安康天一城市广场刘永刚：在存量市场中创造增量价值，以体验经济重构商业逻辑

在消费升级与数字经济的双重驱动下，下沉市场正展现出强劲的发展动能。以安康为例，这座陕南区域中心城市2024年社会消费品零售总额突破596.1亿元，以8.3%的增速位居全省前三，展现出强劲的市场潜力。然而，在亮眼数据的背后，当地商业正经历着从传统零售向体验式消费的转型阵痛，三大结构性矛盾尤为突出：

其一，消费需求分层化。本地消费者既要求极致性价比，又追求沉浸式体验，这一消费升级新趋势正推动商业空间从单一卖场向复合生活场域转型。

其二，同质化竞争加剧。现有商业项目普遍面临传统零售业态占比过高、同质化竞争加剧的发展瓶颈，亟待通过业态创新与场景再造实现差异化破局。

其三，消费外溢压力凸显。随着区域交通网络完善，区域消费外流风险持续攀升，倒逼商业项目通过深度在地化运营构建“消费护城河”，强化本地消费粘性。

在此背景下，开业8年的安康天一城市广场以“在地化创新”为突破口，深度链接本土消费需求，以精准定位驱动业态全局焕新，探索出了一条差异化发展路径。近两年不仅实现了年均客流26%以上的持续增长，更以“让商户成功，让消费者满意”为使命，构建了良性循环的商业生态。

本文，赢商网特别对话安康天一城市广场总经理刘永刚，解码其如何在有限市场规模中深度挖掘消费需求与拓展增量空间，使得安康天一城市广场成为区域商业升级的观察样本。

安康天一城市广场总经理刘永刚

精准定位×创新招商，助力项目年均客流持续增长

Q:赢商网：您认为下沉市场拥有怎样的机遇和挑战，在经营策略上有何不同？

A:刘永刚：近几年，下沉市场凭借其独特的竞争优势，已经成为商业拓展的新蓝海。一方面，随着城镇化进程加速，下沉市场的消费者展现出强劲的升级消费意愿；另一方面，相较于一、二线城市高昂的租金成本和饱和竞争，下沉市场在经营成本上的优势更为突出。这种“消费潜力+成本优势”的双轮驱动，正吸引着越来越多的品牌和资本将下沉市场作为战略布局的重要阵地。

在此之外，每个城市都有其独特的文化基因和消费习惯，因此每个项目都要有精准的项目定位和明晰的服务客群，既要提供适合的商品内容，更要满足甚至引领顾客的使用价值与情绪价值。

以天一城市广场为例，我们近几年聚焦“家庭欢聚场”的定位，更好地契合了周边家庭客群+城市年轻潮流客群的消费需求。我们采取了“首店经济+当地特色”两手抓的招商策略，新引进了天天大世界、MA桌球俱乐部、麦颂KTV、民谣集等一大批安康首店。此外，我们也与安康当地的家和超市、博予母婴集合店、口福缘鸭掌火锅等自带客流的成熟老牌达成合作。

这种连锁人气品牌+当地特色老牌的组合进驻，大幅度提升了项目客流，也使天一城市广场成为了安康市民的遛娃圣地和年轻潮流人群的聚集风向标。

Q:赢商网：安康天一城市广场在安康城市商业发展中扮演了怎样的角色？

A:刘永刚：安康天一城市广场是2017年开业的，是这座城市首个真正意义上的购物中心。在此之前，安康的商业发展以百货为主，所以从某种程度来讲，天一城市广场在安康商业发展过程中具有里程碑式的意义，标志着城市商业形态从传统百货向现代化商业综合体的转型突破。

当年在筹备的过程中，这个项目也面临了很多挑战，比如区位条件尚处于培育阶段，周边人口密度不足且交通配套亟待完善；再加之建筑本身具备高差，设计难度大。此外，作为城市首个购物中心，其还需要承担一定的市场教育功能。

面对这种“硬件条件受限+市场认知不足”的双重挑战，天一集团敢为人先的创新基因发挥了关键作用。项目团队创新性地确立了“客流先导”战略，通过主力店集群打造差异化流量入口。

比如项目自营4600㎡陕南首个室内海洋馆、4550㎡满足家庭全场景消费需求的生活超市、3300㎡集合了一众本土特色餐饮的“发现安康”等。这些自营主力店不仅成功构建了项目的流量矩阵，更通过“体验+生活+社交”的价值闭环，逐步培育起了当地消费者的商业认知。

后续项目进入经营期，集团更是斥资逾2000万打造了沉浸式、融入文化展演的IP“河神街”。可以说，天一集团始终以创新为发展内核，其地产、商业、医药、矿业等多元业务协同共进，持续引领着城市产业升级与创新发展。

Q:赢商网：安康天一城市广场近两年一直在不断调整升级，截至目前成果如何？

A:刘永刚：安康天一城市广场经过近两年的运营调整，项目的定位、目标客群及运营策略变得更加聚焦。我们强化了“家庭欢聚场”这一核心定位，围绕小太阳家庭客群和年轻消费群体，大幅调整场内商品结构，通过单点穿透、做大做强体验业态、做精餐饮和零售，打造差异化竞争优势。这一运营调整带来的核心变化主要体现在两个方面。

第一、商品结构更加合理。2023年至2024年，天一城市广场调整面积达2.2万㎡，商品结构更加满足顾客的消费需求，商场的销售额年均增长35%，收缴率稳定在98%以上。

第二、客流量的显著提升。2022年至2024年，我们项目年均客流量增幅稳定在24%-26%。2025年更是迎来了加速增长，1-5月客流同比增幅达33%，其中关键节点表现亮眼，比如春节档客流增长58%，五一假期客流增长96%，端午节客流增长71%。

双核驱动×精细化运营，以生态闭环实现商业价值跃升

Q:赢商网：众所周知，商业运营包含着对用户和对商户两个层级的系统服务。安康天一城市广场近两年不仅客流持续攀升，场内出租率也大幅提升。对此，请谈谈您的运营心得。

A:刘永刚：商场本身就是一个既TO B又TO C的企业，所以我们集团从上到下秉承的理念叫“双核驱动”，具体来讲就是对消费者，我们以提升体验满意为主；对商户，我们要专注于扶持进驻商户经营成功。

聚焦商户端来看，以新入驻的品牌为例，我们的经营策略主要包括几个方面：

第一，全链条赋能。我们会建立重点品牌帮扶群，包括装修跟进、人员招聘、会员拉新、媒体宣传等各个环节，我们团队都会介入并进行全链条赋能。邀请专业的外部机构对品牌方店长进行从营销到出品的系统培训和案例分享。

第二、定制化运营。我们坚持“一店一策”的运营理念，深度挖掘品牌DNA，打造专属营销IP。比如我们为麦颂KTV打造【秦巴好声音】麦颂杯歌手大赛，为MA台球俱乐部承办【陕西省台球联赛】等，助力品牌快速实现对目标客群的覆盖和链接。

第三，专项培育计划。我们每年会预留25%的营销费用作为商户培育基金，同时组建“4+1”的专属运营小组，帮助品牌有效缩短培养期，快速进入稳定期。

整体来说，经过这两年系统性的运营优化，我们实现了商业价值的良性循环增长：“商户端通过精准帮扶提升经营能力→ 顾客端获得优质消费体验 → 商场端形成口碑效应吸引增量客流 → 反哺商户业绩增长。”

这一商业生态的良性运转也通过核心数据得到有力验证。近两年，我们项目客流显著提升，租金收缴率也从两年前的60%大幅提升至98%的行业标杆水平。

Q:赢商网：商业竞技迈入下半场，消费者更加注重在消费过程中的情感共鸣、社交互动以及文化认同。对此，安康天一城市广场是怎么做的？

A:刘永刚：我们希望商场不仅是购物的场所，更是顾客聚会的场所，是美好生活体验的发生地。为此，我们加强了营销活动的“密度”、“敏感度”和“温度”。

• 在活动“密度”方面，我们致力于将商场打造成家庭遛娃圣地和年轻潮流人群的聚集地，这就需要密集的活动支撑。全年52周，我们保证周周有活动、月月有亮点，周末的PR活动日均大约3场，这些PR活动有力地为场内商户提供了客流。与此同时，我们场内有两个固定舞台也是商户自身SP活动的转化宣传阵地，可以有效助力商户提升经营业绩。

  在此之外，我们紧抓“假日经济”，规划了春节档、店庆月、跨年档等大的营销档期，并加大对重点档期的营销投入，实现了客流与销售的显著提高和爆发。

• 在活动“敏感度”方面，我们会结合当下的社会热点以及圈层客群的文化喜好，策划城市型的引领性营销活动。比如春节档我们在安康首发做了中华英歌舞和火狐的表演，活动带动项目客流增长了58%。

  刚刚结束的店庆档，我们策划了“双星闪耀安康”（徐誉滕安康首唱会、宇树机器人互动秀）的系列活动，带动项目客流增长了96%。

  同时我们针对时下青少年两大文化热圈“K-POP圈”和“二次元圈”双管齐下，建立起安康首个商场自行运营的K-POP粉丝群，多次开展线下K-POP随舞活动，通过极强的文化包容性和舒适自由的舞台氛围，将项目3层逐步打造成了二次元客群的聚集地。

• 在活动“温度”方面，我们通过深度互动体验，强化客群情感联结。比如我们在营销活动中加大了买赠活动的频次，让顾客得到实惠。还策划了请全市人民免费品尝冰激凌、免费吃西瓜等惠民活动。此外，在我们举办的家庭亲子跑、真人抓娃娃等活动中，连续两年都吸引了特别多的孩子热情参与，现场也都是欢乐的海洋。

  今年6月，我们还与安康学院联合打造了“纯粹创想·白T新生”毕业季主题企划。活动创新性地将巨型白T艺术装置与学院学生创意白T作品相结合，成功将商场转化为充满青春活力的艺术展场。同期，针对毕业生，我们创新性地邀请集团人力总监走进安康学院，为即将步入社会的毕业生们进行就业指导讲座。此举不仅彰显了天一集团对本地人才培养的关注与支持，同时也实现了天一城市广场商业价值与社会价值的有机统一。

硬件迭代×商品焕新，构建可持续发展的商业范式

Q:赢商网：购物中心作为推动城市消费和刷新城市形象的重要载体，其发展走向也是城市潮流的风向标。结合这一点，请您介绍下安康天一城市广场未来还会有哪些经营举措。

A:刘永刚：首先，未来我们还会继续坚持“家庭欢聚场”这一定位不动摇，引进更多符合顾客需求的“服务、产品、价格”均好的品牌与产品。

在此基础上，我们将致力扩充项目的体验业态。比如将B2层转型升级为青少年娱乐主场，将原来3300㎡的发现安康调整为数字体育，融入卡丁车、蹦床、保龄球、射箭、VR等娱乐业态，与B1层小儿童业态形成互补联动。同时结合B4层海洋馆的客流优势，构建“小童－青少年－家庭”的全客层娱乐生态，进一步强化项目“家庭欢聚场”这一核心定位。

其次，针对餐饮和零售业态，我们将主打“业态聚能升级计划”。比如我们将B2层美食城调改至高层，与现有特色餐饮品牌形成集群效应，同步引进品质餐饮标杆品牌，构建覆盖大众消费到品质餐饮的全维度餐饮矩阵，全面提升目的性消费客群的餐饮体验层级。

最后，我们还会持续加大对项目硬件设施的投入和优化。近几年，我们已经增加了B2-B1的便捷扶梯，扩大了外广场的活动面积，改善了公共交通动线。下一步，我们会继续针对商场的灯光、垂直动线等进一步优化提升。同时，我们还将联动户外街区，通过“户外街区亮化+室内夜娱品牌”的联动模式，进一步完善项目的夜经济氛围。

赢商观察

安康天一城市广场的突围路径，为下沉市场商业升级提供了极具参考价值的实践样本。从客观条件看，项目占据高新区政策与区位双重红利——地处城市发展主轴，周边交通枢纽与高端住宅密集，天然具备客流基础。但更关键的是其主动构建的“三维运营体系”：

空间维度上，项目通过突破性改造与精细化设计，致力于场景内容再造，以此重构商业空间的体验价值。

客群维度上，其精准锚定“小太阳家庭客群+年轻客群”双核心，分别聚焦前者的亲子需求与后者的社交诉求，通过业态组合的“磁极效应”与消费场景的“阶梯式渗透”，构建全时段、全龄层的消费闭环。

商户维度上，其坚定落实全链条帮扶机制，以商户“经营成功”反哺消费体验升级，实现商业生态的完美闭环。

这一案例生动诠释了下沉市场商业项目的突围之道：既要以“望远镜”把握消费升级的时代浪潮，更需用“显微镜”洞察区域市场的细微脉动。其成功密码在于拒绝“大而全”的盲目扩张，而是以集中优势打透细分市场，同时秉承“共生共荣”的长期主义，构建商户共生生态。

这种“既见森林，又见树木”的运营哲学，正是商业体在下沉市场扎根生长的核心养分。