印力集团董事长丁力业：商业估值逻辑重构，专业资管价值凸显
商业地产的创新发展离不开对消费类基础设施的持续投资和精细化运营，而在当前消费和商业市场快速变化的背景下，企业重新思考商业模式变得十分必要。作为中国商业第一批发行消费基础设施REITs的商管公司，印力集团的思考具有行业借鉴意义。
在赢商网主办的“”第20届中国商业地产节“上， 印力集团董事长丁力业带来了主题演讲《消费类基础设施的投资者和运营者——印力的商业模式》。 印力在过去20年是最早一批接触国际资本的商管企业，如黑石、GIC、凯德等，建立了专业化的商业资管能力，去年成为中国第一批REITs的上市公司。丁 力业在演讲中提到，“过去，我们只看重资产规模，如今则需思考估值逻辑应基于资产规模还是现金流。”他认为，当前，商业地产的真正拥有者逐渐变为专业资本机构，商业公司不仅要懂运营，还需掌握财务分析、风险管理、资产规划和退出渠道等能力。
印力集团董事长丁力业
主题演讲内容实录：
今天，我见到了许多久违的老友，也结识了不少新朋友。很高兴又与大家见面，每一年与大家见面，都倒逼我整理一遍自己的思路，跟大家交流也带来新的思考。这种相聚已不仅是行业交流，更是一场关于生存智慧的集体思考。尤其这几年市场变化飞快，这种学习和思考极为宝贵。
中国商业地产正经历从"量变"到"质变"的深刻转型，这是两种发展范式的切换。2024年行业规模增速再创新低。在过去几年中，每年都再创新低，估计未来还会不断创新低，这个"新低"将成为常态，这是市场走向成熟的必然。未来，我们会像美国、欧洲一样，年规模增速1-2%左右就挺好了，而且主要增量源自存量更新。
行业目前的人均购物中心面积已经超过日本，市场供给量足够，但居民的消费趋于理性，如果同行们继续拼规模、搞同质化发展，那必然“僧多粥少”。行业发展的本质变了，城镇化率突破65%后，主战场已经从"空间覆盖"转向"场景重构"，消费者也会用脚投票，会淘汰一批没有跟上时代的商业。就像手机行业从功能机到智能机的跃迁，行业必将从"规模竞赛"转向"价值深挖"。
站在这个时点，一个课题清晰地摆在我们面前，不仅是对企业，而是整个行业都需要思考的课题：存量时代，我们如何发展？
当然，存量不意味着没有新机会，近些年我们起码看到三个历史性机遇：
其一，国内外环境风云变幻，我国经济要从出口和投资拉动转向内需拉动，从外循环走向内外双循环，尤其要加大内循环。用好14亿人的消费市场，中国经济就有了坚实的"战略纵深"。这是我们今天面对的宏观大背景。当然有很多挑战，比如全社会都要适应GDP增速降档，比如地产投资拉动经济的时代一去不返，比如关税问题让很多外贸出口企业受到冲击等等。
但对于我们这个行业却是重要的机遇。因为我们做的就是消费基础设施，是激活内需的重要环节。从去年开始，以旧换新等促销费政策的力度和效果大家也有目共睹，政策端必然会持续推出利好消费的政策，对于我们做商业的而言是历史性机遇。此机遇一。
其二，与国际水平相比，我国居民消费占比、居民消费倾向、人均消费金额都有差距，中国人均服务消费占比刚突破45%，相较美国的68%仍有巨大空间，但这些需求需要进一步激活和释放：一方面有赖于社会整体的综合配套保障机制，让人们“敢消费”；另一方面需要在座各位市场参与者们为消费者提供更丰富多元的消费场景和内容，让人们“想消费”，面对四面八方的竞争，我们需要创造消费者"非来不可的理由"。
很多同行喜欢去考察泰国、日本、新加坡、香港的商业，相信大家会明显感觉到，我们还有很多可以改进的地方，可以再打开些思路，让更多以前没有在购物中心出现的业态进入我们的场域，让业态品牌更人性化地组合在一起，让“假动作”少一点“真服务”多一些….总之，虽然大家都觉得在红海竞争，如果用创新作为跳板跳出来看，外面都是蓝海。此机遇二。
其三，消费基础设施REITs，让行业真正走向成熟地发展模式，也推动企业对商业模式再思考。以前我们学习国外同行的时候，总是“画皮难画魂”，穿透来看是因为商业模式不一样。
我们过去是投资、投资再投资，吃成一个大肚子，似乎是体格很大，但消化不良，是一种“亚健康”的发展。而看国外，国际头部玩家都借用REIT打通投融管退，用一种健康可持续地模式发展。
好在2024年首批消费REIT在克服了重重困难后上市了，来之不易，但非常值得！首批消费REITs上市不仅是融资渠道突破，更是行业价值重估的里程碑，从"砖头价值"转向"现金流价值"，资本市场用真金白银为商业管理能力定价。可以说，有了REIT，中国的商业地产才真正有了商业模式。此机遇三。
这样三个历史性机遇交汇于今，值得我们稍稍停下步伐，思考一下未来、思考一下商业模式。
以印力为例，印力在过去21年时间里，通过自有投资、市场化轻资产拓展，以及万科集团分批将商业项目委托我们管理，发展到今天，一共管理着全国220多个项目，总建面1500多万方，覆盖全国53个城市。我们既是一家纯粹的商业地产公司，也是万科生态中的重要业务板块。在过去的半年到一年时间里，内部不断思考，借今天的机会，我也跟大家分享和交流一下我们对于商业模式的想法，抛砖引玉，也希望大家指教。
我们纵观国际成熟市场中的商业地产发展历程，发现行业基本上都会经历三个发展阶段：
1.0阶段，开发物业为主，发展商为主导的市场。由于市场有大量需求亟待承接，是一个完美的增量市场，所以行业大规模快速扩张是核心能力。发展商的建设能力、融资能力带来优势，于是建造了大量通用化标准化产品，每开一个都大概率能受到消费者追捧。这也是在座很多同行经历过的黄金时代，我们见证过年均30%的规模增长奇迹。
2.0阶段，行业逐渐进入存量市场，不是每一个新开的商场都能开成，开业一个新的项目很可能分流周边已有的商业客流。这个阶段，运营能力开始受到重视，毕竟这是一个“稍有管理疏漏就会熵增的资产类型”。运营的价值被资本市场认可，优秀运营商主导市场。一般而言，国际上REITs都是在这个阶段开始发展兴盛的。在座的我们都在经历这一阶段。
3.0阶段，随着资本化市场的成熟，且原有玩家的行业格局持续重塑、分化，行业涌入越来越多专业的投资者。而由于REITs市场的不断发展和低估值环境带来的投资机会，资产在业主端开始再整合，逐渐地，形成了专业化持有+专业化管理的格局。我们看到23年下半年开始，已经有越来越多资方进场寻求投资机会。但由于不同业主对于资产回报率、价值变现和证券化的诉求不同，因此他们需要的不是简单的运营商，而是懂资本也懂经营的帮他们管理资产管理的专业资管商，服务其财务分析、风险控制、资产规划、退出渠道等各类需求。比如当资本投资物流的时候，他们知道PLG是一个可靠的GP+产业LP。但在中国商业领域中，起码到目前为止，我们没有看到既懂不同类型业主需求、又能综合运用多层次资本工具，同时还具备卓越运营综合能力的大资管平台。
基于这样的思考和判断，印力希望成为中国商业领域的市场化大资管平台。
从来路看，印力很早开始与国际资本合作，包括Simon Property, Morgan, 凯德, GIC，黑石等等，都是我们成长中的老师，让我们学习到如何适应不同资本在不同阶段的不同需求，让我们较早地建立了资产管理意识和观念，也让我们在每一类资本工具出台时都敢于做那个先吃螃蟹的人。
从现状看，印力目前管理的资产中，帮别的业主管理的资产无论从体量还是个数上看都超过了印力自持，严格意义上讲，印力就是一个资管平台。并且我们上市的REIT平台可以顺利打通从投到退的通路，既可以帮助业主实现退出，也可以跟投资人一起玩转“Fix and Sell”的模式。
还有一点，我们管理的资产几乎涵盖商业类型的全光谱，有30万方的超大购物中心、有10万方左右盒子型的区域性购物中心、有社区商业，也有一系列具有特色的历史文化街区…这曾经给我们带来了难以标准化的管理困扰，但站在今天思考，这或许是老天在磨练我们，为了未来帮助各方业主管理各种非标复杂资产，让我们经历的锻炼和经验积累。我常常比喻说印力要做杂食动物，只有对各类业主和资产都能适应，我们才能不畏惧环境的剧变。
向未来看，虽然我们做了一些创新尝试，并且在过去数年中也没有吝啬在科技方面持续投入，但这远远不够。未来不是单打独斗的时代，印力希望与行业内外的伙伴们，一起打开思路，研究如何做好模块化改造和特色内容打造。也真诚希望与前沿的科技公司合作，一起让商业从数字化时代走向智能化时代，让这个古老传统的行业呈现新时代的新面貌。
最后，存量时代不代表零和博弈，我们需要跳出同质化竞争，让创新带领我们走出红海。正如彼得·德鲁克所言："预测未来的最好方式是创造它"。所以在此，我真诚地邀请各方力量与我们一起合作，一起创造消费基础设施投资和运营的新范式、新未来！
