报，不只是一个跨国零售商的成绩单，更像是一个关于未来零售的预言。它告诉我们：零售的底层逻辑没有变，依然是“人货场”的重构，只是今天的“人”变成了会员，“货”变成了品牌精选，“场”则是线上线下一体化。
山姆会员店的成功，是产品力、系统力、信任力三力合一的结果。它用8家单店破5亿美元的成绩，证明了零售的想象力远未封顶。对中国超市而言，这既是一种挑战，也是一种启发。
零售从来不是一锤子买卖，而是一场关于“信任”的长期对话。只有真正理解用户、尊重商品、投资系统，才能穿越价格战、平台战、资本战的重重迷雾，找到属于自己的“长期主义”。
